【管理系统和信息化项目】体系化知识

第一章 信息化知识

1. 信息化基础

• 信息与信息化

• 信息的定义、属性和传输模型

• 控制论 维纳：信息就是信息，既不是物质也不是能量。信息论 香农：信息就是能够用来消除不确定性的东西。本体论层次：只与客体本身因素有关，与主体因素无关；信息就是事物运行状态和状态变化方式的自我描述。认识论层次：从主题立场考察信息层次，既与客体因素有关，也与主体因素有关；信息就是基于主体对该事物的运动状态的具体描述。本体论层次的信息概念因为它的纯客观性而成为最基本的概念。认识论层次的信息概念因为考虑主体因素而成为最适用的概念。认识信息论和本体信息论是相同的，可以通过引入主体或去除主体互相转换。人类认识世界的任务和先决条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转换为认识论信息，为其后的决策提供依据。

• 信息系统的定义和属性

• 信息化的概念

• 信息化是人类社会发展的一个高级进程，它的核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代信息技术的先进社会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力、社会文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。

• 信息技术发展及趋势

• 信息化充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。

• 国家信息化发展战略

• 国家信息化体系要素

• 包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范 6个要素

• 信息化的战略目标

• 2006--2020年期间，我国信息化的战略目标是：综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提升，国民经济和社会信息化取得明显成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息社会奠定坚实基础。①促进经济增长的方式的根本转变。②实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。③提示网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。④增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变革能力和国民信息技术应用能力。

• 信息化的指导思想、基本原则

• 指导思想：坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，坚持以信息带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域的作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国紧急又好又快地发展。

• 我国信息化发展的主要任务和发展重点

• 1.推进国民经济信息化：①推进面“三农“的信息服务②利用信息技术改造和提示传统产业。③加快服务业信息化④鼓励具备条件的地区率先发展知识密集型产业。2.推行电子政务①改善公务服务②加强社会管理③强化综合监管④完善宏观调控。3.建设先进网络文化①加强社会主义先进文化的网上传播②改善公共文化信息服务加强因特网对外宣传和文化交流④建设积极健康的网络文化4.推进社会信息化①加快教育科研信息化②加强医疗卫生信息化建设③完善就业和社会保障信息服务体系④推进社区信息化5.完善综合信息基础设施①推动网络融合②建立和完善普遍服务制度6.加强信息资源开发和利用①建立完善信息资源开发利用体系②加强全社会信息资源管理7.提高信息产业竞争力①突破核心技术与关键技术②培育有核心竞争力的信息产业技术8.建立国家信息安全保障体系9.提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才。

• 1. 1. 电子政务和电子商务
• 电子政务

• 概念和内容

• 电子政务是指政府机构在其管理和服务只能种运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建立一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。电子政务可简单的概括为两方面：①政府部门内部运用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化；②政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率以及促进政务公开。电子政务的内容：①政府间的电子政务②政府对企业的电子政务③政府对公民的电子政务。政府部门的内部网络除了支持政府内部业务之外，页式电子政务的基础。

• 指导思想和原则

• 指导思想：我国电子政务建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。指导原则：①统一规划、加强领导②需求主导，突出重点、③整合资源，拉动产业。④统一标准，保障安全。

• 目标和重点任务

• 目标：“十五”期间，标准同一、功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统建设取得显著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源共享程度明显提高；初步形成电子政务网络与信息安全保障体系，建立规范的培训制度，与电子政务相关的法规和标准逐步完善。这些工作完成后，中国和地方各级党委、政府部门的管理能， 决策能力、应急处理能力、公共服务能力，将得到较大改善和加强，电子政务体系框架将初步形成，成为下一个五年计划其的电子政务发展奠定坚实的基础。

• 主要任务：扎实推进电子政务，围绕提高治国理政能力，统筹协调、合理布局、因地制、整合政府网络资源，构建同一电子政务网络。具体分为如下八个方面①建设和整合同一的电子政务网络。②建立和完善重大业务系统③规划和开发重要政务信息资源。④积极推进公共服务⑤基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。⑥完善电子政务标准化体系⑦加强公务员信息化培训和考核。⑧加快推进电子政务法制建立

• 电子商务

• 定义、作用、体系结构和特点

• 原始：使用电子信息技术工具进行商务活动。凡使用了电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。现代：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。可以认为EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽带。特点：①以基于因特网的现代信息技术、工具为操作平台。②商务活动参与方增多。完整的电子商务，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构和配送中心等机构的加入。相应的，有安全认证体系、信用体系、在线支付体系、现代物流体系及相关法律法规标准规范体系相配套。③商务范围扩大

• 电子商务的类型

• 按照交易对象：企业与企业之间的电子商务（B2B）企业与消费者之间的电子商务（B2C）消费者之间与消费者之间的电子商务（C2C）政府部门与企业之间的电子商务（G2B）

• 发展的支撑保障体系

• ①法律法规体系②标准规范体系③安全认证体系④信用体系在线支付体系⑤现代物流体系⑥技术装备体系⑦服务体系⑧运行监控体系

• 1. 1. 企业信息化
• 企业信息化基础

• 工业和信息化的深度融合

• 铜器替代石器，铁器替代铜器，人类社会的前进总是由生产工具的进步推动的。一个不以企业意志为转移的事实是：信息技术作为崭新的工具已经或正在改变着企业的生方式，改变着企业的生存环境。企业生存环境变化的基本特征是信息的丰富性、流动性和价值化，企业的经营活动越来越需要围绕着信息的获取、传递、共享和应用来展开。企业只有运用信息技术提升传统的生产方式和管理方式，增强信息处理能力，使人、技术和过程三者协调发展，才能不断发展和强化其核心能力，赢得和保持竞争优势.我们不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举、融合、互动、互相促进、共同发展之路。

• 企业信息化的内涵和意义

• 内涵：从历史唯物主义的视角观察，企业信息化是劳动工具的技术进步。概括的说：企业信息化就是：“在企业作业、管理、决策等各个层面，科学计算、控制过程、事物处理、经营管理的各个领域、引进现代信息技术，全面改革管理体制和基址，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。企业信息化结构：①产品（服务）层②作业层③管理层④决策层

• 意义：①有利于形成现代企业制度和WTO形势下提高企业竞争力，现代企业制度的主要内涵是产权清晰，责任明确，政企分开，管理科学，健全决策，执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。企业现代化建立和现代企业制度是相辅相成，互为促进的关系。②有利于形成规模生产和供应链的完善。③有利于企业面向市场和更好的服务于市场。④有利于加速工业化进程。

• 我国企业信息化发展的战略要点

• ①以信息带动工业化②信息化与企业业务全过程的融合、渗透③信息产业发展和企业信息化良性互动④充分发挥企业的引导作用⑤高度重视信息安全⑥企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合因地制宜推进企业信息化

• 企业信息化实践

• 企业资源规划 ERP

• 企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)系统ERP 概念由美国Gartner Group 公司于20 世纪90 年代提出，它是由MRP 逐步演变并结合汁算机技术的快速发展而来的，大致经历了基本MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP 这4 个阶段。20 世纪90 年代，随着计算机技术和管理理论的发展，在MRP 中引入质量管理、设备管理、财务管理和人力资源管理，形成了统一的企业资源计划，即ERP。一般来说，ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。

• 特点：①ERP是统一的集成系统②ERP是面向业务流程的系统③ERP是模块化可配置的④ERP是开放的系统

• 功能：①财会管理②生产控制管理③物流管理④人力资源管理

• 客户关系管理 CRM

• CRM系统时基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。CRM是一个集成化的信息管理系统，它存储了企业现有潜在客户的信息，并且对这些信息进行自动的处理从而产生更人性化的市场管理策略。

• CRM体系结构①CRM三角模型：CRM应用系统以及CRM经营理念组成。

• 功能：①有一个统一的以客户为中心的数据库。②具有整合各种客户联系渠道的能力③能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具，并且在这三者之间实现通信接口，使其中一项业务模块的事件可以触发另一个业务模块中的响应。④具备从大量数据中提取有用信息的能力，即这个信息必须实现基本的数据挖掘模块，从而使其具有一定的商业智能。⑤系统应该具有良好的可扩展性和复用性，即可以实现与其他相应的企业应用之间的无缝整合。

• 供应链管理 SCM

• 关于供应链描述的是传统的是企业间的采购、供应关系，这种观点局限于制造商和供应商之间的关系，忽略外部成员的联系。供应链的现代概念：①核心企业②关于战略伙伴③关于增值链

• 特征：供应链是一个网链结构，有围绕在核心企业周围的以各种关系联系起来的供应商和用户组成。每个企业都是一个结点，结点企业之间是一种需求与供应关系。①交叉性②动态性③复杂性

• 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，有效地控制和管理各种信息流、资金流和物流，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。①以客户为中心②集成化管理（本质）③扩展性管理④合作管理⑤多层次管理

• 企业应用集成

• 1. 1. 商业智能（BI）
• 商业智能的概念

• 通常被理解为将组织中现有数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能的概念于1996 年最早由嘉特纳集团( Gartner Group)提出，嘉特纳集团将商业智能定义为；商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法。包括收集、管理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。

• 主要功能与层次

• 主要功能：①数据仓库：高效的数据存储和访问方式②数据ETL：支持多平台、多数据存储格式③数据统计输出：报表能快速的输出给其他应用程序或者html形式保存④分析功能：可以通过业务规则形成分析内容，并且展示样式丰富，具有一定交互要求，例如预辨或者趋势分析。

• 三层次：①数据报表②多维数据分析③数据挖掘

• 相关技术和软件

• 软件工具：①终端用户查询和报告工具②数据仓库③数据挖掘④OLAP工具

• 1. 1. 智慧城市
• 智慧城市的概念及内涵
• 参考模型
• 智慧城市建设的指导思想、原则和目标
• 智慧城市建设的主要内容

第二章 信息系统服务管理

1. 信息系统服务管理

• 信息系统服务的概念

• 概念:所有以满足企业的业务发展所带来的信息化需求为目的,基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、信息集成服务、技术支持服务等工作，都属于信息服务的范畴。

• 信息系统集成的概念

• 概念：是指从事计算机应用工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务和保障

• 信息系统工程监理的概念

• 概念：是指以在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施监管。

• 1. 1. 资质管理
• 信息系统集成资质管理

• 是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素；计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为一、二、三、四级。①推荐优秀系统集成商②对信息系统集成企业进行资质认证

• 信息系统工程监理资质管理

• 为区别信息系统工程监理单位在实力、能力、条件、业绩等方面的差异以适应信息系统工程由于级别、规模、复杂度、难度、应用范围等方面的区别而产生的不同需求，信息系统工程监理单位分为甲、乙、丙三级。信息系统工程监理资格证书是信息系统工程监理从业的必要条件，而拥有相应数量的、持有信息系统工程监理资格证书的从业人员又是一个企业单位取得信息系统工程监理资质的必要条件。信息系统工程监理资格证书包括高级监理工程师、监理工程师和监理员等。

• 信息技术服务与管理
  1. 1. 信息技术服务与管理
• 信息技术服务的概念

• ITIL（IT Infrastructure Library，IT 基础设施库）于20 世纪80 年伐后期开发，现已成为IT 服务管理在世界范围内事实上的标准。起初ITIL 仅作为英国政府在IT 服务方面的指南；现在，随着众多服务管理公司将ITIL 作为其服务咨询、培训及软件工具支持的基础，这套框架体系己被证实适用于所有产业部门的组织。ITIL 之所以与其他的科学方法不同，在于它只专注于IT 运营领域。如果适当的使用ITIL，它会帮助IT 部门大幅提高IT 服务的质量，延长计算机系统正常运行的时间，加快IT 服务问题解决速度，实现更安全的服务性能等。

• 信息技术服务的管理框架

• IT服务管理(ITSM)的概念和主要内容

• ＩＴＳＭ是一套通过服务级别协议来保证ＩＴ服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和时间。

• ITSM核心思想：IT组织，不管它是企业内部还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。

• 实施ITSM的根本目标：①以客户为中心提供IT服务②提供高质量、低成本IT服务③提供的服务是课准确计价的

• 信息系统审计

• 信息系统的审计是全部审计的一个部分，信息系统审计（IS Audit）目前还没有固定通用的定义，美国信息系统的权威专家Ron Weber将它定义为：手机并评估证据以决定一个计算机系统（信息系统）是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织的目标，同时最经济的使用资源。

• 信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。其关注之处可可被分为如下三类：①可用性：是否能在需要时刻提供服务？是否被保护好以应对各种损失和灾难。②完整性：信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时？能否防止未授权对系统数据和软件的修改③保密性：系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他人开放。

• 信息系统审计的主要组成：①信息系统的管理、规划和组织：评价信息系统②信息系统技术基础设施与操作务实③资产的保护④灾难恢复与业务持续计划⑤应用系统开发、获得、实施与维护⑥业务流程评价与风险管理信息系统审计的依据①一般公认信息系统审计准则。包括职业准则、ISACA公告和职业道德规范，②信息系统的控制目标③其他法律规定。

• ITSS

• 信息技术服务标准：一套IT服务领域的标准库和IT服务的方法论生命周期包括五阶段：①规划设计结点②部署实施阶段③服务运营阶段④持续改进阶段

• 核心要素：定义了IT服务人员、过程、技术和资源组成，并对这些要素进行标准化。

第三章 信息系统集成专业技术知识

1. 信息系统集成

• 是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计开发、实施、服务及保障。
• 特点：①以满足用户需求为根本出发点。②不只是设备选择和供应，更重要的是具有高技术含量的工程过程，要向用户需求提供完全解决方案，其核心是软件。③系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。④系统集成包括技术、管理和商务等各项活动。
• 分类设备系统集成：①智能建筑系统集成（智能小区系统集成）②计算机网络系统集成③安防系统集成应用系统集成：从系统的高度提供符合客户需求的应用系统模式并实现该系统模式的具体技术解决方案和运维方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。应用系统集成又称为行业信息化解决方案集成，已经深入到用户具体业务和应用层面。应用系统集成可以说是hi系统集成的高级阶段。
  1. 1. 信息系统建设
• 生命周期：立项、开发、运维、消亡①立项阶段：概念的形成和需求分析过程  产物（需求规范说明书）②开发阶段：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、实施阶段、系统验收阶段③运维阶段：通过验收后，正式移交给客户，进行运维阶段，长时间的有效运行是检验系统质量的试金石④消亡阶段：用户单位应该在信息系统建设的初期就注意系统消亡条件和时机，以及由此而花费的成本。
• 信息系统开发方法：结构法、原型法、面向对象方法结构法特点：用户至少、严格区分工作阶段、强调开发过程的整体性和全局性、系统开发过程工程化，文档资料标准化。原型法特点：实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便、快速、造价低；原型费雷：抛弃型原型、进化型原型面向对象方法的基本思想：①客观事物是由对象组成的，对象实在原始物基础上抽象的结果。②对象是由属性和操作组成的，其属性反映了对象的数据信息特征，而操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式。③对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法所定义的操作过程来完成的。④对象可以按其属性来归类，借助类的层次结构，子类可以通过继承机制获得其父类的特性。途对象具有封装特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件复用的目的。组合方法：结构化方法和原型法组合应用、结构化方法和面向对象方法组合应用③原型法与面向对象的组合应用
  1. 1. 软件工程
• 软件需求

• 软件需求是一个为解决特定问题而必须由被开发或者被修改的软件展示的特性。特定的软件需求在外延上通常是来自一个组织不同层次的不同人员的需求和来自软件将要在其中运行的环境的需求的复杂组合。基本特性是可验证性。

• 需求分析的过程：①检测和解决需求之间的冲突②发现软件表姐，以及软件与其环境如何交互③详细描述系统需求，以导出软件需求。

• 软件设计、维护与测试

• 软件设计是"定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程"，并得到这个过程的结果。软件设计由两个处于软件需求和软件构造之间的活动组成。软件架构设计：描述软件的结构和组织，表示各种不同的组件。软件详细设计：详细描述各组件，使之能被构造。软件架构是一个描述软件系统的子系统和组件，以及它们之间相互关系的学科。架构师徒定义软件的内部结构。通过视图可以从不同的角度描述软件结构，主要包括逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）模式提供了架构设计的某些方法。模式是”给定上下文中普遍问题的普遍解决方案“，主要涉及设计模式（微观结构模式）和架构模式（宏观架构）

• 软件测试：软件测试是为评价和改进产品质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动。软件测试是针对一个程序的行为ie，在有限测试用例集合上，动态验证能否到达预期的行为，需要选取适当的测试用例。交付后的软件失效的补救措施是由软件维护达成的。软件测试随开发和维护过程，通常在不同的级别上进行，可以在概念上区分三个打的测试阶段：①单元测试②集成测试③系统测试

• 软件维护：需要提供软件支持的全部活动，包括在交付前后的活动。交付前的活动包括：交付后运行的计划和运维计划。交付后的活动包括：软件修改、培训、帮助资料。维护类型：①更正性维护：交付后进行修改，更正发现问题②适应性维护：产品交付后进行修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境可以继续使用③完善性维护：软件产品交付后进行修改，以改进性能和维护性。④预防性维护：软件产品交付后进行修改，以防在软件产品中的潜在错误成为实际错误潜，检测和更正它们。

• 软件复用：是指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用。主要思想：把软件看成是由不同功能的”组件“所组成的有机体，每个组件在设计编写时可以被设计成完成同类工作的通用工具。面向对象的软件开发和软件复用之间的关系是相辅相成的。一方面，面向对象的方法的基本概念、原则与技术提供了实现软件复用的有利条件；另一方面，软件复用技术也对面向对象的软件提供了有利的支持。

• 软件质量保证及质量评价

• IS014598 软件质量：软件特性的综合，软件满足规定或潜在用户需求的能力。也就是说，质量就是遵从用户需求，达到用户满意。ISO09126 软件质量包括”内部质量“、”外部质量“和”使用质量“三部分，也就是说，软件满足规定或潜在用户需求的能力”要从软件的内部、外部和使用中的表现来衡量。软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程①软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。②验证与确认：使用能够定位缺陷并与以后改正的测试技术直接处理软件产品的质量问题。③审计与评审过程包括：管理评审、技术评审、检查走查、审计等。管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配。技术评审的目的是评价软件产品；检查的目的是检测和识别软件产品异常；审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。④

• 软件开发环境

• 软件开发工具是用于辅助软件生命周期过程的基于计算机的工具。

• 软件需求工具：建模工具、需求总追工具

• 软件设计工具：用于创建和检查软件设计，因为软件设计方法的多样性，这类工具的种类很多。

• 软件构造工具：程序编辑器

• 软件测试工具：包括测试生成器、编译器和代码生成器、解释器、调试器等。测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具等

• 软件维护工具：理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）

• 软件配置管理工具：包括追踪工具、版本管理工具和发布工具

• 软件工程管理工具：项目计划和追踪工具、风险管理工具和度量工具。

• 软件工程过程工具：建模工具、管理工具、软件开发环境。

• 软件质量工具：检查工具、分析工具

• 软件过程管理

• 启动和范围定义

• 进行启动软件工程项目的活动并做出决定。通过各种方法来有效地确定软件需求，并从不同的角度评估项目的可行性。一旦可行性建立后，余下的任务就是需求验证和变更流程的规范说明。

• 软件项目计划

• 进行为成功的软件工程作准备而要采取的活动。使用迭代方式制定计划。要点在于评价并确定适当的软件使命周期过程，并完成相关的工作。

• 软件项目实施

• 进行软件工程过程中发生的各种软件工程管理活动。实施项目计划，最重要的是遵循计划，并完成相关工作。

• 评审和审计

• 进行确认软件是否得到满足的验证活动

• 关闭

• 进行软件工程项目完成后的活动。在这一阶段，重新审查项目成功的准则。一旦关闭成立，进行归档、事后分析和过程改进活动。

• 软件工程度量

• 进行在软件工程组织中有效地开发和实现度量的程序。

• 1. 1. 面向对象系统分析与设计
• 基本概念

• 对象：对象是由数据及其操作所组成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装，是构成系统的基本单位，采用计算机语言描述，对象是由一组属性和这组属性进行操作的一组服务构成。三个基本要素：对象标识、对象状态、对象行为。

• 类：类是现实世界中实体的形式化描述，类将该实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫属性、状态或特征，它表现类静态的一面。类的函数也叫功能、操作、服务，表现为类动态的一面。

• 类和对象的关系：对象是类的实际例子。如果将对象比作房子，那么类就是房子的设计图纸。①每一个对象都是某一个类的实例。②每一个类在某一时刻都有零或更多实例。③类是静态，它们的存在、语义和关系在程序执行前就已经定义好了，对象是动态的。它们在程序执行时可以被创建和删除。④类是生成对象的模板

• 抽象：抽象是通过特特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。一个对象是现实世界中一个实体的抽象，一个类是一组对象的抽象。

• 封装：是将相关的概念组成一个单元，然后通过一个名词来引用它。面向对象封装是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问或修改只能通过对象对外的接口进行。

• 继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的特征（attributes）和能力（operations），继承可以分为单继承和多继承，单继承是子类从一个父类继承，多继承中的子类可以从多个父类继承。Java是单继承，而C++允许多继承。

• 多态：多态性是一种方法，这种方法使得在多类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现。多态性使得一个属性或变量在不同的时期可以表示不同类的对象。

• 接口：所谓接口就是说对操作规范的说明。接口知识说明操作应该做什么（What），但是没有定义操作应该做什么（How）。接口可以理解成为类的一个特例，它只规定实现此接口的操作方法，而把真正的实现细节由实现该接口的类去实现。接口在面向对象和设计过程起到了至关重要的桥梁作用，系统分析员通常先把有待实现的功能封装并定义成接口，而后期程序员依据此接口进行编码实现。

• 消息：是对象间交互的手段。

• 组件：组件是软件系统可替换的、物理的组成部分，它封装了实现体（实现某个职能）并提供了一组接口的实现方法。可以认为组件是一个封装的代码模块或者大粒度的运行模块，也可以将组件理解为具有一定功能、能够独立工作或同其他组件组合起来的协同工作的对象。对组件的要求：应该按照可复用的要求进行设计、实现、打包、编写文档。组件应该是内聚的，并具有相当稳定的公开的接口。

• 模式：模式是一条由三部分组成的规则，它表示了以个特定的环境、一个问题和一个解决方案之间的关系。每个模式描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案。这样就能一次又一次的使用该方案而不必做重复劳动。

• 复用：软件复用是指将已有软件及其有效成分用于构建新的软件或系统。组件技术是软件实现复用的关件。

• 可视化建模与统一建模语言。

• 统一建模语言 UML

• 是一个通用的可视化建模语言，它是面向对象分析和设计的一种标准化表示，用于对软件的描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。它记录了对所构造的系统的决定和理解，用于对系统的理解、设计、浏览、配置、维护和信息控制。

• 特征：①不是可视化的程序设计语言，而是可视化的建模语言。②是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示。③不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。④简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。⑤为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。⑥与最好的软件工程实践经验集成。

• UML 中的各种组件和概念之间没有明显的划分界限，但为方便起见，用视图来划分这些概念和组件。视图只是表达系统某一方面特征的UML,建模组件的子集。在每一类视图中使用一种或多种特定的图来可视化地表示视图中的各种概念视图被划分成三个视图域：结构、动态行为和模型管理①结构描述了系统中的结构成员及其相互关系，模型元素包括类、用例、构件和节点。模型元素为研究系统动态行为奠定了基础。结构视图包括静态视图、用例视图和实现视图。②动态行为描述了系统随时间变化的行为。行为用从静态视图中抽取的瞬间值的变化来描述。动态行为视图包括：状态机视图、活动视图、交互视图。③模型管理说明了模型的分层组织结构。包是模型的基本组织单元，特殊的包还包括模型和子系统。

• ①用例图 Use Case Diagram②类图 Class Diagram③对象图 Object Diagram④构件图 Component Diagram⑤部署图 Deployment Diagram⑥状态图 State Diagram⑦序列图 Sequence Diagram⑧协作图 Collaboration Diagram⑨活动图 Activity Diagram

• 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践 ——RUP

• RUP全程为统一软件开发过程。它提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法。它的目标是在可预见的日程和预算的前提下，确保满最终用户需求的高质量产品。

• RUP提高了团队的生产力，对于所有关键开发活动，它为每个团队成员提供了使用准则、模板、工具指导来进行范文的知识基础。而通过对相同知识基础的理解，无论是进行需求分析、设计、测试项目或者配置管理，均能确保全体成员共享相同的知识、过程和开发软件的视图。RUP 能对大部分开发过程提供自动化的工具支持。它们被用来创建和维护软件开发过程（可视化建模、编程、测试等）的各种各样的产物——特别是模型。

• 6个基本最佳实践经验：①迭代式开发②需求管理③使用以组件为中心的软件架构④可视化软件建模⑤验证软件质量⑥控制软件变更

• RUP将周期划分为四个连续阶段：即初始连续阶段、细化阶段、构造阶段、交付阶段。

• 面向对象系统分析

• 概念

• 面向对象的系统分析阶段将运用面向对象的方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务规模，形成对客观世界和业务本身的正确认识。

• 面向对象的分析模型

• 由用例模型、类、对象模型、对象、关系模型和对象-行为模型组成

• 用例模型：一个用例模型由若干幅用例图组成，用例描述了用户与系统之间的交互，其重点是系统为用户做什么。用例模型描述全部的系统功能行为。

• 类对象模型：描述系统所涉及的全部类以及对象。每个类和对象都通过属性、操作和调研者来进一步描述

• 对象关系模型：描述对象之间的静态关系，同时定义了系统中所有重要的消息路径，它也可以具体化到对象属、操作者和协作者。对象关系模型包括类图、对象图。

• 对象行为模型

• 描述了系统的动态行为。对象-行为模型包括状态图、顺序图、协作图和活动图。

• 面向对象的分析方法

• 面向对象分析的主要目标：

• ①建立用户需求②建立创建软件设计的基础③定义软件完成后可被确认的一组需求。

• 面向对象分析的步骤

• ①发现角色/参与者②发现用例③建立用例模型 use case model④进行领域分析⑤建立对象关系模型⑥建立对象行为模型⑦建立功能模型

• 面向对象系统设计

• 概念

• 面向对象的系统设计阶段对分析阶段给出的问题域模型，用面向对象的方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能。

• 主要内容

• 设计阶段主要包括用例设计、类设计和子系统设计

• 用例设计:①利用交互改进用例实现②调整对设计类的操作需求③调整对于系统和它们的接口的操作需求④调整对封装体的操作需求

• 类设计：①确保类可为用例实现提供必须的行为②确保提供充足的信息来明确无误的实施类③处理和类有关的非功能性需求④包含用于类的设计机制

• 子系统设计：①用所包含类的协作来定义在于系统接口中指定的行为②记录于系统的内部结构③定义子系统接口和包含类之间的实现关系④确定对其他子系统的依赖关系

• 1. 1. 软件架构
• 定义

• 将软件系统划分成多个模块，明确各个模块之间的相互作用，组合起来实现系统的全部特性，就是系统的架构。通常将一些经过实践证明的、可重复使用的软件架构设计策略总结成架构模式①软件架构是一个程序或者系统的构件的结构、构件间的关系以及控制构件设计演化 的原则和方针。②一个系统的软件架构由一组构件、构件间的连接件、构件和连接件的配置以及如何结合在一起的约束限制的描述组成。③在算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成了新的问题。结构问题包括总体组织结构和全局控制结构、通信、同步和数据访问的协议、设计元素的功能分配、物理分布、设计元素的组成、可扩展性与性能、备选设计的选择等。④软件架构所关心的是软件构件及软件构件间的组织结构、约束和关系，是对系统的组成、系统结构及系统如何工作的较为宏观的描述。

• 典型架构

• 软件架构模式描述了某一特定的应用领域中系统的组织方式，它放映了领域中众多系统所共有的结构和语义特性，描述了如何将各个模块和子系统有效组织成一个完整的系统。

• 1.管道、过滤器模式

• 每一组构件都有一组输入，输出，构件读取输入流的数据流，经过内部处理后，产生输出数据流。该过程主要完成输入流的变换及增量计算。通常，将这里的构件称为过滤器，其中的连接器就像是数据流传输的管道，将一个过滤器的输出传送到另一个过滤器的输入管道，过滤器输出的正确性并不依赖与过滤器进行增量计算过程的顺序

• 优点：①体现了各功能模块的“黑盘”特性及高内聚、低耦合的特点。②可以将整个系统的输入，输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。③支持软件功能模块的重用。④便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。⑤支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测。⑥支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。缺点：①通常导致系统处理过程的成批操作。②需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。③可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了系统具体实现的复杂性。

• 面向对象模式

• 面向对象模式建立在数据抽象和面向对象的基础上，将数据的表示方法及其相应操作封装在一个抽象数据类型或对象中。面向对象模式的典型应用是基于构件的软件开发（Component-Based Development，CBD）

• 优点：①高度模块化②封装功能实现了数据隐藏③继承性提供了一种实现代码共享的手段④提供了系统的灵活性，便于维护及扩充

• 缺点：对象之间的调用需要知道对象的标识。如果对象标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运作

• 事件驱动模式

• 构件并不直接调用过程，而是触发一个或多个事件。系统中的其他构件可以注册相关事件，触发一个事件时，系统会自动调用注册了该事件的构件过程，即触发事件会导致另一构件中过程的调用。主要特点是：触发者并不知道哪些构件会受到事件的影响，且不能假定构件的处理顺序，甚至不知道会调用哪些过程，使用事件驱动模式的典型系统包括各种图形界面工具。

• 优点：①支持软件重用，容易实现并发处理②具有良好的可扩展性，通过注册可引入新的构件，而不影响现有构件。③可以简化客户代码缺点：①构件削弱了自身对系统的控制能力。一个构件触发事件时，并不能确定响应该事件的其他构件及各构件的执行顺序。②不能很好的解决数据交换的问题③是系统各构件的逻辑关系变得更加复杂

• 分层模式

• 采用层次化组织的方式，每一层都是为上一层服务，并使用下一层提供的功能。这种模式允许将一个复杂问题逐步分层实现。层次模式中的每一层最多之影响两层，只要给相邻提供相同的接口，就允许每层用不同的方法实现，可以充分支持软件复用。分层模式的典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型。

• 优点：①有助于把复杂的问题按功能分解，使整体设计更为清晰。②支持系统设计的逐级抽象。③较好的可扩展性④支持复用缺点:①并不是每个系统都可以很容易的划分出层次来；同时，各层功能的划分也没有一个统一的、正确的抽象方法。②层次的个数过多，系统的性能会下降。

• 知识库模式

• 采用两个不同的软件：中央数据结构构件说明当前状态，独立构件在中央数据存储上执行，中央数据构件与独立的外部构件间的相互作用是系统的主要问题。知识库由两种不同的控制策略，如果输入流触发进程执行选择，基于传统数据库型的知识库模式；如果中央数据结构的当前状态触发进程执行的选择，则为基于黑板系统的知识库模式。黑板系统的典型应用是信号处理领域，如语言和模式识别

• 黑板系统的三个组成部分① 知识源：包含独立的、与应用程序相关的只是，知识源之间不直接进行通讯，他们之间的交互只通过黑板来完成。②黑板数据结构：按照与应用程序相关的层次来组织并解决问题的数据，知识源通过不断地改变黑板数据来解决问题③控制：完全由黑板的状态驱动，黑板状态的改变决定了需要使用的特定知识

• 客户机/服务器模式

• C/S模式是基于资源不对等，为实现共享而提出的。C/S模式将应用一分为二，服务器（后台）负责处理数据管理，客户机完成与用户的交互。C/S模式具有强大的数据操作和事务处理能力。

• 优点：① 客户机与服务器分离，允许网络分布操作，二者的开发也可分开同时进行。②一个服务器可以服务于多个客户机缺点：①客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统的运作瓶颈，服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大的影响。②如果服务器机器界面定义有改变，客户机也要做相应改变。③二层C/S模式采用单一服务器且与局域网为中心，难以扩展至广域网或Internet④数据库安全性不好，客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性收到威胁。C/S模式适用于分布式系统，得到了广泛应用，为了解决C/S模式模式中客户端的问题，发展形成了浏览器服务器模式B/S模式。

• 软件架构设计方法

• 软件架构设计是动态的，设计的初期并不能完全记录下来，这与建筑设计不同，由于架构设计伴随着整个项目的进行，因此整个过程一定要把握架构设计的目标。

• 软件架构的总体目标如下：① 最大化复用：复用包括构件的复用和设计模式的使用的多个方面。②复杂问题简单化：这也是中间件或多层技术的根本目标。在设计过程中，如果需要多个类协调完成某些功能时，应能正确的使用适当的设计模式。③灵魂的扩展性：灵活的扩展性使得用户可以在架构上进行二次开发或更加具体的开发。

• 模式和系统架构有很大的相似性，都是处理一些抽象概念间的关系，但是二者有很大的不同。模式是领域无关的，解决某些抽象问题，而系统架构则针对要解决的实际问题，是领域相关的。可以通过对问题领域的分析、分解找到解决问题相匹配的模式，把各种模式结合在一起构建整个系统架构。

• 软件架构的分析与评估

• 对于目前广泛使用分布式应用，其软件架构需要考虑如下问题：①关系数据库与对象数据库的选择问题：应尽量采用关系型数据库。关系型数据库本身已较为成熟，并且有很好的第三方厂商工具的知识。对象数据库没有关系数据库系统成熟，设计出的系统可移植性差。②用户界面选择使用HTML，HTML界面的开发和维护比起图形界面应用程序更容易，此外，HTML使用的HTTP协议可以穿越防火墙，解决Internet应用中的一个重要问题。③灵活性和性能的考虑：开发系统前，需要权衡独立于厂商抽象定义所提供的灵活性和特定厂商产品带来的性能。④技术的选择：选择成熟的技术可以规避项目风险，掌握技术不仅需要理解技术以及怎么运用，还需要理解技术的适用范围和局限性。⑤聘请经验丰富的软件架构设计师，可以有效的保证项目的成功。

• 软件中间件

• 概念

• 为解决分布系统的异构问题，人们提出中间件（Middleware）概念中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用中间的通用服务。这些服务具有标准的程序接口和协议。不同的硬件及操作系统平台，可以有符合接口和协议规范的多种实现。

• 特点

• 中间件是一种独立的系统软件或者服务程序，可以帮助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源。它位于客户端/服务器的操作系统hi上，管理计算机资源和网络通信。其主要目的是实现应用与平台的无关性。满足大量应用需要、运行于多种硬件与操作系统平台、支持分布计算、提供跨网络硬件，操作系统平台的应用或服务的透明交互、支持标准的协议、支持标准的接口。

• 分类

• 数据库访问中间件

• 数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型的技术如Windows平台的ODBC和Java的JDBC

• 远程过程调用

• Remote Procedure Call RPC，是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。一个应用程序使用RPC来”远程“执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。事实上RPC应用分为两个部分：服务器和客户机，服务器提供一个或多个远程过程；客户机向服务器发出远程调用。服务器和客户机可以位于同一台计算机，也可以位于不同的计算机，甚至可以运行不同的操作系统上。RPC所提供的是基于过程的服务访问，客户机与服务器进行直接连接，没有中间机构来处理请求，因此也具有一定的局限性。

• 面向消息中间件

• Message-Oriented Middleware，MOM）利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并可基于数据通信进行分布系统的集成。通过提供消息传递和消息排队模型，可在分布环境下扩展进程间的通信，并支持多种通讯协议、语言、应用程序、硬件和软件平台。典型的产品如IBM的MQSeries。通过使用MOM，通信双方的程序（称其为消息客户程序）可以在不同的时间运行，程序不在网络上直接通话，而是间接的将消息放入MOM服务器的消息机制中。因为程序间没有直接的联系，所以它们不必同时运行；消息放入适当的队列时，目标程序不需要正在运行；即使目标程序在运行，也不意味着要立即处理该消息。消息客户程序之间通过将消息放入消息队列或者在从消息队列去除消息来进行通讯。客户程序不直接与其他程序通讯，避免了网络通讯的复杂性。消息队列和网络通信的维护工作由MOM完成。

• 分布式对象中间件

• 随着对象技术与分布式计算技术的发展，两者相互结合形成了分布式对象技术，并发展出当局软件技术的主流方向。典型的产品如OMG的CORBA，SUN的RIVU/EJB 、Microsoft的DCOM等。

• 事务中间件

• 也称事务处理监控器（Transaction Processing Monitor，TPM）最早出现在大型机上，为其提供支持大规模事务处理的可靠运行环境。随着分布计算技术发展，发布应用系统对大规模的处理也提出了需求。事务处理监控程序位于客户和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，且提高系统的整体性能。典型产品如BEA的Tuxedo，今年还出现了新一类产品，即对象事务监控器（Object Transaction Monitor，OTM），可以保证分布式对象的事务完整性，支持EJB的J2EE应用服务器就属于该类产品。事务处理监控器在操作系统之上提供了一组服务，可以对客户请求进行管理并为其分配相应的服务进程，使用服务器在有限的系统资源下能够高效的为大量客户提供服务。

• 1. 1. 典型应用集成技术
• 数据库与数据仓库技术

• 传统数据库技术以单一的数据资源数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作，主要由操作型处理和分析型处理两类。操作型处理也称为事务处理，指的是对联机数据库的日常操作，通常时对数据库的查修和修改，主要为企业的特定应用服务，强调处理的响应时间，数据的安全性和完整性等。分析型处理则用于管理人员的决策分析，经常要访问大量的历史数据。传统数据库系统主要强调的是优化企业的日常事务处理工作，难以实现对数据分析处理要求，无法满足多样化需求，因此操作型处理和分析型处理的分离成为必然。

• 数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。①数据仓库用于决策支持，面向分析型数据处理。②数据仓库是对多个异构数据源的有效集成。集成后按主题重组，且存在放在数据仓库的数据一般不再修改。

• 与操作数据库相比，数据仓库的主要特点如下:①面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统之间各自分离，而数据仓库中的数据按主题进行组织，主题指的是用户使用数据仓库进行决策时关心的某些方面，一个主题通常与多个操作型系统相关。②集成：面向事务处理的操作型数据库通常与某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，并且往往时异构的。而数据仓库中的数据是在对原有分散的数据库数据抽取、清理的基础上经过系统加工、汇总和整理得到的，消除了源数据中的不一致性，保证数据仓库内的信息是整个企业的一致性的全局信息。③相对稳定:操作型数据库中的数据通常是实时更新的，数据根据需要即使发生变化。而数据仓库的数据主要供企业分析之用，所涉及的数据操作主要是数据查询，只是少量的修改和删除操作，通常只需要定期加载、刷新。④反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据，而数据仓库的数据通常包含历史信息，可以对企业的发展历程和未来趋势做出定量分析和预测。

• 数据仓库的建设：是以现有企业业务系统和大量业务数据的积累为基础的。数据仓库系统的结构通常包含4各层次①数据源是数据仓库系统的基础，通常包括企业内部和外部信息。内部信息包括存放于数据库中的各种业务处理数据和各类文档数据。外部信息包括各类法律法规、市场信息和竞争对手的信息等。②数据的存储与管理是整个数据仓库的核心。数据仓库的组织管理方式决定了其对外部数据的表现形式。需要根据数据仓库的特点决定所采用的产品和技术。数据仓库按照数据的覆盖范围分为企业级数据仓库和部门及数据仓库（通常称为数据集市）两个。③OLAP服务器对分析需要的数据进行有效集成。按照多维模型组织，以便进行多角度、多层次的分析，并发现趋势。具体实现可以分为ROLAP、MOLAP和HOLAP。ROLAP的基本数据和聚合数据均存在放在关系数据库中。MOLAP的基本数据和聚合数据均存放在多维数据库中；HOLAP的基本数据存放在关系数据库中。聚合数据存放在多维数据库中。④前端工具主要包括各种报表工具、查询工具、数据分析工具、数据挖掘工具以及各种基于数据仓库或数据集市的应用开发工具。其中数据分析工具主要针对OLAP服务器，报表工具、数据挖掘工具主要针对数据仓库。

• Web Service 技术

• Web服务（Web Service）定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTPS协议传送XML表示封装的内容。Web服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simple Object Access Protocol，SOAP）用于描述服务的Web服务描述言语（Web Services Description Language，WSDL）、用于Web服务的注册的同意描述、发现及集成（Universal Description Discovery and Integration，UDDI）用于数据交互的XML。

• Web服务的主要目标是跨平台的操作性，适用使用Web Services的情况如下：①跨防火墙②应用程序集成③B2B集成④软件充裕在某些情况下，Web服务也可能会降低应用程序的性能。不适用：①单机应用程序：只与运行在本地机器上的其他程序进行通信的桌面应用程序。②局域网上的同构应用程序：使用同一种语言开发的在相同平台的同一个局域网中运行的应用程序直接通过TCP 等协议调用，会更有效。

• J2EE架构、 .NET 架构

• Java 2 Platform Enterprise Edition

• 是Sun公司主导、被厂商共同制定并得到广泛认可的工业标准。J2EE应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器自己处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。

• 技术规范四部分：①J2EE平台：运行 J2EE应用的环境标准，由一组J2EE规范组成。②J2EE应用编程模型：用于开发多层次客户应用程序的标准设计模型，由Sun提供应用蓝图③J2EE兼容测试套件：用来检测产品是否同J2EE平台兼容。④J2EE参考实现：与平台规范同时提供的、实现J2EE平台基本功能的J2EE服务器运行环境J2EE应用服务器运行环境包括构件（Component）、容器（Container）及服务（Services)三部分。构件是表示应用逻辑的代码：容器时构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。

• J2EE规范包含了一系列构件及服务技术规范：①JNDI：Java命名和目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字②Servlet:Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的Web应用。③JSP：Java Servlet的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML和XML页面更加容易。④EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。EJB在应用服务器的EJB容器内运行，由容器提供所有基本的中间层服务，如事务管理、安全远程客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等。⑤JCA:J2EE连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。⑥JDBC：Java数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。⑦JMS：Java消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。⑧JTA：Java事务编程接口，提供分布事务的高级管理规范。⑨JavaMail：提供与邮件系统的接口。⑩：RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。

• .NET 架构

• 是一组基于开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术和服务。①.NET开发通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET开发框架的最底层，是该框架的基础，它为多种语言提供统一的运行环境、统一的编程模型。②基础类库（Base Class Library）给开发人员提供了一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口，使开发人员能够有效、快速的构建基于下一代互联网网络应用。③ADO.NET技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。ADO.NET提供了对XML的强大支持，为XML称为.NET中数据交互的统一格式提供了基础。同时引入了DataSet的概念，页内存数据缓冲区中提供数据的关系试图，使得数据不论是来自数据库还是XML文档，都可以用一个统一的编程模型来创建和使用。提供了程序的交互性和可扩展性，尤其适合分布式的应用场合。④ASP.NET 是.NET 中的网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。⑤传统的Win Form仍是.NET不可或缺的一部分

• J2EE 与.NET 都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE 平台是业界标准，有超过50家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET 是微软自己的产品系列，而非业界标准。这使二者在实现技术及应用等各方面均有很多不同之处。

• 工作技术流

• 工作流 Workflow就是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流主要解决：为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。工作流管理系统（Workflow Management System,WFMS）的主要功能是通过计算机技术支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。工作流需要依靠工作流管理来实现。

• 构件及其在系统集成项目中的重要性

• 构件技术就是利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户直接去操作的细节进行了封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节。这个封装体就被称为构件。为了完成某一规则的封装，可以用任何支持构件的编写的工具来完成，而最终完成的构件则与语言本身已经没有任何关系，甚至可以实现跨平台。对于我们而言，它就是实现了某些功能的、有输入和输出接口的黑匣子。

• 常用构件标准

• COM/DCOM/COM+

• COM是一个开放的组件标准，具有很强的扩充和扩展能力。COM把组件的概念融入到Windows系统中。DCOM在COM的基础上添加了许多功能和特性，包括事务特性、安全模型、管理和配置等，使COM称为一个完成的组件架构。COM+将COM、DCOM和MTS形成一个全新的、功能强大的组件架构。

• DCOM使基于客户机和服务器模型的，客户程序和构件程序是相对的，进行功能请求调用的是客户程序而响应该请求的构件程序。构件程序也可以作为客户程序去调用其他构件程序。

• COM+底层结构仍然以COM为基础，它几乎包含COM的所有内容。COM+尝到了一种新概念，它把COM组件软件提升到应用层而不再是底层软件结构，它通过操作系统的各种支持，使组件对象模型建立在应用层上，把所有组件的底层细节留给操作系统

• CORBA

• Common Object Request Broker Architecture，公共对象请求代理架构）使由OMG组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。是OMG为解决分布式处理环境（Distributed Computing Environment，DCE）中硬件和软件系统互联而提出的一种解决方法。Object Management Architecture，OMA）参考模型，该模型描述了OMG规范所遵循的概念化的基础结构。OMA对象由请求代理ORB、对象服务、公共设施、域接口和应用接口这几个部分组成，核心部分是ORB

• EJB

• 用于封装业务，而业务可分为业务实体和业务过程。在J2EE模型中，中间层的业务功能通过EJB构件实现，使用JSP实现业务逻辑处理结果的动态发布，构成动态的HTML页面，中间层也可以使用Servlet实现更灵活的动态页面。EJB组件存活在EJB容器中，客户应用程序通过其业务和主接口访问它们。主接口封装构件的生命周期方法（创建、破坏、查找）客户使用EJB 组件的主接口来获取对EJB 组件的业务接口的引用；实现类是真正的分布式对象，在运行时被实例化 客户端对业务接口的调用实际是对实现类的访问。

• 1. 1. 计算机网络知识
• 网络技术标准与协议

• 约定好的通信方式，即协议。

• NETBEUI

• 是为IBM开发的非路由协议，用于携带NETBIOS通信，它缺乏路由和网络层寻址功能，即是其最大优点也是最大缺点。因为它不需要附加网络地址和网络层头尾，所以很快并很有效且适用于只有单个网络或整个环境都桥接起来的小工作组环境。唯一地址是MAC

• IPX/SPX

• IPX是NOVELL用于NETWARE客户端服务器的协议群组，IPX具有完全路由能力，可用于大型企业网。

• TCP/IP

• TCP/IP允许与Internet完全的连接。TCP/IP同时具备了可扩展性和可靠性的需求。但牺牲了速度和效率。

• Internet技术的应用

• ARPAnet,从军事科研领域到社会生活的方方面面困扰：安全性

• 网络分类

• 按范围

• ①局域网（Local Area Network，LAN）Ethernet以太网、Token King（令牌环网）、FDDI（光纤分布式接口网络）ATM（异步传输模式网）以及WLAN无线局域网②城域网 采用IEEE82.6标准，如电话网、城域远程教育；模式①SDH多业务平台、SDH网络资源②弹性分组环多业务平台。③电信级以太网多业务平台③广域网 Wide Area Network，WAN）通过接口信息处理（Interface Message Processing，IMP）协议和线路连接起来构成网状结构，解决寻径问题。因为这种连接用户多，总出口带宽有限，所有用户的终端速率一般很低。④因特网 最大的网络，最大特点就是不确定性，优点是信息量大，传播广

• 按拓扑结构

• ①总线型②星形拓扑结构 ，又称集中式网络③环形拓扑结构

• 网络管理

• 主要工作

• 网络设备管理

• 要管理网络设备，就必须知道网络在物理上是如何连接起来的，网络中的终端如何与另一终端实现互访与通信网络管理员对网络设备的管理主要是对路由器、交换机及线路的管理

• 服务器的管理

• 服务器是一种特殊的计算机，它是网络中为端计算机提供各种服务的高性能计算机。一般来说一个网络中需要建立多个服务器方能提供不同的服务需求，一般网络需要的服务器主要由：①Web服务器、②E-Mial服务器③FTP服务器④DNS服务器⑤Proxy代理服务器⑥数据库服务器

• 资源的管理

• ①IP地址资源②域名资源和硬盘资源等，只有管理好这些资源才能够让网络为用户提供更好的服务。

• 用户管理

• 包括添加或删除用户、授予用户一定的访问权限，分配不限级别的资源给不同的用户，并保证网络的安全。

• OSI网络管理标准中网络管理的五大功能

• 配置管理

• 自动发现网络拓扑结构，构造和维护网络系统的配置。

• 性能管理

• 采集、分析网络对象的性能数据，检测网络对象的性能，对网络线路质量进行分析。

• 故障管理

• 过滤、归并网络事件，有效地发现、定位网络故障，给出排错建议与排错工具，形成整套的故障发现、处理机制。

• 安全管理

• 结合使用用户认证、访问控制、数据传输、存储的保密与完整性机制，以保证网络管理系统本身的安全。维护系统日志，使系统的使用和网络对象的修改有据可查，控制对网络资源的访问。

• 计费管理

• 对网际互联设备按IP地址的双向流量统计，产生多种信息统计报告及流量对比，并提供网络计费工具，yi'bian

• 桌面管理

• 近来新出现的，主要由如下功能：①桌面资产统计：统计办公网络中所有计算机硬件资产信息，可根据用户需求定制开发企业的资产管系统。而根据桌面的安全漏洞下载最新补丁包，进行补丁的分发、安装。③可自动分发、安装商用程序，实现终端标准化。④可自动对客户端进行操作系统部署，客户端无需手动安装。⑤服务器监控软件的使用频率，统计软件资产利用率。⑥对客户端的故障问题进行远程故障排除，降低解决问题的事件。⑦可定制报表开发：手工定制生成资产统计报表、软件或补丁分发管理报表。

• 网络服务器

• 种类

• 文件服务器：提供资源共享

• 数据库服务器：绝大多数的C/S应用系统使数据库系统。

• Internet & Intranet通用服务器：特点使异构网络环境下统一简化客户端平台和广域网互通互联基础上的信息发布、采集、利用和高度资源共享，是现阶段用户最多的网络服务应用类型。主要包括Web（WWW）、E-mail、DNS、目录服务等服务应用。

• 应用服务器：其中一类是基于B/S结构的Web应用服务器，通过采用中间件和通用数据库接口构造和运行Web应用系统，其后端是数据库服务器，客户端则是浏览器。另一类是被称为专用服务器或者是功能服务器：是按照服务器所提供的功能来划分的，比如CAD服务器、视频点播服务器、流媒体点播服务器、电视会议服务器、打印服务器等。专用服务器通常是在通用的服务器硬件平台上安装相应的应用服务器软件并根据特定功能进行一定程度的优化，使其在完成特定功能时发挥较高的性能，且无需进行复杂的专门配置。

• 网络交换技术发展经历的四阶段

• 电路交换技术

• 公众电话网（PSTN网）和移动网（包括GSM网和CDMA网）采用的都是电路交互技术，他的特点是采用面向连接的方式，双方通信前，需要建立一条固定带宽的通信电路，直到通信结束才会释放占用所分配的资源。并在在电路的建立和释放过程中都需要利用相关的信令协议。优点：实时性强，时延小，交换设备成本低，缺点是容易被占线。

• 报文交换技术

• 报文交换技术与分组交互技术类似，也是采用存储转发机制，但保温交互是以报文作为传送单元，由于报文长度差异大，长报文可能导致很大的时延。在实际应用中，报文交换主要用与传输短报文、实时性要求较低的通信业务，如公用电报网。

• 分组交换技术

• 主要适用于传送和语音相关的业务，这种网络交换方式对于数据业务而言，有着很大的局限性。它的基本特点是面向无连接而采用存储转发的方式，将需要传送的数据按照一定的长度分割成许多小段数据，并在数据之前增加用于选路和校验等功能的字段，作为数据传输的基本单元即分组。分组交换技术在通信之前之前不需要建立连接，分组交换电路交换的电路利用率高，但时延较大。

• ATM技术

• 综合电路交互和分组交换的优点，提出了一种全新的技术-异步传输模式（Asynchronous Transfer Mode，ATM），ATM技术将面向连接机制与分组机制相结合，在通信前需要根据用户的要求建立一定带宽的连接，但是该连接并不独占物理通道。而是和其他连接复用某个物理通道，，同时所有的信息被分割并封装成固定的长度分组在网络中传送和交互。另一特点就是提出了保证Qos的完备机制，同时由于光纤通信提供了低误码率的传输通道，所以可以将流量控制和差错控制移到用户端，网络只负责信息的交换和传送。非常适合高速数据业务，但是ATM机造价高

• IP电话

• 使用IP技术传送语音电话

• 软交换技术

• 基本含义就是将呼叫控制功能从媒体网关（传输层）中分离出来， 通过软件实现基本呼叫控制功能

• 网络存储技术

• 网络存储模式

• 直接连接存储（Direct Attached Storage,DAS)、网络连接存储（Network Attached Storage，NAS）、存储区域网络（Storage Area Network，SAN）是现有存储的三大模式①DAS：存储器与服务器直接连接，一般通过标准接口，如小型计算机系统接口（SCSI）等。DAS产品主要包括磁盘、磁带库和光存储等产品。②NAS：将存储设备通过标准的网络拓扑结构（如以太网）连接到一系列计算机上。NAS是一种既有强大存储能力又有相当灵活性的存储结构，它的重点在于帮助工作组和部门级机构解决迅速增加存储容量的需求。产品如存储器件（磁盘阵列、磁带库）和集成在一起的简易服务器，真正的即插即用的。③SAN：是采用高速的光纤作为传输介质的网络存储技术。它将存储系统网络化，实现了高速共享存储以及块数据访问的目的。作为独立于服务器网络系统之外，几乎拥有无线存储扩展能力。

• 无线网络技术

• 通常用于无线网络的设备包括：便携式计算机、掌上电脑、移动电话等。无线网络根据数据发送的距离分为：①无线局域网②无线广域网③无线城域网④无线个人网

• 光网络技术

• 目前，传统的电信网正在融合各种先进的网络技术，向下一代公用通信网络演进，光网络正是实现这种演进的重要基础网络平台。

• 网络接入技术

• 概念

• 网络接入Network Access 就是通过一定的方式和工具将用户网络设备（如PC、机顶盒、移动电话）连接到网络上

• 接入方式

• 拨号接入

• ①使用56Kb/s调制解调器通过公共电话网（PSTN）拨号，通常上行和下行速率一句线路状态自动适配调整为28.8Kb/s、33.6Kb/s、45Kb/s。等②使用ISDN终端适配器（TA）通过ISDN（2B+D）网络拨号，如果指定使用一个B通道,则达到64Kb/s速率，如果用2B通道，可达到128Kb/s速率。

• 专线接入

• ①DDN专线，速度为64Kb/s~2MB/s，其租用价格只有单位用户才能承受的起。②GPRS和3G技术，是移动电话的相关技术，号称能是可在线，但不太适合家庭的日常使用。

• 宽带网络接入技术

• ①数字用户环路DSL（Digital Subscriber Loop）②无源光网络接入：光纤入户③Cable Modem接入④以太网接入⑤光纤接入，即常说的光纤到路边（FTTC），光纤到大楼（FTTB），光纤到住户（FTTH）⑥无线网络接入

• 综合布线、机房工程

• 综合布线

• 概念及准则

• 综合布线系统（Premises Distribution System，PDS）是楼宇和小区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电话、计算机、会议电视和监视电视等设备的结构化信息传输信息。遵循EIA/TLA 568A，即Commercial Building Telecommunications Wiring Standard。

• 综合布线系统的范围

• 主要有单幢建筑和建筑群体两种：①单幢建筑中的综合布线系统工程范围，一般是指在整幢建筑内部铺设的通信线路，还应包括引出建筑物的通信线路。如建筑物内的管道、槽道系统、通信电缆等。②建筑群体因建筑署幢数不一而规模不同，但综合布线系统的工程范围除了包括每幢建筑内的通信线路外，还需包括各建筑之间相互连接的通信线路。我国颁布的通信行业标准《大楼通信综合布线系统 D/T926》的适用范围是跨越距离不超过3000米、建筑总面积不超过100万平方米的不限区域，区域内的人员为50~5w人.

• 综合布线系统的适用场景和服务对象

• 综合布线系统的适用场合和服务对象包括：商业贸易类型，如商务贸易中心、金融机构、高级宾馆饭店、股票证券市场和高级商城大厦等高层建筑：综合办公类型、如政府机关等等

• 机房工程

• 概念及要求

• 根据用户提出的技术要求，对改建机房的建筑物进行实地勘查，依据国家有关标准和规范，结合所建计算机系统运行特点进行总体设计。总体设计方案以业务完善技术规范，安全可靠为主，确保系统安全可靠的运行。在选材投资方面根据功能及设备要求区别对待，并满足用户的特殊要求，做到投资有重点，保证计算机场地工作人员的身心健康，延长计算机系统的使用寿命。

• 设计原则

• 机房的设计必须满足当前的各项业务需求应用，又面向未来快速增长的发展需求，因此必须是高质量的、灵活的、开放的。①实用性和先进性②安全可靠性③灵活性和可扩展性④标准化⑤经济性⑥可观理性

• 网络规划原则、设计及实施原则

• 网络规划原则

• ①实用性原则②开放性原则③先进性原则

• 设计实施原则

• ①可靠性原则②安全性原则③高效性原则④可扩展性原则

第四章 项目管理的一般知识

1. 什么是项目

• 定义

• 未达到特定的目的，使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指定完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。

• 项目目标

• 项目目标的概念

• 项目目标包括成果性目标和约束性目标①约束性目标也叫管理性目标：是指项目成果性目标需要的事件、成本以及要求满足的质量。项目的成果性目标有时也称为项目目标：是指通过项目开发的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目的目标要遵守SMART原则：即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量的）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）

• 项目目标的特性

• ①项目的目标具有不同的优先级②项目目标具有层次性

• 项目的特点

• ①临时性:有确定的开始和结束时间②独特性：提供某一独特产品、服务或成果③渐进明细：项目的成果性目标是逐步来完成的。

• 信息系统集成项目的特点

• 所谓信息系统集成项目:就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件应用集成为实用的信息系统的过程指导方法是：总体规划、分步实施①信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点②客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。③系统集成布式选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。④系统集成与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它更多体现的是设计、调试与开发，是高技术行为。⑤系统工程。系统包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应"一把手“挂帅、多方密切合作⑥项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术要求较高。⑦强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在。

• 项目与日常运营

• 运营也叫日常业务：他是一个组织内重复发生或者说经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。项目和运营有许多共同特征：①需要有人来完成②受制于有限资源③需要进行计划、执行和控制两者的主要区别在；运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。根本区别：一个项目的目标是达到这一目标从而结束项目。而运营的目标是为了维持这一业务。

• 项目和战略

• ①市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案的实施）②业务需求③或应某各客户要求开发的项目

• 项目管理的定义及其知识范围

• 项目管理是在项目中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。核心知识域包含：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。保障域包含：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含：变更管理与沟通管理过程域包含：科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾。而其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

• 项目管理需要的专业知识

• ①项目管理知识体系②项目应用领域的知识、标准和规定③项目环境知识④通用的管理知识和技能⑤软技能或人际关系技能⑥经验、知识、工具和技术

• 项目管理学科的产生和发展

• 现代项目管理学科是从：甘特图、关键路径法、计划评审技术的基础上迅速发展起来的融合了后来发展起来的工作分解结构（WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和净值分析技术EV，形成了一门关于项目成本、时间、人力资源控制的管理学科。

• IPMA和IPMP

• 国际项目管理协会 IPMA 。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA 则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。国际项目管理资质标准 ICB是IPMA建立的知识体系。国际项目管理专业资质认证 IPMP，是IPMA在全球推行司机管理专业资质认证体系的总称①A级证书是认证的高级项目经理②B级证书是认证项目经理。③C级证书是认证项目管理从业人员④D级证书是认证项目管理助理员。

• PMI和PMP

• 美国项目管理学会 PMI 成立于1969年，，是一个有者近10 万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性项目管理专业组织。项目管理的知识体系 PMBOK是PMI提出的的。在这个知识体系中，把项目管理划分为5各过程和9个知识领域。PMP是指项目管理专业人员资格认证，目前只有一个级别，同IPMA的C级相当。

• 项目经理应该具备的技能和素质。

• 对项目经理的一般要求

• 1.足够的知识：①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。②系统集成专业的IT知识③客户兴业的业务知识2.丰富的项目管理经验：包括三方面，项目管理、系统集成行业和客户行业的。3.良好的协调和沟通能力：在一个项目的过程中，80%工作属于沟通。4.良好的职业道德5.一定的领导和管理能力

• 怎么做好一个优秀的项目经理

• ①真正理解项目经理的角色（首先是管理岗位，但也要了解与项目有关的技术）②领导并管理团队③依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。④真正理解”一把手工程“：一般的项目组织机构为：项目领导效组（大型项目有时也叫工程指挥部，一般叫法是项目管理团队），建设方的一把手应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施团队应该自底向上的定期（一般为每周或者每月）报告项目的状态，在必要时提议”一把手“召开会议。⑤注重客户与用户参与

• 项目干系人

• 是指哪些积极参与项目，或者是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也称”项目利益相关者“、”项目利害关系者“每个项目的干系人除了客户和用户外，还包括：①项目经理：负责管理项目的人②执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位③项目团队成员：执行项目工作的群体④项目发起人⑤职能经理⑥影响者⑦项目管理办公室（PMO）。除此之外还包括：内部和外部，卖方和分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体等

• 项目管理系统

• 是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组织集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。

• 1. 1. 项目的组织方式
• 组织体系

• 以项目为基础的组织是只它们业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类。①其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司、政府承包商等②按诸葛项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如它们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

• 组织的文化与风格

• 组织的文化体现在：①组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望②组织的方针、办事程序③组织对于职权关系的观点④职业道德⑤众多其他因素。

• 组织结构

• ①职能型组织；优点：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通，交流简单，责任和权限清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：职能利益优先于项目利益，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱，协调难度大；项目经理极少或者缺少权力、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

• 项目型组织：一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队队员直接隶属于某个项目而不是某个部门。优点：结构单一，责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快；缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障等。

• 矩阵型组织：项目团队的成员来自于相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征。一句项目经理对资源包括人力资源影响程度，可分为弱矩阵、平衡矩阵、和强矩阵型组织。弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理类似于协调人和发布人。平衡型组织内项目经理与职能经理平等地分享权力。强矩阵型组织内则具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。矩阵优点：①项目经理负责人制，有明确的项目制度；②改善了项目经理对整体资源的控制。③及时响应；④获得职能组织更多的支持。⑤最大限度的利用公司的稀缺资源⑥改善了跨职能部门之间的协调合作⑦是质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡⑧团队成员有归属感，士气高，问题少；⑨出现冲突较少，且易处理问题。缺点：管理成本增加；多头领导；难以检测和控制；资源分配与项目优先问题产生冲突；权力难以保持平衡。

• 复合型组织：在一个组织内运作项目时，或多或少的同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合性组织。

• PMO在组织结构中的作用

• 项目管理办公室PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。

• 特征：①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料。④为所有项目进行集中的配置管理。⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。⑥项目工具的实施和管理中心⑦在项目之间的沟通管理协调中心⑧对项目经理进行指导的平台。⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中掌控。⑩在项目经理和任何外部或内部的质量人员或标准化组织之间协调项目的质量标准。

• 项目管理和PMO的区别：①最求目标不同，项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级（大范围）的观点。一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO 统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要，一个组织内，可以同时具有这三级PMO。

• 1. 1. 单个项目的管理过程
• 项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达成项目目标。对项目团队的要求：①明确客户的需求。②在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。③平衡范围、时间、成本、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。④调整产品的规模、计划和管理体系，以满足不同干系人的需求，并管理它们的期望。一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。过程与过程之间相互作用。一般说来，要把一个项目管好，至少需要4 种过程。①技术类过程（或称工程类过程）。技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”。技术过程跟项目所在行业有由关，例如信息系统项目的技术过程有“需求分析”、“总体设计”、“编码”、“测试”等。②管理类 过程：大多数行业的项目都有共同的管理过程，按照时间的先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行监控和收尾过程组。③支持类过程。④改进类过程：例如总结经验教训、部署改进过程。
• 由舍瓦特提出一种关于项目过程交互的根本概念，并由戴明对其进行了袖带，这就是著名的PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），这个循环由其产生的结果而构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输出。 计划过程组符合PDCA循环中相应的Plan部分。执行过程组符合PDCA循环中相应的Do部分，而监控过程组则符合PDCA循环中的Check/Act部分。另外，因为项目管理是个有始有终的工作，启动过程组开始循环，而收尾过程组则结束循环。1.启动过程组：①制定项目章程②制定初步的项目范围说明书2.计划过程组：①制定项目管理计划②编制项目范围管理计划③定义范围3.执行过程组：①指导和管理项目执行②执行质量保证③获取项目团队成员④团队建设⑤信息发布⑥询价⑦供方选择⑧合同管理。4.监督和控制过程组：①对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动②对引起整体变更控制的因素施加影响，是的只有经批准的变更才能实施。5.收尾过程组：①项目收尾②合同收尾
  1. 1. 项目的生命周期
• 项目生命周期的特征

• 典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、信息需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等尖端。大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到屉高，当项目接近结束时则快速下降

• 项目阶段的特征

• 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工作样品。

• 项目生命周期与产品生命周期的关系

• 一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开始与结束。假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，从该产品的研发（此时是项目的任务），到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。

• 1. 1. 典型的信息系统项目的生命周期模型
• 瀑布模型

• 一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段特点：①从上一项开发活动接受其成果作用本次活动的输入。②利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。③给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。本本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

• V模型

• V模型的左边下降的是开发过程各阶段，于此相对于的右边上升的部分，即各测试的各个阶段。V模型的价值在于它非常明确的表明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚的描述了这些测试阶段和开发各阶段对于的关系。①单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。②集成测试主要针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查个单元与其他程序之间的接口上可能存在的错误③系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否预能达到预期的高性能。④验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需求。

• 原型化模型

• 原型化模型是第一步建造一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清楚需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子。充分了解后，再在原型上开发出用户满意的产品。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V 型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。

• 螺旋模型

• 螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征和线性（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使用软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋线代表随着时间的推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。四个象限分标志每个周期所划分的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。螺旋模型强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险系统。

• 迭代模型

• 在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统、完整的串行过程串，执行一次就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP（Rational Unified Process）软件统一过程的是一种”过程方法“，它就是迭代模型的一种。

RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）和里程碑（Milestone）；纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动（Activity）、产物（Artifact）、工作者（Worker）和工作流（Workflow）RUP的软件生命周期在时间上被分解为四个顺序的阶段，分别是：①初始阶段②细化阶段③构建阶段④交付阶段。

这四个阶段的顺序执行就形成了一个周期。每个阶段结束与一个主要的里程碑，在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。每个阶段，从上到下迭代，即从核心过程工作流”商业建模“需求调研、分析与设计执行到部署，再从核心支持工作流”配置与变更管理“项目管理执行到环境完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内，可以完成一次或多次迭代，各阶段的主要任务如下：初始阶段：系统的阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。细化阶段：分析问题领域、建立舰全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板，准则并准备工具。

构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构件阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以及优化成本、进度和质量。

交付阶段：交付阶段的主要目的是将软件产品交付给用户群体，当本次开发的产品成熟的足够发布到最终用户是，就进入了交付阶段。  交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。   软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付周期大型复杂项日通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

• 项目管理高级话题
• 大型项目和大型项目管理

• 通俗地讲，一般地把规模大的项目统称为大型项目，社会上大型项目权威的定义到现在还没有。大型项目可能包括一些超出单个项目范围的相关工作。有时，我们把一些计划（如年度施工计划）当作大型项目。

例如：①一个新车模型的大型项目可以分成多个项目，包括设计和更新每一主要鼻尖（如传送、引擎、内部、外部），同时不打断装配线上正在生产的流水线。

②许多电子企业设置了大型项目经理，他们不仅负责单个产品的发行（项目），同时也负责一段时间内多个发行的项目（正在进行的运营）。

③也是可以把一系列重复或循环的工作组织为一个大型项目。

• 项目组合和项目组合管理

• 项目组合是项目、大型项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足组织的战略目标。项目组合管理的目标是通过对准各纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以达到最大项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的逐步投资和基本投资，使资源得到有效的利用。典型情况下，由高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。

• 项目通常被分成更好管理的组成部分，称这些组成部分为子项目，子项目也被认为是项目，与管理项目一样被进行同样的管理。子项目经常分包给外部的企业或执行组织中的其他职能部门。例如：

①根据项目过程规定的子项目，例如生命周期的某一个阶段。

②根据人力资源的技能要求规定的子项目，例如在施工项目中的管道或电气设备安装。

③需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。

④在一个很大的项目中，子项目可由一系列更小的子项目组成。

第五章 立项管理

1. 立项管理内容

• 需求分析

• 需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人即项目其他干系人的要求。可以说，需求分析就是确定待开发的信息系统应该做什么。需求分析的特点：①用用户与开发人员质检存在沟通方面的困难。②用户的需求是动态变化的。③生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

• 项目建议书

• 又称立项申请，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等。提出的某一具体项目的建设文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。核心内容：①项目的必要性②项目的市场预测③产品方案或服务的市场预测④项目建设的必须条件

• 项目可行性研究报告：是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成后可能取得的财务、经济效益即社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性和科学性的特点。可行性研究内容：①投资必要性②技术可行性③财务可行性④组织可行性⑤经济可行性⑥社会可行性⑦风险因素及对策

• 1. 1. 承建方的立项管理
• 项目识别

• 项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于投资机会、鉴别投资方法。在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国内还要考虑国家有关政策和产业导向①从政策导向中寻找项目机会（国家政策导向、规划）②从市场需求中寻找项目机会③从技术发展中寻找项目机会

• 项目论证

• ①承建方的技术可行性②承建方人力及其他资源配置能力可行性分析③项目财务可行性分析④项目风险分析⑤对可能的其他投标者的相关情况分析

• 投标

• ①获取招标文件②标写投标文件：包括投标书、投标报价一览表、分项一览表；投标资格证明文件；公司与制造商代理协议和授权书；公司有关技术资料及客户反馈意见。③参加投标活动④常见投标注意要点

• 1. 1. 建设方的立项管理
• 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批

• 项目建议书的主要内容，对于技术类项目的立项申请书，应包括：①项目名称②项目建设的必要性和依据③项目的目的、作用及意义④项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。⑤研究开发领域，主要关键技术，研究开发内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。⑥项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件⑦项目负责人、项目主要技术人员©项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。⑨项目经费预算、用途和用款计划。⑩其他

• 项目建议书的编写：立项申请书由政府部门、全国性专业公司以及现有企事业单位或新组成的项目法人提出。其中，跨地区、跨行业的建设项目以及对国计民生有重大影响的项目、国内合资建设项目，应由有关部门和地区联合提出；中外合资、合作经营项目，在中外投资者达成意向性协议书后，再根据国内有关投资政策、产业政策编制项目建议书；大中型和限额以上拟建项目上报项目建议书时，应附初步可行性研究报告。初步可行性研究报告可由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。

• 项目建议书的申报①市属单位申报项目：先按隶属关系报到主管部门，再由主管部门上报市发改委（或市经委）②区县属单位申报项目：先报到区县发改委，再由区县发改委报市发改委③合建项目：中央在京单位与地方单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可后，由合建一方或各方的主管部门联合上报市发改委、市建委。如果是地方单位与地方单位或外省市单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经过各方上级主管部门认可后，由一家或各家的主管部门联合上报市发改委。外省市地区级及以下单位的驻京联络处项目，由联络处持北京市政府办公厅的批件和当地省一级发改委的批件，到市发改委办理确认手续。④股份制企业或民营企业等无上级主管部门的项目，外省市单位独资在京建设的项目，由项目所在地区、县发改委上报市发改委。⑤中外合营项目，由合营的中方按上述办法申报。需要上报国家发改委或国家经贸委审批的项目，一般由主管部门先报到市发改委或市经委初审，初审同意后由市发改委或市经委上报。

• 项目建议书的审批

• 目前，项目建议书按现行的管理体制、隶属关系，分析审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或由综合部门上报，或分别上报。①大中型基本建设项目、限额已上更新改造项目大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4 亿元以上的交通、能源、原材料项目，2 亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门韧审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1 亿美元的重大项目，上报国务院审批。(2)小型基本建设项目，限额以下更新改造项目。小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批。①小型项目中总投资1000 万元以上的内资项目、总投资500 万美元以上的生产性外资项目、300 万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关部门审批。②总投资1000 万元以下的内资项目、总投资500 万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。

• 项目建议书批准后的主要工作

• ①确定项目建设的机构、人员②选定建设地址，申请规划设计方案，做规划设计方案。③落实筹措资金方案④落实原料的供应、配套方案、安全消防措施⑤外商投资企业申请企业名称登记⑥进行详细的市场调查分析⑦编制可行性研究报告。

• 项目的可行性研究

• 初步的可行性研究

• 初步可行性研究室介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入的调查研究。是一项费时、费力且需要一定资金支持的工作。1.初步可行性研究的目的：目的是在立项申请书获得批准后对该项目做粗略的论证估计，其目的如下：①分析项目是否有前途，从而决定是否继续深入研究调查。②项目中是否有关键性的技术或项目需要解决③需要做哪些只能研究或辅助研究。如实验室试验，重大事件处理、深入市场研究等。2。初步可行性研究的主要内容：基本与详细可行性研究相同，不同之处在于资源细节有较大差异。①市场和生产能力，进行市场分析预测、渠道和销售分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销量做出初步生产规划。②物料投入分析，包括从建设到经营的无聊投入分析③坐落地点及厂址的选择④项目设计包括项目总体规划、工艺设备计划、土建工程规划等。⑤项目进度安排。⑥项目投资与成本估算。3.初步可行性研究的结果及作用经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考：也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。初步可行性研究可能出现的结果：肯定 ，对于小项目甚至可以直接上马，此外 肯定可转入详细的可行性呀牛。否定则该项目应该下马。

• 详细的可行性研究

• 详细可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法

1.经济评价法：详细可行性研究的经济评价法分为财务评价和国民经济评价财务评价是在国家现行财税制度和价格的条件下考虑项目的财务可行性，只计算项目本身的直接效益和直接费用，即项目的内部效果，使用的计算报表主要有现金流量表、内部收益率估算表。评价的指标有：财务内部收益指标、投资回收期和固定资产投资借款偿还期为主要指标。国民经济评价是从国民经济综合平衡的角度分析计算项目对国民经济的经销一，包括间接效用和间接费用，即项目的外部效果。为正确估算国民经济的净效益，一般都采用影子价格代替财务评价中的现行价格。国民经济评价的基本报表为经济现金流量表（分全部投资与国内投资两张表）。评价的指标是以经济内部收益率为主要指标，同时计算经济净现值和经济挣现值率等指标。

2.市场预测法，是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法，也是企业经常使用的预测方法。

3.投资估算法，是根据同类项目单位生产能力所耗费的投资额来估算拟建项目固定投资额的一种方法。

4.增量净效益法，是将有项目时的成本与无项目时的成本效益进行比较，求得两者差额，极为增量成本（效益）

• 详细可行性研究的内容①概述②需求确定③现有资源、设施情况分析④设计（初步）技术方法⑤项目实施进度计划建设⑥投资估算和资金筹措计划⑦项目组织、人力资源、技术培训计划⑧经济和社会效益分析（效果评价）⑨合作、写作方式

• 项目论证

• 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证的作用：①确定项目是否实施的依据②筹措资金、向银行借贷的依据③编制计、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。④项目轮值是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的原则：①合规②政策、技术、经济相结合③重视数据资料④要加强科学的预测工作⑤微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则⑥运近期经济效果与远期经济效果相结合⑦定性分析和定量分析项目论证的内容：①项目财务评价②项目国民经济评价③项目环境影响评价④项目社会影响评价

• 项目评估

• 项目评估定义：指在可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析、论证，进行判断其是否可行的一个评估过程。

• 项目评估的特征：①一个独立的项目评估机构对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）②可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。③项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的统一④项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有利保证。

• 项目评估的原则：①必须符合党和国家制定的国民经济和社会发展规划以及经济建设方针政策，严格执行国家有关经济工作的各项规章制度和技术经济政策，特别是国家发改委颁布的《建设项目评价方法和参数》②项目评估必须建立在满足技术功能和可行的基础上。③项目评估应遵循可比原则，效益和费用计算口径要一直。④项目评估应以动态分析为主，采用国家规定的动态指标。⑤项目经济评估工作的质量不仅取决于”方法“本身的科学性，同时还取决于市场需求预测、工程技术方案选择、固定资产投资估算、产品成本估算、项目实施进度计划等基础数据的可靠性。⑥项目评估的内容、深度及计算指标应能满足审批项目建议书和设计任务书的要求。⑦项目的评估主要是经济评估⑧项目评估必须确保科学性、公正性和可靠性，不允许无原则的迁就。

• 项目评估的内容：①建设的必要性、现实性、可行性和市场预测的评估②建设条件的评估③技术方案的评估④机构设置和管理机制的评估⑤社会经济效果的评估⑥社会效益评估⑦综合评估

• 项目评估的程序：①成立评估小组②开展调查研究③分析和评估④编写评估报告

• 项目评估的方法：①项目评估法（局部）和全局评估法②总量评估法和增量评估法③费用效益分析法④成本效用分析法⑤多目标系统分析法

• 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

• 以电子政务信息项目为例，根据中华人民共和国国家发展和改革委员会令第55 号《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定，有关电子政务项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准如下所述：项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求>的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。

• 项目招标

• 招标

• 相关概念：招标是在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按站规定程序从中选择交易对象的一种市场行为。招标项目按照国家有关规定需履行项目审批手续的，应该先履行审批手续，取得批准。招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并在招标文件中如实载明。招标分为公开招标和邀请招标：公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。招标代理：招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜，招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。任何单位和个人不得以任何方式为招标人制定招标代理机构。

• 招标程序，政府采购的招标程序一般如下：①采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准。②采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式。③建设单位委托相关咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件。④发布招标公告或者招标邀请函⑤出售招标文件，对潜在投标人资格预审⑥接受投标人标书⑦在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标⑧由评标委员对投标文件评标⑨依据评标原则以及程序确定中标人⑩向中标人发送中标通知书⑪组织中标人与采购单位签订合同

• 编制招标文件招标人应该根据招标项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价的要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。招标文件不得要求或者表明特定的生产供应者，也不得含有倾向或者排斥潜在投标人呃其他内容。制定招标评分标准①以客观事实为依据②严格控制自由裁量权③得分应能明显分出高低④执行国家标准，体现国家政策⑤评分标准应便于评审⑥细则横向比较

• 投标

• 投标基本概念：投标是与招标相对应的概念，它是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。投标活动流程：①编制标书②递交标书③标书签收

• 评标

• 评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域的专家、招标人和招标机构代表等5人已上单数组成，其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3。评标委员会应严格按照招标文件规定的商务、技术条款对投标文件进行评审，招标文件中没有规定的任何标准不得作为评标依据，法律、行政法规另有规定的除外。评标价格最低者为推荐中标人，采用综合评价法评标的，综合得分最高者为推荐中标人。投标人应当提供在开标日前三个月内由其开立基本账户的银行开具的银行资信证明的原件或复印件。不需进行资格预审的项目，对符合性检查、商务评标合格的投标人不能再因其资格不合格将其商务废标，但在招标周期内该投标入的资格发生了实质性变化不再满足原有资格要求的除外。

• 选择项目承建方

• 评标委员会应该按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较：设有标底的，应当参考标底。中标人应当符合下列条件之一：①能最大限度的满足招标文件中规定的各项综合评价标准。②能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。招标人和中标人虚当自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15 天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。

• 1. 1. 签订合同
• 合同谈判

• 在确定中标以后，进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务谈判。技术谈判的主要内容：包括合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重。商务谈判的主要内容：即投标函中的基本条件，包括：投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他需要谈判的内容。合同谈判的技巧应该是机动灵活，有退有进；既不怕对立又不会使谈判破裂。即追求最大利益又注意照顾平衡使对方接受。

• 签订合同

• 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。合同的条款一般应包括：当事人的名称和地址：标的：数量；质量；价款和报酬：履行期限、地点和方式：违约责任和解决争议的方法等。对于系统集成类的技术合同，一般应包括：项目名称：标的内容、范围和要求；履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；按术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属和收益的分成方法：验收标准和方法；价款、报酬或者使用费及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法：解决争议的方法；名词术语的解释等。如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约（或与综合得分第二高的投标人进行签约）。如果所有投标人都没有能够按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可阻在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。

第六章  项目整体管理

1. 项目管理的主要活动和流程

• 项目管理团队进行整体管理的一些活动如下：①分析和理解范围：这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素②把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。③利用计划国产那个组，结合项目实际情况，制定系统的项目管理加护④把完成项目需要做的工作恰当的分解为可管理的更小部分。⑤采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施⑥对项目的状态、过程和产品进行度量和监督⑦分析并监控项目风险。项目管理的过程包括如下内容：①项目启动：制定项目章程，征收授权项目②制定初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围③制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划④指导和管理项目的进行⑤监督和控制的启动、计划、执行和收尾过程⑥整体变更控制⑦项目收尾
  1. 1. 编制项目范围说明书（初步）
• 项目范围说明书（初步）内容

• ①项目和范围的目标①产品或服务的需求和特性②项目的范围和目标③项目的需求和可交付物④产品的验收标准⑤项目的边界⑥项目的约束条件⑦项目假设⑧最初的项目组织⑨最初定义的风险⑩进度里程碑⑪对项目工作的初步分解⑩初步的量级成本估算⑬审批要求最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人 提供的信息制定的，并有项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。

• 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

• 项目管理方法论

• 项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。

• 项目管理信息系统

• 项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的初步项目范围说明书。

• 专家判断

• 在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和判断。

• 制定项目范围说明书（初步）的输入和输出

• 输入

• ①项目章程②工作说明书③环境组织因素④组织资产过程

• 输出

• 项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。

• 1. 1. 指导和管理项目执行
• 概要

• 执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。这些行动包括：(1)按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。(2)完成项目的交付物。(3)配备、培训并管理分配到项目的团队成员。(4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道。(5)产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。(6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。(7)管理风险并实施风险应对活动。(8)管理分包商和供应商。(9)收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。项目执行过程还要实施：(1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。(2)已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。(3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺路。

• 指导和管理项目执行的方法

• 项目管理方法论

• 项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。例如管理项目时，是关注整体综合平衡还是进度优先，还足质量优先，还是成本优先等。

• 项目管理信息系统

• 项目管理信息系统作为一个工程软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动

• 指导和项目管理的输入、输出、

• 输入

• ①项目管理计划②已批准的纠正措施③已批准的预防措施④已批准的变更申请⑤已批准的缺陷修复⑥确认缺陷修复

• 输出

• ①可交付成果②请求的变更③已实施的变更④已实施的预防行动⑤已实施的纠正措施⑥已实施的缺陷修复⑦工作绩效数据

• 1. 1. 整体变更控制
• 概念

• 变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目安排进行，因此改动是 不可避免的。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。①识别可能发生的变更②管理每个已识别的变更③未出所有基线的完整性④根据已批准的的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求⑤基于质量报告⑥维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直到项目结束

• 整体变更控制的方法

• 项目管理方法论

• 项目管理方法论可以帮助项目管理团队在项目中实施整体变更控制。①局部变更和整体变更之间的关系②变更控制流程

• 项目管理信息系统

• 项目管理信息系统是一种项目管理工具软件，被项目管理团队用于实施项目整体变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

• 专家判断

• 项目管理团队利用变更控制流程、变更会议以及变更控制委员会的专家来控制和批准对项目各方面提出的所有变更

• 整体变更控制输入、输出

• 输入

• ①项目管理计划②申请的变更③工作绩效信息④可交付物

• 输出

• ①予以变更申请被批准或被拒绝②项目管理计划③已批准的纠正措施④已批准的预防措施⑤已批准的缺陷修复⑥可交付物

• 项目启动
• 项目章程的作用和内容

• 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

• 项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。①市场需求②运营需求③客户要求④技术进步⑤法律要求⑥社会需求

• 项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。①基于项目干系人的需求和期望提出的要求②项目必须满足的业务要求或产品需求③项目的目的或项目立项的理由④委派的项目经理及项目经理的权限级别⑥项目干系人的影响⑦职能组织及其参与⑧组织的、环境的和外部的假设⑨组织的、环境的和外部的约束⑩论证项目的业务方案，包括投资回报率⑩概要预算

• 项目启动的依据

• 合同

• 如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同做为启动依据

• 项目工作说明说

• 项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成功或服务的描述。对内部项目而言，工作说明书需要说明如下事项：①业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或者政府的标准。②产品范围描述③战略计划

• 环境和组织的因素

• ①实施单位的企业文化和组织结构②国标或行业标准③先有的设施和固定资产等基础设施④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录⑤当时的市场状况⑥项目干系人对风险的承受力⑦行业数据库⑧项目管理信息系统

• 组织过程资产

• 包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。组织过程资产可以分成如下两类：1.组织中指导工作的过程和程序。①组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南④为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和智脑⑤组织的沟通要求、汇报制度⑥项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。⑦财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、汇集编码和标准合同条款⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪⑨变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序以及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。⑩风险控制程序，包括风险的分类，概率和影响定义、概率和影响矩阵⑪批准与发布工作授权的程序。2.组织的全部知识①项目文档②过程测量数据③经验学习系统④问题和缺陷管理数据库⑤配置管理知识库⑥财务数据库

• 项目启动的方法、工具、技术

• 项目管理方法

• 定义了一系列项目管理过程、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。

• 项目管理信息系统

• PMIS是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。

• 专家判断

• 专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体和个人来提供，其可以有多个来源，包括：①项目实施组织的其他单位②咨询顾问和咨询公司③项目干系人，包括客户④专业和技术协议⑤行业团队。

• 项目启动过程的成功

• 项目章程

• 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目能否进入下一阶段的文档

• 制定项目管理计划
• 项目管理计划的含义、作用和内容

• 制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目管理计划记述了如下内容：①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的。②项目经理，项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和实施小组③项目的总体技术方案④对用于完成这些过程的工具和技术的具体描述。⑤选择的项目的生命周期和相关的项目阶段⑥项目的最终目标和阶段性目标⑦进度计划⑧项目预算⑨变更流程和变更控制委员会⑩沟通管理计划⑪对于内容、范围和时间的关键评审，以便于确定悬留问题和未决决策。项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：①范围管理计划②质量管理计划③过程改进计划④人力资源管理计划⑤沟通管理计划⑥风险管理计划⑦采购管理计划

• 项目计划编制工作所遵循的基本原则

• ①目标统一管理②方案的统一管理③过程的统一管理④技术工作与管理工作的统一协调⑤计划的统一管理⑥人力资源的统一管理⑦各干系人的参与⑧逐步精确

• 项目计划编制工作流程

• 大致过程：①明确目标，编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标②成立初步团队③工作准备与I性能戏手机④依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划⑤编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划⑥把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化⑦项目经理负责组织编写项目计划⑧评审与批准项目计划⑨获得批准后的项目计划成为了项目的基准计划

• 制定项目管理计划的主要方法

• 项目管理方法论

• 帮助项目管理团队依据客户要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略。如管理项目时进度优先还是质量还是成本优先。

• 项目管理信息系统

• 可被项目管理团队用来帮助制定项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更、发布已批准的文件。

• 专家判断

• ①裁剪标准过程中的过程以满足项目需要②制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节③确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平④定义了在项目上应用配置管理的程度⑤确定了哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程

• 制定项目管理计划输入

• ①项目章程②项目范围说明书（初步）③来自各计划过程的输出④预测⑤环境和组织因素⑥工作绩效

• 制定项目管理计划输出①项目管理计划②配置管理系统③变更控制系统

• 监督和控制项目
• 监督员和控制项目的方法

• 项目管理方法论

• 项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。

• 项目管理信息系统

• 项目管理信息系统(PMIS)被项目管理团队用来监督和控制项目管理计划中活动的执行。必要时PMIS 也可用来进行新的预测。

• 挣值管理

• 挣值管理提供了一种基于过去的实际结果来预测未来绩效的手段。

• 专家判断

• 专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目。

• 监督和控制项目的输入

• ①项目管理计划②工作绩效信息③绩效报告

• 监督和控制项目的输出

• ①请求的变更②项目报告

• 项目收尾
• 概念

• 项目收尾是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。

• 管理收尾和合同收尾

• 管理收尾

• 管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动①确认项目或阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动②确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动③当需要时，把项目产品或者服务转移到下一阶段，或者移交到生产和运作的行动和活动④活动需要手机项目或者项目阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理=

• 合同收尾

• 合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，页定义了为支持项目的正式收尾的与合同相关的活动。

• 项目收尾的方法

• ①项目管理方法论②项目管理信息系统③专家判断

• 项目收尾的输入、输出

• 输入

• ①项目管理计划②合同文件组织过程资产

• 输出

• ①最终产品、服务或成果的移交②管理合同收尾办法和收尾办法③已更新的组织过程资产

第七章 项目范围管理

1. 编制范围管理计划

• 编制范围管理计划的工具和技术

• ①专家判断②模板、表格和标准

• 编制范围管理计划的输入、输出

• 输入

• ①项目章程②项目范围说明书③组织过程资产④环境因素和组织因素⑤项目管理计划

• 输出

• ①根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法；②从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；③有关正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明④有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

• 创建工作分解结构
• 项目工作结构分解的目标和意义

• 创建工作分解结构是把一个项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。项目的工作分解结构( WBS)是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的组成元索有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS 的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。WBS的最底层的工作担忧又被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、定义项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

• WBS的表现形式

• ①分级的树形结构，类似于组织结构图②列表形式，类似于书籍的分级目录

• 创建WBS的工具和技术

• 工作分解结构模板和分解技术为创建WBS提供了技术和工具。①分解：分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。（业内一般把一个人2 周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80 小时能干完的工作称为一个工作包）。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。

(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。

(2)构造和组织WBS。

(3)把高层的WBS 工作分解为低层次的、详细的工作单元。

(4)为WBS 的工作单元分配代码。

(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。分解WBS 结构的方法至少有如下三种。

(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层，

(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层，

(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。分解工作结构应把握如下原则：(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

(2) -个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

(3)相同层次的工作单元应有相同性质。

(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

(7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

(8) WBS 的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS 是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS 的分解颗粒要大一些，粗一些。

• 创建WBS的输入、输出

• 输入

• ①详细项目范围说明书

②项目管理计划

③组织过程资产

• 输出

• ①WBS和WBS字典

②范围基准

③更新的项目管理计划

• 范围基准

• 项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控，合适和确认

• 范围控制
• 范围控制的工具和技术

• ①偏差分析②重新制定计划③变更控制系统和变更控制委员会④配置管理系统

• 范围控制的输入、输出

 输入

• ①项目管理计划②工作绩效数据③绩效数据④已批准的变更请求

 输出

• ①变更请求②工作绩效③组织过程资产更新④更新项目管理计划

• 产品范围与项目范围
• 概念

• 在项目背景下，范围指如下几个术语：①产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能；②项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS 字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。

• 意义

• 确认项目范围对项目管理而言有如下意义：

①清楚了解项目的具体工作范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。

②项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下了基础。因此项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础

• 1. 范围定义
• 范围定义的工具和技术

• ①产品分析②识别出多个可选方案③专家判断法

• 范围定义的输入、输出

• 输入

• ①项目章程和初步的范围说明书②项目范围管理计划③组织过程资产④批准的变更申请

• 输出

• ①项目范围说明书（详细）②更新的项目文档

• 1. 范围确认
• 范围确认的工具和技术

• 检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。在一些应用领域中，这些不同的条款有其具体的、特定的含意。确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目管理文件（计划、控制，沟通等）、需求说明书、技术文件、竣工图纸等。当然，提交的验收文件应该是客户已经认可了的这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS 及WBS 字典进行更新。

• 范围的输入、输出

• 输入

• (1)项目管理计划。用于范围确认的项目管理计划的组成部分包括如下的范围基准：①项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述、项目可交付物、验收标准。关于项目范围说明书的详细描述请参见7.3.3 节。②WBS。WBS 定义了项目的每一个可交付物以及可交付物到工作包的分解。③WBS 词典。WBS 词典有项目工作以及每个WBS 元素的详细说明。WBS 和WBS字典用于定义范围以及确认项目进行中的工作成果是不是项目的一部分。(2)可交付物。可交付物是那些已经被完全或部分完成的项目部分，并且已经过质量控制过程检验了其正确性。

• 输出

• (l)可接受的项目可交付物和工作。范围确认过程记录那些已完成的、已被正式接受（验收）的项目可交付物。还要记录那些已完成尚未被正式接受的项目可交付物，以及不被接受的原因。范围核实还包括这样的支持文档：客户或者赞助者等项目干系人承诺接受的项目可交付物。(2)变更申请。范围确认过程中产生的变更申请，一般包括对缺陷的修复要求。变更申请要经过整体变更控制过程及变更控制委员会的受理、评审和可能的部署。(3)更新的WBS 和WBS 字典。WBS 和WBS 字典帮助定义范围，依据范围确认过程的结果要进行相应的更新。

第九章 项目成本管理

1. 项目成本管理概述

• 有关成本与成本管理的概念

• 什么是成本

• 在项目中，成本是指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其 组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价值。

• 什么是项目成本管理

• 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算范围内完成项目。具体的项目成本要靠：①制定成本管理计划---制订了项目成本结构，估算、预算和控制的标准。②成本估算----编制完成项目活动所需要资源的大致成本③成本预算----合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。④成本控制-----影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

• 项目成本失控的原因

• 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理使项目实际发生的成本控制在范围之内，如果项目建设成本超出预期，就表明出现了成本失控。原因如下：1.对工程项目认识不足：①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对南都估计不足。②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致宫崎很差，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。③共享项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支、铺张浪费2.制度不完善：①制度不完全②责任不落实③承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察部里。3.方法问题：①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。②任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。③缺乏可续、严格且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏计算机辅助投资控制程序的利用。4.技术制约：由于进行项目成本估算发生在项目工程建设的早起，对项目相关信息了解不深，项目计划设计不够完善。②采用项目成本估算方法不恰当③项目成本计算的数据不准确等等

• 相关术语

• 产品的全生命周期

• 产品的全生命周期成本为你认识和管理项目成本提供一个更为开阔的事业，即不仅考虑项目的全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全周期成本，这有助于你更精确的制定项目财务收益计划。产品的全生命周期就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

• 成本类型

• 可变成本，随着生产量、工作量或时间而变化的成本为可变成本。又称变动成本；固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定费用；直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资等；间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给成本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费等。

• 管理储备

• 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基准线进行变更。

• 成本基准

• 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

• 学习曲线理论

• 学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减

• 1. 1. 项目成本估算
• 项目成本估算的主要相关因素

• 估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本是，估算师需要考虑成本估算偏差的可能原因：成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。成本估算一般以货币为单位表示，从而方便地在项目内和跨项目之间比较。在某些情况下，估算师可以随成本估算使用测量单位，以便合理的管理控制。随着项目的推进，对成本估算进行细化，以反应额外的详细细节除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以．下几种。(l)非直接成本：指不在WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。②学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来没有做过的项目时，也会具有学习曲线。③项目完成的实现。项目工期对成本有影响。④质量要求，质量要求越高，质量成本越高。⑤包括应急储备和管理储备。

• 项目成本估算的主要步骤

• ①识别并分析成本的构成科目：该项目主要共组就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小③分析成本估算结果，找出可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

• 估算成本的输入、输出

• 输入

• ①事业环境因素②组织资产过程③项目范围说明书④工作分解结构⑤工作分解结构词汇表⑥项目管理计划

• 输出

• ①活动成本估算②活动成本估算的支持性细节③请求的变更④成本管理计划

• 成本估算的工具和技术

• ①类比估算②确定资源费率③自下而上估算④参数估算⑤项目管理软件⑥供货商投标分析⑦准备金分析⑧质量成本

• 1. 1. 项目成本控制
• 项目成本控制的主要内容

• ①对造成成本基准变更的因素施加影响②确定变更请求获得同意③当变更发生时，管理这些实际的变更④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金的总体资金⑤监督成本执行，找出与成本基准的偏差⑥准确纪律所有的成本基准的偏差⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中⑧就审定的变更，通知项目干系人⑨采取措施，将与其的成本超支控制在可接受范围

• 项目控制的输入、输出

• 输入

• ①成本基准②项目资金需求③绩效报告信息④批准的变更请求⑤工作绩效信息⑥项目管理计划

• 输出

• ①成本估算（更新）②成本基准（更新）③绩效衡量④完成预测⑤请求变更⑥推荐的纠正措施⑦组织的过程资产⑧项目管理计划（更新）

• 成本控制的工具和技术

• ①成本控制管理系统:成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别②绩效衡量分析：有助于评估将出现的偏差及其大小。。挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。PV （Planned Value ,PV）PV是满足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。挣值 EV（Earned Value。EV）是在既定的时间段内实际完成工作的预算成本AV（Actual Cost,AC)AV是在既定的时间段内实际完成工作的实际总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。完成尚需估算（Estimate Completion ，ETC）和完成时估算。综合使用PV、EV、AC 值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV和SV 的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目朝完工方向不断减少的可接受偏差值。成本偏差（Cost Variance ，CV）CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance，SV）SV=EV-PVCV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index，CPI），CPI=EV/ACCPI值若小于1,则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。累加CPI，广泛用来预测项目完共成本。CPf=EVc/ACc进度执行（绩效）指标（Schedule Performance Index，SPI），除进度状态外，SPX还预测完工日期，有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的壁纸，计算公式为：SPI=EV/PV，SPI值若小于1，则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。③预测技术：包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIC效率指标用来计算ETC 和EAC。BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。计算公式为：BAC=完工时的PV综合。基于非典型的偏差计算ETCETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计算公式为：ETC=BAC-EVC给予典型的偏差计算ETCETC=(BAC-EVC)/CPIcEAC=AC+BAC-EVEAC=ACc+(BAC-EV)/CPF④项目绩效审核⑤项目管理软件⑥偏差管理

• 子主题

• 1. 1. 制定项目成本管理计划
• 执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定的项目成本管理计划，该过程是编制项目整体计划过程的一部分。制定项目成本管理的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调—数和有效率
  1. 1. 项目成本预算
• 项目成本预算及作用

• 成本预算将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围书 如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，井将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

• 项目成本预算的基本概念

• 项目成本预算的特性

• ①计划性：指在项目计划中，尽量精准地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同系统结构②约束性:指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。③控制性：指项目预算就是一种控制机制。

• 编制项目预算应遵循的原则

• ①项目成本预算要以项目需求为基础②项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标③项目成本预算要切实可行④项目成本预算应当留有弹性

• 制定项目成本预算所经过的步骤

• 如果首先得到项目总估算，则制定项目成本预算必须经过的步骤如下：①讲项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

• 项目成本预算的输入、输出

• 输入

• ①项目范围说明书②工作分解结构③工作分解结构词汇表④活动成本估算⑤活动估算支持性细节⑥项目进度计划⑦资源日历⑧合同⑨成本管理计划

• 输出

• ①成本基准②项目资金需求③成本管理计划④请求的变更

• 项目成本预算的工具与技术

• ①成本汇总②准备金分析③参数估算④资金限制平衡

第十章 项目质量管理

1. 质量管理基础

• 质量的概念

• 我国国家标准GB/T19000-2000 对质量的定义是：一组固有的特性满足要求的程度。术语“质量”可使用形容词差、好或优秀来修饰。”固有的“ 就是指其在某事或某物本来就有的，尤其是那种永久的特性。从术语的特性来说，质量就是满足要求的程度。要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求和期望。

• 质量管理的概念

• 我国国家标准GB/T19000-2000对质量管理的定义是：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量的策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量方针是指”由组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和方向。质量目标是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。从质量管理的定义可说明：质量管理是企业（项目）围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，从而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的综合。它是企业各级职能部门领导的职责，而由企业最高领导负全责。、

• 质量保证的概念

• 我国国家标准GB/T19000-2000 对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力“。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段。

• 质量控制的概念

• 我国国家标准GB/T 19000-2000 对质量控制的定义式：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求 如适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程、安装过程等。

• 质量管理的基本原则和目标

• 质量管理的基本原则

• ①以实用为核心的多元要求②系统工程③职工参与管理④管理层和第一把手重视⑤保护消费者权益⑥面向国际市场

• 项目质量管理的目标

• ①客户的满意度②预防胜于检查③个阶段内的过程

• 质量管理主要活动和流程

• 质量管理主要活动

• 项目的质量管理可以分为质量策划、质量保证与质量控制三个过程质量策划师指确定与项目相关的质量标准，并决定如何到达这些质量标准质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因

• 质量管理流程

• ①确定质量标准体系②对项目实施进行质量监控：正式的监控与沟通渠道；非正式监控与沟通渠道；③将实际与标准对照④纠偏纠错

• 国际质量标准

• ISO9000

• 质量管理追求顾客满意，注意预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。1.ISO9000系列ISO9000：2000 等同于国家标准GB/T19000-2000ISO9000标准可以帮助各类型规模的组织实施并运行有效的管理体系。该系列管理体系能够帮助组织增进顾客满意。这些标准包括：①ISO9000，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语②ISO9001，规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。③ISO9004考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。④ISO19011提供审核质量和环境管理体系指南2.ISO9000质量管理的八项原则①以顾客为中心②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧与供方互利的关系IS09000 体系为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。它提供了一个组织满足其质量认证标准的最低要求。

• 全面质量管理

• 20 世纪50 年代末，美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Total-Quality Management，TQM)的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、垒企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。4要素：结束、结构、人员和变革4核心：全员参加、全过程、全面方法、全面过程的质量管理。

• 六西格玛

• 六西格玛由摩托罗拉公司首先提出。摩托罗拉公司在20 世纪80 年代将其作为组织开展全面质量管理过程以实现昂佳绩效的一种质量理念和方法，就此，摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首家获得者。六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million．PPM）少于3.4:广义的六西格玛属于管理领域。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法。它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC 又由下列4 个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。六西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，六西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。

• 软件过程改进与能力成熟度模型

• 通常，软件开发项目质量管理和一般项目质量管理的手段是使用成熟度模型一用于帮助组织改进他们的过程和系统的框架模型。目前，流行的成熟度模型包括软件能力成熟度模型( CMM/CMMI)和国内的《SJ/T 11234-2001 软件过程能力评估模型》与《SJ/T 11235-2001 软件能力成熟度模型》两个标准。1.CMM/CMMICMMI 的发展历程如下：1984 年，美国国防部针对软件采购风险，委托卡内基．梅隆大学软件工程研究院(SEI)制定用于软件过程改进和评估的模型。该项目的成果之一就是“软件能力成熟度模型”(Capability Maturity Model for Sofiware; SW-CMM)，简称CMM.CMMI for Development 模型1.2 版本包括三个学科：软件工程、系统工程和硬件工程。CMMI 模型将成熟度分为5 个等级，每个等级包含相应的过程域.。CMMI 自出道以来，它所要达到的过程改进目标从来没有变过，第一个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三就是要用最低的成本。2.SJT11234/SJT11235“软件过程及能力成熟度评估”(Software Process and Capability MaturityAssessment，SPCA)是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，是我国信息产业部会同国家认证认可监督管理委员会在充分研究了国际软件评估体制，特别是美国卡内基梅隆大学SEI 所建立的软件能力成熟度模型(CMMI)，并考虑了国内软件产业实际情况之后所建立的软件评估体系。SJ/T 11234《软件过程能力评估模型》针对软件企业对自身软件过程能力进行内部改进的需要，而SJ/T 111235《软件能力成熟度模型》则针对软件企业综合能力第二方或第三方评估的需求。两个模型分别适应于不同的目的。

• 1. 1. 项目质量保证
• 产品、系统、服务的质量保证

• 产品

• ①清晰的规格说明②使用完善的标准③历史经验④合格的资源⑤公正的设计复审⑥变化控制

• 1. 1. 制定项目质量计划
• 制定项目质量计划包含的主要活动

• ①收集资料②编制项目分质量计划（层次③学会使用工具和技术④形成项目质量计划书

• 制定项目质量计划所采用的主要工具和技术

• 效益/成本分析

• 项目质量计划过程必须权衡考虑效益／成本的利弊。满足质量要求最主要的好处就是减少返工，这意味着提高生产率、降低成本和增加项目干系人的满意度。为满足质量要求所付出的主要成本是指用于开展项目质量管理活动的开支。质量管理原则的就是收益胜过成本。

• 基准比较

• 基准比较是指将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。其他项目既可以是实施组织内部的也可以是外部的，既可以来自同一应用领域也可以来自其他领域。

• 流程图

• 流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。

• 实验设计

• 实验设计是一种统计方法，它帮助确定影响特定变量的因素。此项技术最常用于项目产品的分析，例如，计算机芯片设计者可能想确定材料与设备如何组合，才能以合理的成本生产最可靠的芯片。

• 质量成本分析

• 质量成本指为了达到产品明艮务的质量要求所付出的全部努力的总成本，既包括为确保符合质量要求所做的全部工作（如质量培训、研究和调查等），也包括因不符合质量要求所引起的全部工作（如返工、废物、过度库存、担保费用等）。

• 质量功能展开

• 质量功能展开（Quality Function Deployment．QFD）就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。这种方法在工程领域得到广泛地应用，它从客户对项目交付结果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求马产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品或服务的技术参数。

• 过程决策程序图法

• 程决策程序图法(Process Decision Program Chart，PDPC)的主要思想是，在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。具体操作程序：①从自由讨论中提出有必要的研究事项。②拟定方案③理想连接

• 制定项目质量计划的输入、输出

• 输入

• ①质量方针②项目范围说明③产品描述④规则与标准⑤其他过程输出

• 输出

• ①质量管理计划②质量测量指标③质量检查表④过程改进计划

第十一章 项目人力资源管理

1. 项目人力资源管理的定义及有关概念

• 项目人力资源管理及其过程的定义

• 项目人力资源管理

• 包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不断要求充分发挥参加项目的个人作用，还包括充分发挥有关项目的人员----项目负责人、客户、为项目做出共享的及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队作用。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项目的管理活动。这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。

• 项目人力资源管理的过程

• ①项目人力资源计划编制：识别项目角色，分配职责②项目团队组建：通过调配、招聘等方式③项目团队管理：跟踪团队成员的绩效和团队的绩效，提供反馈④项目团队建设：培养提高个人的技能，提高水平在实际管理项目的过程中，对于处理人际关系还涉及许多技能，其中包括：①领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能②授权、激励士气、指导、劝告及其他处理个人关系有关的技能③团队建设、冲突解决以及其他处理团队关系有关的技能④绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其有关技能

• 项目人力资源管理有关概念

• 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用，把合适的人组成一个战斗力超强的团队的过程。在这个过程涉及的一些概念简要介绍如下。①动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动②组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的由层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述三种④任务分配矩阵或称责任分配矩阵（Responsibility Allocation Matrix,RAM），来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵。⑤专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。⑥员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

• 1. 1. 项目团队组织建设
• 组件项目团队

• 获取人力资源的依据

• 1.项目人力资源的计划①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划2.环境的和组织因素①能力：他们具有怎样的能力？②经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做得如何？③兴趣：是否对此项目有兴趣？⑤可用性；在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？⑥成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时。3.组织过程资产

• 组件项目团队的工具和技术

• ①事先分派②谈判③采购④虚拟团队

• 组件项目团队的输出

• ①项目人员分配②资源日历③可能做出的项目管理计划更新

• 现代激励理论体系和基本概念

• 激励理论

• 1，马斯洛需求理论在马斯洛需要层次中，底层的4 种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要。马斯洛需要层次理论有如下的三个假设：(1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满是的需要才能有激励作用）。(2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。(3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为他工作的动机。项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同的人有不同的需要层次和需求种类。

• 2.赫茨伯格的双因素理论双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓

• 期望理论

• 期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。(l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。(2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

• X理论

• 道格拉斯麦格雷戈 (Douglas M. McGregor)足美国著名的行为科学家，他在1957年11 月提出了X 理论-Y 理论。X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：

(l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。崇尚X 理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

• Y理论

• Y 理论对人性的假设与X 理论完全相反，其主要观点为：(l) -般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。(4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于Y 理论对人的认识，信奉Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。

• 领导与管理

• 到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导权变理论”。领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面。(l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？(2)领导者的决策方式。即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

• 影响和能力

• 影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。(1)激励。前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励因素和健康因素等激励理论，此处不再赘述。(2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，影响方法有如下9 种。①发命令的正当等级权力②任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。④员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。⑤薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。@实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。⑧专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。⑨友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。(3)权力。5 种基本的权力分别介绍如下。①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。③专家权力。与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，他们会按照他们所说的去做。以上是项目经理的5 个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项耳经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人(4)效率。项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7 种习惯来帮助自己和项目组。这7 种习惯分别如下。①保持积极状态。②从一开始就牢记结果。③把最重要的事放在最重要的位置上。④考虑双赢。⑤首先去理解别人，然后再被别人理解。⑥获得协同效应。⑦“磨快锯子”。倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。

• 项目团队建设

• 项目团队建设的主要目标

• 1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。有效的团队合作包括在工作负担不平衡的情况下，互相帮助。以符合各自偏好的方式进行交流，共享信息和资源。如果能够尽早进行团队建设，将会越早收效。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命周期。

• 成功的项目团队的共同特点

• (1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。(5)共同制订并遵守的组织纪律。(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

• 项目团队建设的五个阶段

• (1)形成阶段(Forming); -个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。(2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

• 项目团队建设活动的可能形式和应用

• ①通用管理技能②培训③团队建设惠东④基本规则⑤集中办公⑥表彰与奖励

• 项目团队绩效评估的主要内容和作用

• 团队效率的评估可以包含以下几个指标。(1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务。(2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作。(3)团队成员流动率降低。(4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。作为执行项目团队全面绩效考评的结果，项目管理团队可能会发现为了改进项目的绩效，要进行专门的培训、指导、训练和支持，甚至采取必要的变更。也可能通过绩效评估，为改进绩效需要增加合适的资源。这些资源和建议应当记录在案，并被转达到有关方面。这一点当团队成员是工会会员、或涉及到集体协商、或受合同相应条款的限制、或其他类似的情况时尤其重要。

• 1. 1. 项目人力资源计划编制
• 项目组织结构圈

• 组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。项目组织的几种有效的工具：①组织结构图和职位描述②人力资源模板③非正式的人际网络

• 人员配备管理计划的作用和内容

• 项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。

• 项目人力资源计划编制的输入

• 活动资源估计

• 通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源。关于项目成员的数量及其能力的初生估计可以在项目人力资源计划编制过程中再进一步细化。

• 环境和组织因素

• ①组织结构②技术因素③人际关系④后勤保障⑤政治因素⑥组织、文化和结构⑦现有的人力资源与人力资源政策⑧目前的人力资源市场条件，以及公会与雇佣方的集体协商情况所形成的条款⑨经济条件⑩历史倾向

• 组织过程资产

• 能够影响项目人力资源计划编制过程的组织过程资产包括但不限于如下因素。(1)组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述。(2)组织结构图与岗位描述的模板。(3)以前项目中使用的组织形式与历时信息。

• 项目管理计划

• 项目管理计划包括对项目活动及其所需资源的描述。例如质量保证、风险管理、采购管理等，从这些活动中，项目管理团队可以找出所有必需的角色和职责。

• 项目人力资源计划标志的输出

• 项目人力资源计划

• (1)角色和职责的分配。项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员。①角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员、架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。角色的明确性如（职权、职责和边界）对于项目成功至关重要。②职权：这里的职权是指使用项目资深、做出决策和批准的权力。需要明确的职权来做决策的例子包括：实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目进行中的偏差做出反应。当团队成员的权力和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。③职责：是指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。④能力：完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所必须的能力，那么绩效将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员或变更项目范围。

• 项目的组织结构图

• 组织结构图以图形表示项目汇报关系。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略描述的，这要依项目的实际情况而定。

• 人员配备管理计划

• 人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。①组建项目团队：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问题②时间表：人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安排，以及相关的招募活动何时开始③人力资源释放安排：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的④培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须制订出一个培训计划。⑤表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为。⑥遵守的规定：人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。⑦安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应该列入人员管理计划和风险清单内。

• 1. 1. 项目团队管理
• 项目团队管理的含义和内容

• 项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效

• 项目团队管理的方法

• ①观察和交谈②项目绩效评估③问题清单

• 冲突管理

• 认识冲突

• 冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。(1)概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。(2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。(4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。(3)应公开地处理冲突。(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

• 冲突的根源

• 在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级

• 关于冲突的解决

• 影响冲突解决的因素

• 在管理项目团酞时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经理有解决冲突的不同风格。影响冲突解决的因素如下。(l)冲突的重要性与强度。(2)解决冲突的时间压力。(3)涉及冲突各方的位置。(4)基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

• 冲突解决的方法

• 不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。以下是冲突管理的6 种方法。(l)问题解决(Problem Solving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。(2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。(3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。(4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突(5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

• 项目团队管理的输入、输出

• 输入

• (1)项目人员发分配(2)项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划包括但不限于如下内容。①角色和职责。包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。②项目的组织结构图。提供了项目团队成员的汇报关系图。③人员配备管理计划。列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计划、资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。(3)绩效报告(4)团队绩效评估(5)组织文化和组织过程资产。影响管理项目团队过程的组织文化和组织过程资产包括但不限于如下内容。①感谢信、庆功宴。②时事通信、公告牌。③网站。④奖金结构。⑤员工着装。⑥其他组织津贴。项目管理团队应该利用组织的政策、流程和规定来为员工在项目进行过程中提供奖励。

• 输出

• ①已更新的项目管理计划②变更请求③已更新的组织过程资产

• 第十二章 项目沟通管理

  1. 项目沟通管理的基本概念
• 沟通和沟通管理的含义及特点

• 沟通就是信息的生成、传递、接受和理解检查的过程。沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。如果作为项目管理者不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。

• 沟通模型及有效沟通原则

• 沟通模型

• 子主题

• 阻碍有效沟通的因素

• ①沟通双方的物理距离过大②沟通的环境因素③缺乏清晰的沟通渠道④复杂的组织结构⑤复杂的技术术语⑥有害的态度

• 1. 1. 信息分发
• 常用的沟通方式比较

• 常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下：①书面与口头、听与说②对内与对外③正式与非正式④垂直与水平

• 用于信息分发的技术、方法

• ①信息收集和检索系统：信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。②信息发布系统：信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目千系人共享信息、将信息发布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布。(1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版。(3)项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。

• 经验教训总结过程

• 经验教训总结过程的活动

• 经验教训总结过程强调识别项目成功的经验和失败的教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。在项目生命周期中，项目团队和关键项目干系人识别项目技术、管理和过程方面的经验教训。在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化以及正式归档。

• 经验教训总结过程结果

• 经验教训总结过程的一些具体结果如下。(1)经验教训知识库的更新。(2)为知识管理系统增加新的依据。(3)企业政策、程序和过程的更新。(4)商业技能的改进。(5)产品和服务的总体改进。(6)风险管理计划的更新。

• 1. 1. 绩效报告
• 绩效报告的内容

• ①项目的进展和调整情况②项目的完成情况③项目总投入、资金到位情况④项目资金实际支出情况⑤项目主要效益情况⑥财务制度执行情况⑦项目团队各职能团队的绩效⑧项目执行中存在的问题及改进措施⑨预测⑩变更请求⑪其他需要说明的问题

• 形成绩效报告的主要步骤

• 收集依据材料

• 包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。①拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需的资料进行设计，特别要注意收集项目存在的符合管理制度但不能恰当反映项目绩效的内容和数据信息。清单要尽可能以表格的方式反映。(2)问卷调查是收集评议资料的有效手段。问卷的问题需要根据评价目的针对评议事项进行设计，同时要反映评价对象的具体特征。(3)按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值。

• 项目绩效评审

• 由部门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目的绩效评审包括对企业的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中的改进评价等。不同的企业对项目的要求是不同的，这些都反映在项目绩效评审不同要求的权重上。例如，某企业要求如下。(1)项目利润完成情况30%。(2)项目客户满意度90%。(3)项目内部满意度80%。(4)项目进度情况15%。(5)项目创新情况15%。

• 1. 1. 沟通管理计划编制
• 基本概念

• 美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。(2)描述信息收集和文件归档的结构3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

• 沟通管理计划的主要内容

• ①项目干系人沟通要求②对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度③信息接受的个人和组织④传达信息所需的技术或方法，如备忘录，电子邮件和新闻发布⑤沟通频率，如每周沟通等⑥上报过程，对于下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链⑦随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法⑧通用词语表

• 信息的传递方式

• ①会议②书面通知，包括电子邮件③专设的项目管理软件

• 信息收和文件归档

• 可以参考IS09000 中对文件和质量记录管理的规定来制定相关条款。(1)描述信息发送的对象、时间、方式：根据干系人的不同需求，可以制定不同的发送方式(2)项目进展状态报告的格式：一般来讲，统一的进展报告应该发送给全体成员，以便成员了解项目的进度(3)用于创建和获得信息的日程表。结合项目计划，规定谁负责创建、收集和发送关键项目信息。时间表需要项目干系人全都了解，以提醒他们按照时间表及时创建、接受或者传送项目信息。时间表中要强调重要时间点，如项目会议的时间、与客户见面的时间等。

• 项目干系人沟通分析

• 在了解和调查干系人之后，就可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人沟通计划。其主要内容是：项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等。

• 更新沟通管理计划的方法

• 沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟通也许要根据实际需求加以调整，例如增加干系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。

• 项目中的会议

• 项目的例会

• 项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可采用双周或月的方式。一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下。(l)项目进展程度调查和汇报。(2)项目问题的解决。(3)项目潜在风险的评估。(4)项目团队人力资源协调。

• 项目启动会议

• 项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。

• 项目总结会议

• 项目葸结会议的目的如下。(1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况。(2)了解出现的问题并提出改进措施。(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。(4)对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。

• 沟通管理计划编制技术和方法

• 影响项目沟通的技术因素

• 沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。影响项目沟通的技术因素如下。(1)对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息？还是只要有定期发布的书面报告就已足够？(2)技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求足以证明有改进的必要？(3)预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长？还是需要大量的培训与学习？(4)项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？(5)项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下进行工作和交流？

• 沟通方式

• (1)单独谈话。(2)项目会议。(3)项目简报，通知。(4)项目报告，项目总结。

• 沟通管理计划编制的输入、输出

• PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入

• (1)企业环境因素。(2)组织过程资产。(3)沟通需求分析。(4)沟通技术。(5)项目范围说明书。(6)项目管理计划。

• 输出

• 沟通管理计划

• 1. 1. 沟通管理对组织资产过程的影响
• ①经验教训记录②项目记录③项目报告④项目演示介绍⑤项目干系人通知
  1. 1. 项目干系人管理
• 项目干系人管理的含义

• 项目干系人管理的范围如下：①客户一般来讲，客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到晟低。因此，客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度、费用情况以及施工的质量等环节。②高层领导高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的续效是否能够保持。因此，项目经理一定要清楚在不同的项目中，自己的项目在高层领导跟中的优先级和地位。项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源的支持。③项目团队第三个重要的沟通对象就是项目团队，项目成功与否取决于项目经理的管理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。因此，加强和项目团队成员的沟通是非常重要的事情。

• 项目干系人管理的方法

• ①通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。②在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目目标③在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。④对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。

• 项目干系人的输入、输出

• 输入

• ①项目管理计划②沟通管理计划③组织资产过程

• 输出

• ①问题解决②项目沟通管理计划③组织过程资产

第十三章 项目合同管理

1. 项目合同

• 合同的概念

• 合同又称为“契约”，在英文中称为Contract。我国《合同法》中所称的合同是指；平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。

• 广义合同概念和狭义合同概念

• 广义合同：广义合同观点认为合同是指以确定各种权利与义务为内容的协议。

• 狭义合同概念：认为合同专指民法上的合同，“合同（契约）是当事人之间确定确立、变更、终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为”。从以上两种概念看，合同必须包括以下要素：①合同的成立必须有两个以上的当事人。②各方当事人须互相做出意思表示。③各个意思表示达成一致。

• 信息系统工程合同

• 是指对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障有关的各类合同，从合同条件的拟定、协商、签署，到执行情况的检查和分析等环节进行组织管理的工作，以达到通过双方签署的合同实现信息系统的目标和任务，同时维护建设单位和承建单位及其他关联方的正当权益。

• 合同的法律特征

• ①合同是一种民事法律行为②合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的③合同是两个及其已上的当事人意思相一致的协议。④合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。当事人在订立合同时，法律地位完全是平等的，任何一方不能把自己的意愿强加于他方，否则，合同无效。

• 有效合同原则

• 有效合同特点：①签订合同的当事人应当具备相应的民事权利能力和民事行为能力。②意思表示真实③不违反法律或社会公共利益。

• 无效合同：①一方以欺诈、威胁的手段订立合同②恶意串通，损害国家、集体或第三人利益③以合法形式掩盖非法目的④损害社会公共利益⑤违反法律、行政法规的强制性规定

• 1. 1. 项目合同分类
• 信息系统范围划分的合同分类

• 1.总承包合同也称“交钥匙承包”，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。这种承包方式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益。采用总承包的方式进行承包，发包人和承包人要签订总承包合同。这种总承包合同既可以用一个总合同的形式，也可以用若干合同的形式来签订。

• 2.单项项目承包合同发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人。单项工程承包方式有利于吸引较多的承包人参与投标竞争，使发包人有更大的选择余地；也有利于发包人对建设工程的各个环节、各个阶段实施直接的监督管理。这种发包方式较适用于那些对工程建设有较强管理能力的发包人。

• 3.分包合同总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位

• 按项目付款方式划分

• 1.合同总价又称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同这种合同类型能够使建设单位在评标时易于确定报价最低的承包商，易于进行支付计算。适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。

• 2.单价合同单价合同是指承包人在投标时，以招标文件就项目所列出的工作量表确定各部门项目工程费用的合同类型。这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。这类合同履行中需要注意的问题是双方对实际工作量的确定。

• 成本加酬金合同

• 是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并且按照实现约定的某一种方式支付酬金的合同类型在这类合同中，建设单位须承担项目实际发生的一切费用，因此也承担了项目的全部风险。承建单位由于无风险，其报酬往往也较低。这类合同的缺点是建设单位对工程造价不易控制，承建单位也往往不注意降低项目成本。这类合同主要适用于以下项目。(1)需立即开展工作的项目。(2)对项目内容及技术经济指标未确定的项目。(3)风险大的项目。

• 1. 1. 项目合同签订
• 项目合同的内容

• 项目合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权力、义务、项目、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任。1．当事人各自权利、义务合同双方当事人权利义务是相互对应的，即承建单位的义务与建设单位的权利相对应，建设单位的义务与承建单位的权利相对应2.项目费用及工程款的支付方式，在该项中，明确一下三部分的内容：①支付贷款的条件②结算支付的方式③拒付贷款。发包方有权部分或者全部拒付贷款。3.项目变更约定合同生效后，当事人不得因为姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。4.违约责任①继续履行②采取补救措施③赔偿损失④支付违约金

• 项目合同签订的注意事项

• ①当事人的法律资格②质量验收标准③验收时间④技术支持服务⑤损害赔偿⑥保密约定⑦合同附件⑧法律公证

• 合同谈判与签订

• 如何看待谈判

• 谈判就是在社会生活中，人们为了满足各自的需要、协调彼此的关系，通过被此协商而争取达到某种意向一致的行为过程。合同谈判技能属于管理项目所属的“处理人际关系技能”，是管理项目时所需的非常重要的谈判技巧。依据《中华人民共和国招标投标法》的如下规定。第四十六条招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。第五十五条依法必须进行招标的项目，招标人违反本法规定，与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判的，给予警告，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。现在随着管理的进步，许多行业的管理越来越规范，也大都规定了本行业的标准格式的合同。

• 谈判过程

• 准备阶段

• ①调研，广泛收集资料。②确立谈判目标。③选择谈判时间、地点。④组建谈判小组。⑤制定谈判计划。

• 开局摸底阶段

• 在谈判前须先陈述双方有关情况，如各自的期望、彼此的观点、成交的原则等，最终取得各自的最大利益（同时兼顾对方）。

• 报价阶段

• ①报价的形式。②报价的原则。⑧确定报价的起点。④报价的方法。

• 磋商阶段

• ①搞清对方报价的依据。②磋商中的讨价。③磋商中的还价。

• 成交阶段

• 此阶段整理谈判记录，形成合同草稿。

• 认可阶段

• 合同的正式签订作为本阶段的成果。

• 关于签约方对合同的一致理解

• 为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下(1)使用国家或行业标准的合同格式。(2)为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，系统集成商应认真审阅建设单位拟订的合同条款。除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应与建设单位在充分协商并达成一致基础上进行约定。谈判取得一定成果未必意味着双方理解一致，名词术语不同，语言、文化等方面的差异，都可能引起某些误会。因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进一步对他们所同意的条款有一致的认识。对客易出现歧义的术语等合同相关内容，需在合同的“名词定义”部分解释清楚，应用相关方都理解的语言解释清楚，而且要符合SMART 原则。(1)对合同中质量条款应具体订明规格、型号和适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。(2)对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明。(3)如果台同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。(4)对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。(5)为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性、有效性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。(6)避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解。(7)注意合同内容的前后一致性。(8)组织之间也可能产生误解。例如，单位之间因理解不同、沟通不幅、传递层次太多而产生误解。合同在同一单位不同部门之间传递时也会走样，同一部门或同一项目人员流动也会造成新人、旧人、外人对合同的不同理解。

• 关于合同不明确情况的处理

• 新《合同法》第61 条明确规定，对于合同不明确的情况，应刍先协商，达成补充协议。达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定。如果依此不能明确有关条款的含义，那就要用《合同法》第62 条来解决。第62 条是针对那些常见的条款和质量、价款、履行地点、履行方式等约定欠缺或不明确所提供的一个法定硬标准，是确定当事人义务的法定依据。(1)当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。(2)履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。(3)履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。(4)履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担。

• 1. 1. 项目合同管理
• 合同管理及作用

• ①合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据。②合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利。③合同是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理徊控制。

• 合同管理的主要内容

• 合同签订管理

• ①前期调查②合同谈判和合同部署

• 合同履行管理

• ①合同执行②合同纠纷管理

• 合同变更管理

• ①变更的提出②变更请求的审查③变更的批准④变更的实施

• 合同档案管理

• 合同档案的管理，亦即合同文件管理，是整个合同管理的基础。项目经理使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档。合同文本是合同内容的载体。对合同文本进行管理是档案法的要求，也是企业自身的需要。合同文本管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。

• 合同违约的管理

• 对建设单位违约的管理

• 监理单位收到违约通知后，应积极调查、分析，根据合同文件要求，同建设单位和承建单位协商后，办理违约金的支付。常见的建设单位违约的情彤包括：不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实施无法进行；建设单位无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；违反工程合同设计部分的责任：违反工程合同实施部分的责任等。

• 对承建单位违约的管理

• 承建单位出现的违约事件主要包括；未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务，人为原因使项目质量达不到合同约定的质量标准：无视监理工程师的替告，忽视合同规定的责任和叉务；未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等。对承建单位违约可视以下两种情况进行处理。

• ①有质量问题，可要求承建单位无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金。

• ②承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，并采取善后控制措施。

• (3)对其他类型违约的管理。①其他违约管理是指由于不可抗力的自然因素或非建设单位原因导致实施合同终止时，监理单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。②不可抗力事件结束后约定时间（如48 小时）内承建单位向监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用。③因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担。

• 合同管理的依据

• ①合同及合同管理计划②绩效报告③已批准的变更申请④工作绩效⑤选中的供方

• 合同管理的工具和技术

• ①买房主持的绩效审核②检验和审计③绩效报告④支付系统⑤索赔管理⑥自动的工具系统

• 合同管理的交付物

• 1.合同文件合同文件包括但不限于如下内容。①合同本身。②所有支持性进度计划。③请求的但未批准的变更。④批准的合同变更。⑤卖方制订的技术文档和其他工作绩效信息（例如交付成果、卖方绩效报告、保修保证、发票、支付记录的财务文件、合同的审查结果）。

• 2.请求的变更。在管理合同的过程中，可能导致对项目管理计划或其分计划如进度计划、采购计划提出变更请求。

• 3.组织过程资产

• ①往来信函②支付进度和付款申请③卖方绩效评估文件④推荐的纠正措施

• 合同管理的交付物

• 合同文件

• 1.合同文件合同文件包括但不限于如下内容。①合同本身。②所有支持性进度计划。③请求的但未批准的变更。④批准的合同变更。⑤卖方制订的技术文档和其他工作绩效信息（例如交付成果、卖方绩效报告、保修保证、发票、支付记录的财务文件、合同的审查结果）。

• 请求的变更

• 2.请求的变更。在管理合同的过程中，可能导致对项目管理计划或其分计划如进度计划、采购计划提出变更请求。

• 3.组织过程资产

• ①往来信函②支付进度和付款申请③卖方绩效评估文件④推荐的纠正措施

• 1. 1. 项目合同索赔处理
• 索赔概念和类型

• 索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。

• 1．按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔。工期索赔就是要求业主延长施工时间，使原规定的工程竣工日期顺延，从而避免了违约罚金的发生；费周索赔就是要求业主或承包商双方补偿费用损失，进而调整合同价款。2．按索赔的依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中能够找到依据，业主或承包商可以据此提出索赔要求。这种索赔不太容易发生争议；非合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同某些条款的含义，推论出一定的索赔权。3．按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔。工程索赔是指涉及工程项目建设中施工条件或施工技术、施工范围等变化引起的索赔，一般发生频率高，索赔费用大；商务索赔是指实施工程项目过程中的物资采购、运输和保管等方面引起的索赔事项。4．按索赔的处理方式分类可分为单项索赔和总索赔。单项索赔就是采取一事一索赔的方式，即按每一件索赔事项发生后，报送索赔通知书，编报索赔报告，要求单项解决支付，不与其他的索赔事项混在一起：总索赔，又称综合索赔或一揽子索赔，即对整个工程（或某项工程）中所发生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。

• 合同索赔构成条件和依据

• 合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿。

• 索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定，索赔应依据下面内容。(1)国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规。(2)国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件。(3)本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。(4)有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产晶采购等。(5)其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。

• 索赔的处理

• 索赔程序

• (1)提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28 天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。(2)报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28 天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下。①索赔事件应该真实。②责任分析应清楚、准确、有根据。③充分论证事件给索赔方造成的实际损失。④索赔计算必须合理、正确。⑤文字要糟炼、条理要清楚、语气要中肯。(3)监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28 天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。(4)监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28 天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。(5)持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28 天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28 天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期末笞复，视为该项索赔成立。(6)仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

• 索赔审核

• 监理工程师接到正式索赔报告后，认真研究承建单位报送的索赔资料。依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定。

• 索赔事件处理的原则

• 索赔是合同管理的重要环节。按照我国建设部、财政部下达的通用条款，规定按以下原则进行索赔。(1)索赔必须以合同为依据。遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。(2)必须注意资料的积累。积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。(3)及时、合理地处理索赔。索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决。(4)加强索赔的前瞻性。在工程的实施过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。

第十四章 项目采购管理

1. 采购管理的相关概念和主要过程

• 概念和术语

• 什么是采购

• 采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。IT 项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务三大类，有时工程或服务会以项目的形式通过招投标过程成交。

• 对采购的基本要求

• 采购必须满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求

• 采购管理的主要过程

• ①编制采购计划：。决定采购什么，何时采购，如何采购。②编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。③询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。④供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者进行谈判最终合同。⑤合同的管理和收尾

• 1. 1. 编制询价计划
• 编制询价计划过程的输入

• ①采购管理计划②工作说明书③项目管理计划④自制/外购决定

• 编制询价计划过程所需的工具与技术

• ①标准表格②专家判断

• 询价计划过程的输出

• ①采购文件②评估标准③工作说明书

• 常见的询价文件

• 方案邀请书

• 方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP 为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。第一部分：前言1.1 公司情况介绍1.2 子项目的背景与目标1.3 相关项目简要介绍第二部分：RFP 综述2.1 发布本RFP 的目的2.2 保密要求2.3 答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）2.4 进度的垦程碑计划第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信息，为供应商编写建议书提供依据）3.1 业务目标3.2 范围3.3 计划进度配合要求3,4 现有IT 基础、工具、标准介绍第四部分：建议书编写要求第五部分：联系人与联系方式

• 报价邀请书

• 价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ 为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。买方名称、联系人、联系方式产品名称型号规格（参数）单位、单价、数量、合计总价批发价格／折扣／税金送货方式／时间付款方式，时间

• 询价计划编制过程常用到的其他文件

• 除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书( Request For Information，RFI)、投标邀请书（Invitation for Bid, IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。RFI 用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书( Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，知果不一样，则无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大大降低。

• 确定对投标的评判标准

• 这些评估标准的例子如下。(1)对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？2)总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否最低（总成本=采购成本加上运营成本）?(3)技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的技能和知识？(4)风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险稳皂被转移到卖方？(5)管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成功的管理过程和程序？(6)技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。(7)保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？(8)财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源|?(9)生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？(10)业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能参加投标。(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？(12)参考瓷料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求。(13)知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品中是否要求知识产杈？例如项目最终提交的软件版权归谁？(14)专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品中是否要求专利权？

• 1. 1. 招标
• 招标人及其权利和义务

• 招标人的权利

• 招标人是依照《中华人民共和国招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人或者是其他组织权利如下：①招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。(2)自主选定招标代理机构并核验其资质条件。(3)招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投标人资格条件有规定的，按照其规定。(4)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成都分。(5)招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。(6)开标由招标人主持。(7)招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

• 招标人的义务

• (l)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。(4)招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

• 招标代理机构

• 招标代理机构的法律地位

• 1. 1. 编制采购计划
• 编制采购计划的输入、输出

• 输入

• 范围基准

• ①范围说明书②工作分解结构（WBS）③WBS词典

• 项目干系人的需求文档

• ①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息②合同和法律方面的要求可能会包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。

• 合作协议

• 组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合资企业、或者由相关方约定的其他合作协定

• 风险记录

• 风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。

• 与风险相关的合同

• 与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明确各方应承担的具体责任。

• 活动资源要求

• 活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息

• 项目进度

• 项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。

• 活动成本估计

• 活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活动成本估算。

• 性能价格比基准

• 该基准为预算提供细节

• 事业环境因素

• ①市场条件②可从市场得到的产品服务和成果、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件。

• 组织过程资产

• ①正式的采购政策、程序、方针②用于定制采购管理计划与选择合同类型的管理系统③基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货系统

• 输出

• 采购管理计划

• ①采用的合同类型②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？④标准的采购文件⑤管理多个供应商⑥协调采购与项目的其他方面，如进度与绩效报告⑦对计划的采购造成任何约束和假定⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制定过程⑨进行”自制，外购“裁决，并与活动资源估算过程，制定进度计划过程联系起来。⑩确定每个合同的可交付成果的安排日期，并与进度定制过程、进度控制过程相协调⑪确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险⑫为卖方提供指导，以帮助其制定与维护工作分解结构⑬确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式⑭确定通过资格预审的卖方⑩管理合同的评估卖方的衡量指标

• 采购工作说明书

• ①“自制／外购”决定。②变更申请

• 用于编制采购计划过程的技术、方法

• “自制／外购”决定。

• 任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。

• 专家判断

• 专家可由具有专门知识、来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：(l)项目执行组织中的其他单位。(2)顾问。(3)专业技术团体。(4)行业集团。

• 合同类型

• 固定总价合同或者总包合同

• 这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量的任何任务）时采取的激励措施。

• 成本补偿合同

• 这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般接直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。①成本加酬金合同。项目成本=允许成本十一定酬金②成本加固定酬金合同。项目成本=允许成本十固定酬金③成本加数励酬金合同。项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负担超出的成本）

• 时间和材料合同

• 时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。

• 工作说明书

• 工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。

• 工作说明书的格式之一如下。(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等。(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，责进行描述。对于按人天计算费用的并对关键角色的工作职(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。(IO)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。(Il)收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。(12)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。(13)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。(14)保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。签署接受xxx 公司（供应商）xxx 公司（发包商）授权签名： 授权签名：姓名：____日期：一 姓名： 日期：职位： 职位：

• 工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。

• 1. 1. 询价
• 询价的输入

• ①组织过程资产②采购管理计划③采购文件

• 询价的方法和技术

• ①投标人会议②刊登广告③制定合格卖方清单

• 询价的输出

• ①合格卖方清单②采购文件③建议书

• 合同及合同收尾

第十六章 变更管理

1. 项目变更的基本概念

• 基本概念

• 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足客户等相关于系人的需求，提升项目价值。

• 项目变更的含义

• 变更管理就是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目变更进行管理的一套方法。其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。从资源增值视角看，变更的实质，是在项目过程中，按一定流程，根据变化了的情况而更新方案、调整资源的配置方式或将储备资源运用于项目之中，以满足客户等相关干系人的需求。

• 项目变更的分类

• ①按变更性质：可分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制②按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。③按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作产品范围变更④按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更按变更的内容：IT 行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、集成和IT 咨询等。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常针对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法。例如，弱电工程行业常见的分类：产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。

• 项目变更产生的原因

• 由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，在项目实施过程发生变化是不可避免的。由于项目很少会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化；也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。变更的常见原因如下，(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。(2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。

• 1. 1. 变更管理组织机构与工作程序
• 组织机构

• 规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目中的代表人为管理委员会。(1)项目变更控制委员会。项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构。通常，CCB 的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。(2)项目经理。项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审绪果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。

• 工作程序

• (1)提出与接受变更申请。变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。(2)对变更的初审。变更初审的目的如下。①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。②格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。(3)变更方案论证。变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB 决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。(4)项目变更控制委员会审查。审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。(5)发出变更通知并开始实施。评审通过，意味着项目基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。(6)变更实施的监控。要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项日经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。(7)变更效果的评估。变更评估可以从以下几个方面进行。①首要的评估依据，是项目基准。@还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。

• 1. 变更管理的基本原则
• 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）。包括以下内容。(l)基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。
• (2)建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理瀛程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。
• (3)明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。
• (4)完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。
• (5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、VisualSourceSafe 和Concurrent Versions System.
  1. 项目变更管理的工作内容
• 严格控制项目变更申请的提交

• 由于变更的真实原因和提出背景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过，则此处的严格便毫无意义。但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率，并在某些情况下使用进度管理中的快速跟进等方法。如委托方和实施方高层管理着已对变更请求达成共识，则在实施过程中应提高变更执行的效率。

• 变更控制

• 对进度变更的控制

• (1)判断项目进度的当前状态。

(2)对造成进度变更的因素施加影响。

(3)查明进度是否已经改变。

(4)在实际变更出现时对其进行管理。

• 对成本变更的控制

• 对成本变更的控制，包括以下主题。

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。

(2)确保变更请求获得同意。

(3)当变更发生时，管理这些实际的变更。

(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。

(5)监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。

(6)准确记录所有与成本基准的偏差。

(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。

(8)就审定的变更，通知利害关系者。

(9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

• 对合同变更的控制

• 合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

• 变更管理与其他项目管理要素之间的关系

• 变更管理与整体管理

• 变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。因涉及范围、进度、成本、质量、人力资源和合同管理等多个方面，且影响日益变大，特在本章单独说明。

• 变更管理与配置管理

• 如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用；变更管理犀终应梅对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。

第十七章 信息系统安全管理

1. 信息安全管理

• 信息安全含义及目标

• 信息安全定义

• 现代信息社会对于信息的安全提出了更高的要求，对信息安全的内涵也不断进行延伸和拓展。国际标准ISO/IEC27001: 2005《信息技术．安全技术．信息安全管理体系．要求》标准中给出目前国际上的一个公认的信息安全的定义：“保护信息的保密性、完整性、可用性；另外也包括其他属性，如：真实性、可核查性、不可抵赖性和可靠性。”

• 信息安全属性及目标

• 信息安全三元组：保密性：是指”信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性。“数据的保密性可以通过下列技术来实现：网络安全协议、网络认证服务、数据加密服务。②完整性：是指“保护资产的正确和完整的特性。”相应的技术包括：消息源的不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测系统③可用性：是指“需要时，授权实体可以访问和使用的特性。”可用性确保数据在需要时可以使用。（拒绝服务攻击的逐渐盛行，凸显可用性的关键），相应技术：磁盘和系统的容错及备份、可接受的登录及进程性能、可靠的功能性的安全进程和基址其他属性及目标：真实性一般是指对信息的来源进行判断，能对伪造来源的信息予以鉴别。可核查性是指系统实体的行为可以被独一无二地追溯到该实体的特性，这个特性就是要求该实体对其行为负责，可核查性也为探测和调查安全违规事件提供了可能性。不可抵赖性是指建立有效的责任机制，防止用户否认其行为，这一点在电子商务中是极其重要的。而可靠性是指系统在规定的时间和给定的条件下，无故障完成规定功能的概率，通常用平均故障间隔时间(Mean Time Between Failure，MTBF)来度量。

• 信息安全管理的内容

• ISO/IEC27000 系列标准是由国际标准组织与国际电工委员会共同发布的国际公认的信息安全管理系列标准，它包括ISO/IEC27001《信息技术．安全技术．信息安全管理体系．要求》、ISO/IEC27002《信息技术一安全技术信息安全管理体系贩实践准则》等系列标准。在ISO/IEC27000 系列标准中，它将信息安全管理的内容主要概括为如下1 1 个方面。

• 信息安全方针与策略

• 为信息安全提供管理指导和支持，并与业务要求和相关的法律法规保持一致。

• 组织信息安全

• 要建立管理框架．以启动和控制组织范围内的信息安全的实施。同时要保持被外部组织访问、处理、通信或受其管理的组织信息及信息处理设施的安全。

• 资产管理

• 要对组织资产实现并维持适当的保护。所有资产均应有人负责，并有指定的所有者。

• 人力资源安全

• 要确保员工、合同方和第三方用户了解他们的责任并适合于其岗位，从而减少盗窃、滥用或设施误用的风险。

• 物理和环境安全

• 应防止对组织办公场所和信息的非授权物理访问、破坏和干扰。应防止资产的丢失、损坏、被盗和破坏，以及对组织业务活动的中断。应保护设备免受物理和环境的威胁。

• 通信和操作安全

• 确保信息处理设施的正确和安全操作。应建立所有信息处理设施的管理和操作的职责与程序，包括建立适宜的操作程序。适宜时，应实施职责分离，以减少疏忽或故意误用系统的风险。应按照第三方服务交付协议的要求实施并保持信息安全和服务交付的适宜水平。应最小化系统失效的风险。为确保足够能力和资源的可用性以提烘所需的系统性能，需要预先的策划和准备。应保持信息和信息处理设施的完整性和可用性。应建立例行程序来执行商定的针对数据备份以及及时恢复演练的备份策略和战略。应确保网络中的信息和支持性基础设施得到保护。网络安全管理可能会跨越组织边界，需要仔细考虑数据流动、法律要求、监视和保护。在数据通过公共网络进行传输时要提供额外的保护。应防止对资产的未授权泄漏、修改、移动或损坏，及对业务活动的中断。应控制介质，并对其实施物理保护。应确保电子商务的安全及其安全使用。应探测未经授权的信息处理活动。应监视系统并记录信息安全事件。应使用操作员日志和故障日志以确保识别出信息系统的问题。

• 访问控制

• 应控制对信息的访问。对信息、信息处理设施和业务过程的访问应基于业务和安全需求进行控制防止对网络服务未经授权的访问。对内部和外部网络服务的访问均应加以控制。访问网络和网络服务的用户不应损害网络服务的安全，应确保：

①在本组织的网络和其他组织拥有的网络或公共网络之间有合适的分界。

②对用户和设备采用合适的认证机制。

③对用户访问信息服务的控制。应防止对操作系统的未授权访问。应采用安全设施来限制授权用户访问操作系统。这些设施应能：

(1)按照确定的访问控制策略认证授权用户。

(2)记录成功和失败的系统认证尝试。

(3)记录专用系统特权的使用。

(4)当违背系统安全策略时发布警报。

(5)提供合适的认证手段。

(6)适宜时可限制用户的连接时间。应防止对应用系统中信息的未授权访问。应采用安全设施限制对应用系统的访问以及应用系统内部的访问。对应用软件和信息的逻辑访问应只限于授权的用户。应用系统应限于：

(1)按照定义的访问控制策略，控制用户访问信息和应用系统功能。

(2)防止能够越过系统控制或应用控制的任何实用程序、操作系统软件和恶意软件进行未授权访问。

(3)不损坏与其共享信息资源的其他系统的安全。应确保在使用移动计算和远程工作设施时信息的安全。所要求的保护应与那些特定工作方法引起的风险相匹配。当使用移动计算时，应考虑不受保护的环境中的工作风险，并且要应用合适的保护。在远程工作的情况下，组织要把保护应用于远程工作场地，并且对这种工作方式提供合适的安排。

• 信息系统的获取、开发和保持

• 应确保安全成为信息系统的一部分。信息系统包括操作系统、基础设施、业务应用、非定制的产品、服务和用户开发的应用软件。支持业务过程的信息系统的设计和实施对安全来说是至关重要的。

• 信息安全事件管理

• 确保与信息系统有关的安全事件和弱点以一种能够及时采取纠正措施的方式进行沟通。

• 业务持续性管理

• 应防止业务活动的中断，保护关键业务流程不会受到重大的信息系统失效或灾难的影响并确保它们的及时恢复。

• 符合性

• 应避免违反法律、法规、规章、合同要求和其他的安全要求。信息系统的设计、运行、使用和管理都要受到法律法规要求的限制，以及合同安全要求的限制。

• 物理安全管理
• 应用系统安全管理
• 信息系统安全

• 信息系统安全的概念

• 信息系统是指由计算机及其相关和配套的设备、设施构成的，按照一定的应用目标和规则对信息进行存储、传输、处理的系统或者网络。而信息系统安全是指信息系统及其所存储、传输和处理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、设施（含网络）的安全，运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的正常发挥，以维护信息系统的安全运行。

• 信息系统安全属性

• 保密性

• 保密性是应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性。即防止信息泄漏给非授权个人或实体，信息只为授权用户使用的特性。保密性是在可用性基础之上，是保障应用系统信息安全的重要手段。应用系统常用的保密技术如下。①最小授权原则：对信息的访问权限仅授权给需要从事业务的用户使用。②防暴露：防止有用信息以各种途径暴露或传播出去。③信息加密：用加密算法对信息进行加密处理，非法用户无法对信息进行解密从而无法读懂有效信息。④物理保密：利用各种物理方法，如限制、隔离、掩蔽和控制等措施，保护信息不被泄露

• 完整性

• 完整性是信息未经授权不能进行改变的特性。即应用系统的信息在存储或传输过程中保持不被偶然或蓄意地删除、修改、伪造、乱序、重放和插入等破坏和丢失的特性。完整性是一种面向信息的安全性，它要求保持信息的原样，即信息的正确生成及正确存储和传输。保障应用系统完整性的主要方法如下。①协议：通过各种安全协议可以有效地检测出被复制的信息i 被删除的字段、失效的字段和被修改的字段。②纠错编码方法：由此完成检错和纠错功能。最简单和常用的纠错编码方法是奇偶校验法。③密码校验和方法：它是抗篡改和传输失败的重要手段。④数字签名：保障信息的真实性。⑤公证：请求系统管理或中介机构证明信息的真实性。

• 可用性

• 可用性是应用系统信息可被授权实体访问并按需求使用的特性。即信息服务在需要时，允许授权用户或实体使用的特性，或者是网络部分曼损或需要降级使用时，仍能为授权用户提供有效服务的特性。可用性还应该满足以下要求：身份识别与确认、访问控制（对用户的权限进行控制，只能访问相应权限的资源，防止或限制经隐蔽通道的非法访问。包括自主访问控制和强制访问控制）、业务流控制（利用均分负荷方法，防止业务流量过度集中而引起网络阻塞）、路由选择控制（选择那些稳定可靠的子网、中继线或链路等）、审计跟踪（把应用系统中发生的所有安全事件情况存储在安全审计跟踪之中，以便分析原因，分清责任，及时采取相应的措施。审计跟踪的信息主要包括事件类型、被管信息等级、事件时间、事件信息、事件回答以及事件统计等方面的信息）。

• 不可抵赖

• 不可抵赖性也称作不可否认性，在应用系统的信息交互过程中，确信参与者的真实同一性。即所有参与者都不可能否认或抵赖曾经完成的操作和承诺。利用信息源证据可以防止发信方不真实地否认已发送信息，利用递交接收证据可以防止收信方事后否认己经接收的信息。

• 信息系统安全管理体系

• 信息系统安全管理概念

• 子主题

• 1. 1. 人员安全管理

第十八章 项目风险管理

18.1 风险和风险管理

• 风险的含义

• 以研究风险问题著称的美国学者A.H.威雷特认为：“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现。美国经济学家F.H.奈特认为：“风险是可测定的不确定性。”台湾地区学者郭明哲认为：“风险是指决策面临的状态为不确定性产生的结果”。比较经典的风险定义是美国人韦氏( Webster)给出的“风险是遭受损失的一种可能性。”还有的观点认为“风险指损失发生的确定性（或称可能性），它是不利事件发生的概率及其后果的函数。”“风险是人们因对未来行为的决策及客观条件不确定而可能引起的后果与预定结果发生多种负偏离的综合”。综土所述，风险一词包括了两方面的内涵：一是风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。

• 风险的特征

• 通过对风险含义的分析，可以概括出风险的以下特征。(1)风险是损失或损害。(2)风险是一种不确定性。(3)风险是针对未来的。(4)风险是客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好。(5)风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险。(6)风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。

• 风险的影响

• 项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标（例如时间、费用、范围或质量目标）产生积极或消极影响。风脸的起因可能是一种或多种，风险一旦发生，会产生一项或多项影响。

• 风险管理的含义

• 所谓风险管理，就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，井以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风睑事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。简单地说，项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃空采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。随着科学技术和社会生产力的迅猛发展，项目的规模化以及技术和组织管理的复杂化突出了项目管理的复杂性和艰巨性。作为项耳管理的重要一环，项目风险管理对保证项目实施的成功具有重要的作用和意义。(1)项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平。(2)项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境。(3)项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现。(4)项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。(5)项目风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益。(6)项目风险管理有利于社会的稳定发展。(7)项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有局限性，都不能完全奏效。必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此，项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学和管理科学等多种学科。项目风险管理在风险估计和风险评价中使用概率论、数理统计乃至随机过程的理论和方法。

• 风险管理的主要活动和流程

• 美国软件工程研究所( SEI)把风险管理的过程主要分成风险识别(Identify)、风险分析( Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟踪(Track)、风险控制（Control）和风险管理沟通(Communicate)6 个环节。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括如下内容。(1)风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。(2)风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。(3)定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。(4)定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。(5)应对计划编制：针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。(6)风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

18.2风险识别

• 风险事件和风险识别的含义

• 风险事故

• 风险事故是造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。就某一事件来说，如果它是造成损失的直接原因，那么它就是风险事故；而在其他条件下，如果它是造成损失的间接原因，它便成为风险因素。

• 项目风险识别的特点

• (1)全员性。项目风险的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务。

(2)系统性。项目风险无处不在，无时不有，决定了风险识别的系统性。即项目寿命期过程中的风险都属于风险识别的范围。

(3)动态性。风险识别并不是一次性的，在项目计划、实施甚至收尾阶段都要进行风险识别。

(4)信息依赖性。风险识别需要做许多基础性工作，其中重要的一项工作是收集相关的项目信息。(5)综合性。风险识别是一项综合性较强的工作，除了在人员参与、信息收集和范围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别的技术和工具。

• 风险识别的参与者

• 风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。风险识别反复的频率以及谁参与识别过程都会因项目而异。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的整个生命周期自始至终定期进行。参加风险识别的人员通常可包括项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、项目相关干系人和风险管理专家。虽然上述人员是风险识别过程的关键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。值得特别强调的是，项目团队应自始至终全过程参与风险识别过程，以便针对风险及其应对措施的形成保持一种责任感。

• 用于风险识别的方法

• 风险识别的步骤

• (1)收集资料。资料和数据能否到手、是否完整必然会影响项目风险损失的大小。能帮助我们识别风险的资料包括项目产品或服务的说明书；项目的前提、假设和制约因素；与本项目类似的案例。(2)风险形势估计。风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术、实现项目目标的手段和资源以及项目的前提和假设，以正确确定项目及其环境的变数。

(3)根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。风险识别首先需要对制定的项目计划、项目假设条件和约束因素、与本项目具有可比性的已有项目的文档及其他信息进行综合汇审。风险的识别可以从原因查结果，也可以从结果反过来找原因。

• 风险识别的具体方法

• ①德尔斐技术

②头脑风暴法

③SWOT分析法

④检查表

⑤图解技术，包括如下内容①因果图。又被称作石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因。②系统或过程流程图。显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制。③影响图。显示因果影响。

风险识别的已输入、输出

• 输入

• ①企业环境因素②组织过程资产③项目范围说明书④风险管理计划⑤项目噶U哪里计划

• 输出

• 风险登记单

• 险登记单的编制始于风险识别过程，其中记录的信息也可供其他项目管理过程和项目风险管理过程使用。所记录的主要信息如下。(1)已识别风险清单。在此对已识别风险进行描述，包括其根本原因、不确定的项目假设等。(2)潜在应对措施清单。在风险识别过程，可识别风险的潜在应对措施。如此确定的风险应对措施可作为风险应对规划过程的依据。(3)风险基本原因。指可导致已识别风险的基本状态或事件。(4)风险类别更新。在识别风险的过程中，可能会识别新的风险类别，进而将新风险类别纳入风险类别清单中。基于风险识别过程的成果，可对风险管理规划过程中形成的风险分解结构进行修改或完善。

18.3定量风险分析

• 概念和含义

• 定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。该项过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等项技术，以便：(1)对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化。(2)评估实现具体项目目标的概率。(3)通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需特别重视的风险。(4)在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。(5)在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。

• 数据收集和表示的方案及应用

• 期望货币值

• 期望货币值(EMV)是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结算（即不确定状态下的分析）。机会的期望货币价值一般表示为正数，而风险的期望货币价值一般被表示为负数。每个列1 能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出期望货币价值。

• 计算分析因子

• 人们通常按照高、中、低来描述风险概率或者结粜。为了量化风险的概率和后果，国防系统管理学院（美）开发了一项技术，用于计算风险因子——求表各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结果）。这项技术使用概率和影响矩阵显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。

• 计划评审技术

• PERT 是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间和资金，加速计划的完成。PERT 网络是一种类似流程圈的箭线圈。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT 网络，项目管理者必须考虑要撤哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT 还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

• 蒙特卡罗( Monte Carlo)分析

• 也称为随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差表示。其基本步骤如下。(1)针对现实问题建立一个简单且便于实现的概率统计模型，使所求的解恰好是所建立模型的概率分布或其某个数字特征，例如是某个事件的概率或者是该模型的期望值。(2)对模型中的随机变量建立抽样方法，在计算机上进行模拟试验，抽取足够的随机数，并对相关的事件进行统计。(3)对模拟结果加以分析，给出所求解的估计及其方差的估计，必要时改进模型以提高估计精度和模拟计算的效率。在这种模拟中，项目模型经过多次计算（叠加），其随机依据值来自于根据每项变量的概率分布，为每个迭加过程选择的概率分布函数（例如项目元素的费用或进度活动的持续时间），据此计算概率分布（例如总费用或完成日期）。对于成本风险分析，模拟可用传统的项目工作分解结构或成本分解结构作为模墅。对于进度风险分析，可用优先顺序图法( PDM)进度。

• 定量分析的输入输出

• 输入

• ①组织过程资产②项目范围说明书③风险管理计划④风险登记单⑤项目管理计划

• 输出

• 定量风险分析的输出是风险登记单（更新）。风险登记单在风险识别过程中形成，并在风险定性分析过程中更新。在风险定量分析过程中会进一步更新。风险登记单是项目管理计划的组成部分。此处的更新内容主要包括：(1)项目的概率分析。项目潜在进度与成本结果的预报，并列出可能的竣工日期或项目工期与成本及其可信度水平。该项成果（通常以累积分布表示）与利害关系者的风险承受度水平结合在一起，以对成本和时间应急储备金进行量化。需要把应急储备金将超出既定项目目标的风险降低到组织可接受的水平。(2)实现成本和时间目标的概率。采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用风险定量分析方法估算出实现项目目标的概率。

• 1. 1. 风险监控
• 风险监控的目的和主要工作

• 目的

• 风险监控的基本目的是以某种方式驾驭风险，保证项目可靠、高效地完成项目目标。由于项目风险具有复杂性、变动性、突发性和超前性等特点，风险监控应该围绕项目风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的项目风险监控。

• 执行风险管理计划和风险管理流程

• 风险应对控制包括执行风险管理计划和风险管理流程，以应对风险事件。执行风险管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中，全部由项目团队成员执行的不间断的活动。项目风险管理并不会停留在最初的风险分析上，识别的风险也许并不真的发生。先前识别的风险，也可能被确定有更大的发生概率，或更高的损失估计值。实施单独的风险管理计划包括根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。

• 采取应急措施

• 当风险有征兆时，采取制定好的应急活动

• 采取权变措施

• 对风险事件来计划的风险事件会使用权变措施。

• 用于风险监控的技术、方法

• 系统的项目监控方法

• 风险监控技术方法可分为两大类：一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险。风险监控，从过程的角度来看，处于项目风险管理流程的末端，但这并不意味着项目风险控制的领域仅此而已，风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目标的实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风险监控是其中一个重要环节。风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况。项目管理组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的项目风险信患，是进行风险监控的关键所在。

• 风险预警系统

• 由于项目的创新性、一次性、独特性及其复杂性，决定了项目风险的不可避免性：风险发生后的损失滩以弥补性和工作的被动性决定了风险管理的重要性。传统的风险管理是一种“回溯性”管理，属于亡羊补牢，对于一些重大项目，往往于事无补。风险监控的意义就在于实现项目风险的有效管理，消除或控制项目风险的发生或避免造成不利后果。因此，建立有效的风险预警系统，对于风险的有效监控具有重要作用和意义。风险预警管理，是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预先防范的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预替信号，以最大限度地控制不利后粜的发生。因此，项目风险管理的良好开端是建立一个有效的监控或预替系统，及时觉察计划的偏离，以高效地实施项目风险管理过程。

• 风险监控的具体方法

• 风险监控的具体方法如下。

(1)风险再评估。风险监控过程通常要求使用本章介绍的过程对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。项目团队状态审查会的议程中应包括项目风险管理的内容。重复的内容和详细程度取决于项目相对于目标的进展情况。例如，如果出现了风险登记单未预期的风险或“观察清单”未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同，规划的应对措施可能将无济于事，则此时需要进行额外的风险应对规划以对风险进行控制。

(2)风险审计。风险审计在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力以及风险管理过程的效力。

(3)．变差和趋势分析。应通过绩效信息对项目实施趋势进行审查。可通过实现价值分析和项目变差和趋势分析的其他分析方法，对项目总体绩效进行监控。分析的结果可以揭示项目完成时在成本与进度目标方面的潜在偏离。与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响。

(4)技术绩效衡量。技术绩效衡量将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较。如出现偏差，例如在某里程碑处未实现计划规定的功能，有可能意味着项目范围的实现存在风险。

(5)储备金分析。在项目实施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备金造成积极或消极影响的风险。储备金分析是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备盒是否仍旧充足。

(6)状态审查会。项目风险管理可以是定期召开的项目状态审查会的一项议程。该议程项目所占用的会议时间可长可短，这取决于已识别的风险、风险优先度以及应对的难易程度。风险管理开展得越频繁， “状态审查会”方法的实施就越加容易。经常就风险进行讨论，可促使有关风险（特别是威胁）的讨论更加容易、更加准确。综上所述，风险监控的关键在于培养敏锐的风险意识，建立科学的风险预警系统，从“救火式”风险监控向“消防式”风险监控发展，从“挽狂澜于既倒”向“防范于未然”发展。

18.4 制定风险管理计划

• 风险管理计划的内容

• 基本内容

• (1)方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。

(2)角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。

(3)预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。

(4)计时法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。

(5)风险分类。风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构（Resources Breakdown Structure，RBS）是提供该框架的有法之一，如图所示。不过该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核，较好的做法是在风险识别过程之前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。在将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。风险分解结构列出了一个舆型项目中可能发生的风险分类和风险予分类。不同的RBS 适用于不同类型的项目和组织，这种方法的一个好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。

(6)风险概率和影响的定义。为确保风险定性分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险计划制定过程中，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在风险定性分析过程应用。可使用概率相对比例，例如，从“十分不可能”到“几乎确定”，或者也可分配某数值表示常规比例（例如0.1、0.3、0.5、O。7、0.9）。测定风险概率的另外一种方法是，描述与风险相关的项目状态（例如项目设计成熟度水平等）。

(7)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。在风险管理规划过程可以进行审查并根据具体项目进行调整。

(8)修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。

(9)汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。

(10)跟踪。说明如何圮录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计。

• 其他内容

• 风险管理计划的其他内容包括角色和职责、风险分析定义、低风险、中等风险和高风险的风险眼界值、进行项目风险管理所需的成本和时间。很多项目除了编制风险管理计划之外，还有应急计划和应急储备。(l)应急计划。是指当一项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施。例如，当项目经理根据一个新的软件产品开发的实际进展情况，预计到该软件开发成果将不能及时集成到正在按合同进行的信息系统项目中时，他们就会启动应急计划，例如采用对现有版本的软件产品进行少量的必要更动的措施。(2)应急储备。是指根据项目发起人的规定，如果项目范围或者质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险。例如，如果由于员工对一些新技术的使用缺乏经验，而导致项目偏离轨迹，那么项目发起人可以从应急储备中拨出一部分资金，雇佣外部的顾问，为项目成员使用新技术提供培训和咨询。

• 制定风险管理计划的工具与技术

• 风险表核对法

• (1)风险核对表法。核对表是基于以前类比项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。核对表一般按照风险来源排列。利用核对表进行风险识别的主要优点是快而简单，缺点是受到项目可比性的限制。人们考虑问题有联想习惯。在过去经验的启示下，思想常常变得很活跃，浮想联翩。风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是一种预测。如果把人们经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对表，那么，项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。核对表可以包含多种内容j 例如以前项目成功或失败的原因、项目其他方面规划的结果（范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能及项目可用资源等。还可以到保险公司去索取资料，认真研究其中的保险例外，这些东西能够提醒还有哪些风险尚未考虑到。

• 风险管理表格

• 风险管理表格记录着管理风险的基本信息。风险管理表格是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式。

• 风险数据库模式

• 风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产坐报告。一个简单的电子表格可作为风险数据库的一种实现，因为它能自动完成排序、报告等。风险数据库的实际内容不是计划的一部分，因为风险是动态的，并随着时间的变化而改变。

• 制定风险管理计划的输入、输出

• 输入

• ①企业环境因素②组织过程资产③项目范围说明书④项目管理计划

• 输出

• 风险管理计划

• 定性风险分析
• 定性风险分析的方法

• 风险概率与影响评估

• 风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在分析风险对项目目标（如时间、费用、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。可通过挑选对风险类别熟悉的人员，采用召开会议或进行访谈等方式对风险进行评估。

• 概率和影响矩阵

• 根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。评估每项风险的重要性及其紧迫程度。概率和影响矩阵形式规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性或低重要性。对目标的影响（比率标度，如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。

• 风险分类

• 可按照风险来源（使用风险分解矩阵）、受影响的项目区域（使用工作分解结构）或其他分类标准（例如项目阶段）对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域。根据共同的根本原因对风险进行分类，有助于制定有效的风险应对措施。

• 风险紧迫性评估

• 需要近期采取应对措施的风险可被视为急需解决的风险。实施风险应对措施所需的时间、风险征兆、替告和风险等级都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。

• 定性风险的输入、输出

• 输入

• ①组织过程资产②项目范围说明书③风险管理计划④风险登记单

• 输出

• ①项目风险的相对排序或优先度清单②按照类别分类的风险③需要在近期采取应对措施的风险清单④需要进一步分析与应对的风险清单⑤低优先度风险观察清单⑥风险定性分析结果的趋势

• 1. 1. 应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）
• 消极风险或威胁的应对策略

• 规避

• 规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。例如，延长进度或减少范围等。但是，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同时，也就彻底放弃了项目带给我们的各种收益和发展机会。规避风险的另一个重要的策略是排除风险的起源，即利用分隔将风险源隔离于项目进行的路径之外。事先评估或筛选适合于本身能力的风险环境进入经营，包括细分市场的选择、供货商的筛选等，或选择放弃某项环境领域，以准确预见并有效防范完全消除风险的威胁。我们经常昕到的项目风险管理20/80 规律告诉我们，项目所有风险中对项目产生80%威胁的只是其中的20%的风险，因此我们要集中力量去规避这20%的最危险的风险。

• 转移

• 转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。转移风险实际只是把风险损失的部分或全部以正当理由让他方承担，而并非将其拔除。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。风险转移策略几乎总需要向风险承担者支付风险费用。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书。出售或外包将自己不擅长的或自己开展风险较大的一部分业务委托他人帮助开展，集中力量在自己的核心业务上，从而有效地转移了风险。同时，可以利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用费用加以成合同可将费用风险转穆给买方，如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转移给卖方。有条件的企业可运用一些定量化的风险决策分析方法和工具，来计算优化保险方案。

• 减轻

• 减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行的补救要有效得多。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方都可减轻风险。它可能需要制作原型或者样机，以减少从试验室工作古模型放大到实际产品中所包含的风险。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施是应设法减轻风险的影响，其着眼于决定影响的严重程度的连接点上。例如，设计时在于系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响。

• 接受

• 采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。采取此项措施表明，已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，或者为应对风险而采取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风险发生的概率很小时），往往采用“接受”这一措始。针对机会或威胁，均可采取该项策略。该策略可分为主动或被动方式。最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理。

• 积极风险或机会的应对策略

• 开拓

• 如果组织希望确保机会得以实现，可就具有积极影响的风险采取该策略。该项策略的目的在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的赍源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。

• 分享

• 分享积极风险是指将风险的责任分配给晟能为项目的利益获取机会的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。

• 提高

• 。该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。

第十九章 项目收尾管理

1. 项目收尾的内容

• 项目验收

• 项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。如果验收测试未获通过，则应立即查找原因，一般会转向变更环节进行修改和补救。如果项目验收测试正式通过，则标志着项目验收的完成。

• 系统测试

• 系统测试是对信息系统进行全面测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足业主的需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括编制测试用例，建立测试环境，逐条进行测试。

• 系统的试运行

• 信息系统在通过双方的测试以后，可以开始试运行。试运行包括数据迁移和日常维护。业主可将自己的数据和设置加载到信息系统上进行正常操作，一般来讲，在试运行期间，双方可以确定具体的内容并进行适当的交接培训。对于在试运行期间发生的问题，可以看作项目突发事件加以处理，如需要增添必要的工作，可按项目变更过程进行处理；也可另立新的项目加以处理。

• 系统的文档验收

• 在经过系统测试后，系统的文档应当逐步移交给业主方。业主方也可按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价；对不清晰的地方可以提出修改要求。在最终交付系统前，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字认可。对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分。①系统集成项目介绍。②系统集成项目最终报告。③信息系统说明手册。④信息系统维护手册。⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。

• 项目的最终实验报告

• 在系统经过试运行以后的约定时间，双方可以进行项目的最终验收工作。通常情况下，大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对于一般项目而言，可以将系统测试和最终验收合并进行，但需要对最终验收的过程加以确认。最终验收报告就是业主方认可承建方的项目工作的最主要文件之一，这是确认项目工作结束的重要标志性工作。对于信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。最终验收的工作包括双方对系统测试文件的认可和接受、双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受、双方对系统文档的认可和接受、双方对结束项目工作的认可和接受。项目最终验收合格后，应该由双有的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可。这标志着项目组具体工作的结束和项目管理收尾的开始。

• 项目总结

• 项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。

• 项目总结的意义

• 项目总结的主要意义如下。(l)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。(2)了解出现的问题并进行改进措施总结。(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

• 项目总结会的准备工作

• (1)收集整理项目过程文档和经验教训。这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作。项目经理可将此项工作列入项目的收尾工作中，作为参与项目人员和团队的必要工作。项目经理还可以根据项目的实际情况对项目过程文档进行收集，对所有的文档进行归类和整理，给出具体的文档模板并加以指导和要求。(2)经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿。在此初始讨论稿中，项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以有利于讨论的时候加以重点呈现。

• 项目总结会

• 项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。项目总结会议所形成的文件一定要通过所有人的确认，任何有违此项原则的文件都不能作为项目总结会议的结果。项目总结会议还应对项目进行自我评价，有利于后面的项目评估和审计的工作开展。一般的项目总结会应讨论如下内容。(1)项目绩效：包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作为全体参与项目成员的麸同成绩。(2)技术绩效：最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否台理，处理是否有效，变更是否对项目等质量、进度和成本有重大影响，项目的各项工作是否符合预计的质量标准，是否达到客户满意。(3)成本绩效：最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配。(4)进度计划绩效：最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或者延后，是什么原因造成这样的影响。(5)项目的沟通：是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工作：是否要求让客户定期检查项目的状况：与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等；项目沟通计划完成情况如何：项目内部会议记录资料是否完备等。(6)识别问题和解决问题：项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。(7)意见和建议：项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见，这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。

• 项目评估和审计

• 项目评估

• 项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。好的项目评估会引导后续项目的开展，并对项目过程的改进起到很重要的作用。项目评估的依据：不同类型的项目，评估的要求不同，同一项目的评估要求每个公司也不相同。不同的主体往往对相同的项目有着不同的要求。多数要求包括以下几个方面：(l)盈利要求。(2)客户满意度要求。(3)后续项目指标要求。(4)内部满意度要求。根据不同的权重将这几项指标进行加权平均，从而得出项目的具体分值。(1)盈利要求：通常情况下，公司对项目都有盈利要求。而在项目开始时，经过测算大都能够估算出盈利的指标。但由于存在很多不确定性，项目收尾的时候，盈利与预期之间一定存在不小的差距，而项目管理的水平就是这一差距的原因。好的项目管理和团队绩效会加大盈利的水平，而差的项目管理和团队绩效将会减低盈利水平，甚至改盈利为亏损。当然，还有一些外在的因素会影响项目的盈利水平，包括信息系统项目的需求不明碲、信息系统业主的原因、信息系统第三方或者项目干系人的原因等。项目评估的时候也需要考虑这些因素。(2)客户满意度要求：通常情况下，客户满意度会有比较大的差异，因为这项指标属于主观性比较强的指标。公司如何评价客户满意度，而不对不同的项目产生很多不公平的结果，需要公司高管有较为谨慎的态度和细致的工作。客户满意度的调查需要项目组以外的成员进行，通常采用直接访问调查的方式。就是有公司的调查主管直接访问客户方的人员（最好是多个客户方人员），通过答题的方式进行，最后在比较的基础上得出较为准确的评价。(3)后续项目指标要求：承建方一般希望通过本次项目的合作为双方的长期合作打下基础，所以大都关注该项目是否能带来其他的后续项目。

• 项目审计

• 项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。在项目收尾的时候，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析，为改进项目的管理服务。

• 1. 1. 项目团队人员转移
• 项目团队人员的转移

• 严格地说，只有在项目真正结束后，团队成员才能正式脱离项目。但是在实际操作中，团队的部分成员可能由于一些原因中途离开项目团队，或者完成了自己的任务而转到其他的项目团队。无论团队成员是中途转移还是在项目结束时转移，项目经理都应该经过必要的程序对成员的转移加以管理和安排。一般的项目人员的转移流程如下。(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。(4)项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。(6)项目经理通知所有相关的干系人。(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

• 项目转移人员的业绩评定

• 项目经理要对项目转移人员在项目中的业绩进行评定，主要考虑以下两个方面。(1)考评的多面性。项目团队中的人员往往是以项目团队的形式台作完成任务，而项目团队一般采用矩阵式组织结构，具有项目组织与业务部门的双重管理系统。项目经理应制定对应的考核标准，保持与成员所在职能部门的联系，不仅对项目工作进行评价，还要向所属职能部门反映该成员在专业技能方面的表现。(2)考评的综合性。考虑到项目人员的工作具有团队性和创造性的特点，在考评内容上应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，综合运用结果类和行为类指标。增加其他的团队成员和项目干系人的评价。但是对不同的考评主体，应根据其职责分工确定相应的考核项。另外，为了更好地引导员工在工作中以部门和团队整体利益为重，避免过度竞争和不合怍状况的出现，员工个人绩效的最终结果还要结合团队绩效的好坏来确定。

• 项目团队成员的表彰

• 在项目收尾的时候，项目经理应对全体项目成员的贡献进行表彰。项目经理应考虑以下的表彰工作内容。(1)对项目成员发送亲笔签名的感谢信。(2)对项目成员的贡献加以总结和评述。(3)对项目成员的不足予以指出并提出改进建议。(4)对项目成员的未来工作给予一定的建议。(5)提请项目发起人对突出贡献的项目团队成员予以奖励和表彰。(6)物质奖励。

• 1. 1. 对信息系统的后续工作的支持
• 软件项目的后续工作

• 软件bug的修改

• 软件很难做到没有bug，但大多数bug 已经在测试和验收阶段发现，对于这些bug在系统移交的时候已经处理完毕。而对于移交以后的系统，如果出现bug 将采用双方约定的方式进行处理。例如在保修期内，大多数是免费处理的，但在保修期外如果发生问题，双方还需要就处理方式及相关费用做出约定。

• 软件升级

• 每一个应用软件都有自己的生命周期，如果双方未能就软件的生命周期达成一致，将很可能造成软件后续工作的矛盾。例如甲方在用的版本早已经升级，这时如果还需要继续的技术支持，乙方将很难提供及时的反应。因此，在项目收尾阶段再次进行磋商是很有必要的。通常情况下软件会有比较固定的升级周期，例如每年一次或者每两年一次。但不一定业主方每次都要求升级，因为升级或者更换新的系统往往会给业主方造成一定的经济成本或者人力成本。因此在项目结束后，由承建方的服务部门和业主协商给出双方都易于接受的升级方案。

• 后续技术支持

• 软件项目的技术支持工作是后续工作的主要内容，对于技术支持工作的内容应该在合同中予以规定。由于软件项目的复杂性和特殊性，合同本身不仅仅含有项目期间的工作，也包含有项目完成后服务期间的工作内容。

• 系统集成项目的后续工作

• 信息系统日常维护工作

• 般来讲，系统集成项目的日常维护工作是比较复杂的。对于承建方服务部门来讲，系统集成项目的售后服务工作牵扯到很多不同的供货商和设备厂商。而在项目后续阶段，很难保证所有的设备提供商还能够给予充分的支持和合作。因此，系统集成商（承建方）应该在项目收尾阶段认真考虑如何保证第三方的技术支持。当然，如果在前期供货合同中清楚地说明了这一要求，项目收尾阶段只需要确认即可。

• 硬件产品的更新

• 很多时候，硬件产品不同于软件产品的更新和换代。在大多数信息系统正常运行后，3～5 年内一般不会更换主要的硬件产品。对于一些必要的更新，可由双方的维护人员协商解决。

• 信息系统的新需求

• 信息系统的后续工作之一是收集业主对于信息系统新的要求和建议，这些新的需求将构成系统集成企业的信息系统新产品的研发需求。系统集成项目应该与承建方的CRM 系统紧密配合，有利于承建方更好地为客户服务。

第二十章 知识产权管理

1. 知识产权概念及知识产权管理

• 人们普遍认为，“知识产权”一词源于英文Intellectual Property。“知识产权”是对这一英文词组的翻译，它也常被翻译为“智力成果权”或“智力财产权”。国际上至今尚未对知识产权形成统一的权威定义。世界知识产权组织( WIPO)将知识产权解释为：基于智力的创造性活动所产生的权利。根据我国民法通则的规定，知识产权是指公民、法人、非法人单位对自己的创造性智力成果和其他科技成果依法享有的民事权，还有一种目前普遍使用的解释，它认为知识产权是智力成果的创造人依法所享有的权利和在生产经营活动中标记所有人依法所享有的权利的总称，包括著作权、专利权、商标权及商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权等。信息系统项目建设的相关各方干系人需依法保护自己的知识产权，同时避免侵犯别人的知识产权，这就需要对知识产权进行有效管理。
  1. 1. 知识产权管理工作的范围和内容
• 基本概念

• 作为法律概念的“知识产权”，它与各国（地区）法律的具体规定密切相关。由于各国（地区）的政治、经济和科学技术发展的具体情况不同，它们各自在不同的历史时期对知识产权的保护范围也各不相同，但大致上可分为广义和狭义两种情况。广义的知识产权从权利类型来说，包括著作权、专利权、商标权和其他知识产权；从保护对象上说，则是作品、发明创造、商标等商业标识，未公开信息、植物新品种、集成电路等各类知识产品、信息产品。狭义的知识产权是指由著作权（含邻接权）、专利权和商标权三个部分组成的传统知识产权，涉及的对象有作品、发明创造和商标。由此可知，知识产权的范围是著作权、专利权、商标权及其三者的衍生或者组合产生的权利。

• 著作权及邻接权

• 著作权的主体

• (1)著作权人和作者。著作权的主体即著作权人，是作品的所有人，著作权利益的所有者。著作权人有两类，一类是作者，一类是作者以外的人。作者的著作权基于完成创作这一法律事实，作者以外的人则可基于其他法律事实而获得著作权。(2)演绎作品的著作权人。演绎作品基于已有作品进行再创作而产生的新作品统称为演绎作品。演绎作品主要有改编、译文、注释、评论和整理等。(3)合作作品的著作权人。合作作品是指两人以上合作创作的作品。这里的“人”可以是自然人，也可以是法人、组织。所谓合作，是指直接产生智力成果的创作活动，合作作品的著作权由合作者共同享有。例如人物专访报道的著作权一定是访者与被访者共同智力活动的成果，即访者搭起骨架，被访者提供血肉，两者浑然一体，不可或缺。因此，人物专访报道应看成是访者与被访者的合作作品。(4)汇编作品的著作权人。汇编作品指对作品、作品的片段或者不构成作品的数据或者其他材料选择、编排体现独创性的新生作品。常见的汇编作品如辞书、选集、期刊、杂志和数据库等。汇编作品作为一个整体由汇编者享有著作权。汇编人汇编有著作权的作品时应当经过原作品著作权人的授权，并支付报酬。在行使汇编作品著作权时，不得侵犯原作品的著作权。汇编作品中具体作品的著作权仍归其作者享有，作者有权单独行使著作权。(5)职务作品的著作权归属。职务作品是作为雇员的公民为完成所在单位的工作任务而创作的作品。认定职务作品时应考虑的前提条件有两个：一是作者和所在单位存在劳动关系；二是作品的创作属于作者的职责范围。①一般职务作品。一般职务作品的著作权由作者享有。单位或其他组织享有在其业务范围内优先使用的权利，期限为两年。单位的优先使用权是专育的，未经单位同意，作者不得许可第三人以与单位使用的相同方式使用该作品。在作品完成两年内，如单位在其业务范围内不使用，作者可以要求单位同意由第三人以与单位使用的相同方式使用，单位没有正当理由不得拒绝。②特殊的职务作品。一般职务作品，除署名权以外，著作权的其他权利由单位享有。所谓特殊职务作品，是指《著作权法》第16 条第2 款所列作品，即工程设计、产品设计图纸、计算机软件和地图等科学技术作品。

• 著作权的内容

• 著作权的内容包括著作人身权和财产权，其中著作人身权是指作者享有的与其作品有关的以人格利益为内容的权利，包括如下内容。(l)发表权。即决定作品是否公之于众的权利。发表权的具体内容包括决定作品何时、何地和以何种方式公诸于众。(2)署名权。即表明作者身份，在作品上署名的权利。(3)修改权。即修改或者授权他人修改作品的权利。(4)保护作品完整权。即保护作品不受歪曲、篡改的权利。

• 著作权的客体

• 著作权的客体是作品及其传播的形式。作品指文学、艺术和科学领域内具有独创性并能以某种形式复制的智力创作成果。它具有的法律特征如下。(1)独创性。作品必须是作者创造性的独立完成的成果，例如是自己创作不是抄袭或剽窈的作品。判断一部作品的独创性是不容易的。独创性标准也是很低的，相似不能说是抄袭或剽窃。例如，翻译同一部小说，或根据同一题材写出的小说或其他作品很可能有相似的地方。(2)可复制性。是指能够以一定的物质形式表现或固定下来，供他人利用。《中华人民共和国著作权法》52 条规定：“本法所称的复制，指印刷、复印、临摹、拓印、录音、录像、翻录、翻拍等方式将作品制成一份或多份的行为。”。

• 邻接权

• 邻接权是与著作权相关的、类似的权利，通常指表演者、录音制作者、广播电视组织在传播作品的活动方面因劳动和投资而享有的权利，即作品传播者的权利。邻接权保护期限与著作权相同，保护期为50 年，截止到作品首次发表后第50 年的12 月31 日。

• 专利权

• 专利权主体

• 专利权的主体即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人，包括以下几种人。(1)发明人或设计人。他们是直接参加发明创造活动的人。应当是自然人，不能是单位或者集体，例如“鬃科研组”等。如果是数人共同做出的，应当将所有人的名字都写上。在完成发明创造的过程中，其负责组织工作的人、为物质技术条件的利用提供方便的人或者从事其他辅助工作的人，不应当被认为是发明人或者设计人。发明人可以就非职务发明创造申请专剩，申请被批准后该发明人为专利权人。(2)发明人的单位。职务发明创造申请专利的权利属于单位，申请被批准后该单位为专利权人。(3)合法受让人。合法受让人指依转让、继承方式取得专利权的人，包括合作开发中的合作方、委托开发中的委托方等。(4)外国人。具备以下4 个条件中任何一项的外国人，便可在我国申请专利。①其所属国为巴黎公约成员国。②其所属国与我国有专利保护的双边协议。③其所属国对我国国民的专利申请予以保护。④该外国人在中国有常居所或者营业场所。

• 专利权内容

• (1)专利权人的权利。①独占实施权。发明或实用新型专利权被授予后，任何单位或个人未经专利权人许可，都不得实施其专利。②转让权。转让是指专利权人将其专利权转移给他人所有。专利权转让的方式有出卖、赠与、继承和投资八股等。③实施许可权。实施许可是指专利权人许可他人实施专利并收取专利使用费。(2)专利权人的义务。专利权人的主要义务是缴纳专利年费。(3)专利权的期限。发明专利权的期限为20 年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10 年，均自申请日起计算。此处的申请日，是指向国务院专利行政主管部门提出专利申请之日。

专利权的保护

• (1)专利侵权行为。根据现行专利法，专利侵权行为的具体形态可分为如下几种。

①未经许可实施他人专利行为。

②假冒他人专利行为。

③以非专利产品冒充专利产品、以非专利方法冒充专利方法。除法律明确规定之外，在理论上和实践中还存在两种侵权行为：过失假冒，即指行为人本意不是冒充专利，随意杜撰一个专利号，而碰巧与某人获得的某项专利的专利号相同。反向假冒，即指行为人将合法取得的他人专利产品，注上自己的专利号予以出售。

(2)诉前临时措施和诉讼中的举证责任。诉前临时措施，是指在诉讼开始之前，为制止正在实施或即将实施的侵权行为所采取的措施。在专利侵权纠纷中，专利权人或者利害关系人对自己提出的主张，有责任提供证据。

商标权

• 商标的概念

• 商标是指能够将不同的经营者所捉供的商品或者服务区别开来，并可被视觉所感知的标记。

• 商标的内容

• (1)使用权。是指注册商标所有人在核定使用的商品上使用核准注册的商标的权利。商标的使用方式主要是直接使用于商品、商品包装、商品容器，也可以是间接地将商标使用于商品交易文书、商品广告宣传、展览及其他业务活动中。(2)禁止权。指商标所有人禁止任何第三方未经其许可在相同或类似商品上使用与其注册商标相同或近似的商标的权利。禁止权的效力范围大于使用权的效力范围，不仅包括核准注册的商标、核定使用的商品，还扩张到与注册商标相近似的商标和与核定商品相类似的商品。(3)许可权。是注册商标所有人许可他人使用其注册商标的权利。商标使用许可关系中，许可人应当提供合法的被许可使用的注册商标，监督被许可人使用其注册商标的商品质量。被许可人应在合同约定的范围内使用被许可商标，保证被许可使用商标的商品质量，以及在生产的商品或包装上应标明自己的名称和商品产地。(4)转让权。是指注册商标所有人将其注册商标转移给他人所有的权利。转让注册商标，除了由双方当事人签订合同之外，转让人和受让人应共同向商标局提出申请，经商标局核准，井予以公告。未经核准登记的，转让合同不具有法律效力。(5)商标的续展注册。注册商标的有效期为10 年，但商标所有人需要继续使用该商标并维持专用权的，可以通过续展注册延长商标权的保护期限。续展注册应当在有效期满前6 个月内办理，在此期间未能提出申请的，有6 个月的宽展期。宽展期仍未提出申请的，注销其注册商标。每次续展注册的有效期为10 年，自该商标上一届有效期满次日起计算。续展注册没有次数的限制，

• 商标权的保护

• (1)商标侵权行为的表现形式。

①未经注册商标所有人许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或近似的商标。②销售侵犯商标权的商品。《商标法》对这种行为的认定作了修改，只要有销售侵权商栎的行为即属于侵权，但不一定承担赔偿责任。

③伪造、擅自制造他人注册商标标识或者销售此类标识。

④未经商标注册人同意，更换其注册商标并将该更换商标的商品又投入市场的。

⑤在同一种商品或者类似商品上，将他人注册商标相同或近似的文字、图形作为商品名称或者商品装潢使用，并足以造成误认的。

⑥故意为侵犯他人注册商标专用权的行为提供仓储、运输、邮寄和隐匿等便利条件的。

(2)驰名商标的特殊保护。对驰名商标的特殊保护，主要体现在商标注册程序中的保护和商标使用中的保护两方面。

• 知识产权管理要项
• 权利客体是一种无体财产

• 知识产权的客体不是有形物，而是知识、信息等抽象物。

• 权利具有地域性

• 知识产权的地域性是指，按照一国法律获得承认和保护的知识产权，只能在该国发生法律效力，而不具有域外效力。知识产权域外效力的取得，对著作权而言，依赖于国际公约或者双边协定即可：专利权、商标权则必须有他国行政主管机关的确认，方可产生法律效力。

• 权利具有时间性

• 知识产权有一定的有效期限，无法永远存续。在法律规定的有效期限内知识产权受到保护，超过法定期间，相关的智力成果就不再是受保护客体，而成为社会的共同财富，为人们自由使用。

• 知识产权管理相关法律法规
• 知识产权相关法律体系是指因调整智力成果归属、利用和保护而产生的各种社会关系的法律规范的总称。我国的知识产权法法律体系由以下法律制度组成。

• (1)著作权法。以保护著作权人的权利为宗旨，保护范围主要包括文字作品，口述作品，音乐、戏剧、曲艺、舞蹈和杂技等艺术作品，美术、建筑作品，摄影作品，电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作品，工程设计图、产品设计图、地图和示意图等图形作品和模型作品，计算机软件和法律、行政法规规定的其他作品。

• (2)专利权法。以保护发明创造专利权为宗旨，保护客体为发明、实用新型和外观设计。

• 3)商标权法。保护客体为工商业活动中的商品商标和服务商标，保护注册商标所有人对标记的独占性权利。

• (4)对知识产权保护的其他法律。我国己制定了《植物新品种保护条例》、《集成电路布图设计保护条例》等保护知识产权的相关条例。《反不正当竞争法》、《合同法》等法律适用于对地理标记、商业秘密的保护。另外，我国也加入了多个知识产权国际公约，特别是《保护工业产权巴黎公约》和《保护文学艺术作品伯尔尼公约》，这些公约条款包括保护范围、基本原则及最低保护标准等方面的内容，而其中关于基本原则的规定，构成公约最基本的、也是最重要的内容。

• 知识产权保护
• 国民待遇原则

• 这是在保护工业产权巴黎公约中首先提出的，在世界贸易组织(WTO)的《与贸易有关于知识产权协议(Agreement on Trade-Related Aspects oflntellectual Property Rights，TRIPS)》协定中再次强调，是各个知识产权国际公约的成员方都必须共同遵守的基本原则。该原则的含义是：在知识产权的保护上，成员方法律必须给予其他成员方的国民以本国或地区国民享有的同样待遇。如果是非成员的国民，在符合一定条件后也可享受国民待遇。如在著作权保护方面，某公民的作品只要在某成员国首先发表，就可在该成员国享受国民待遇。

• 最惠国待遇

• 该原则早期适用于国际有形商品贸易，后被TRIPS 协定延伸到知识产权保护领域。其含义是：缔约方在知识产权保护方面给予某缔约方或非缔约方的利益、优待、特权或豁免，应立即无条件地给予其他缔约方。国民待遇原则解决的是本国人和外国人之间的平等保护问题，而最惠国待遇原则则是解决外国人彼此之间的平等保护问题，其共同点是禁止在知识产权保护方面实行歧视或差别待遇

• 透明度原则

• 透明度原则是指各成员方一切影响贸易活动的政策和措施都必须及时公开，以便于各成员方政府和企业了解和熟悉。世贸组织把透明度原则作为其基本原则之一，要求各成员方未经公布的贸易政策不得实施，从而在公平、公正的基础上发展相互之间的经济贸易关系，组织和从事有关贸易活动。

• 独立保护原则

• 该原则是指某成员国民就同一智力成果在其他缔约国（或地区）所获得的法律保护是互相独立的。知识产权在某成员方产生、被宣告无效或终止，并不必然导致该知识产权在其他成员方也产生、被宣告无效或终止。这也是巴黎公约和TRIPS 的共同规定。独立保护是指外国人在另一个国家所受到的保护只能适用该国的法律，按照该国法律规定的标准实施。

• 自动保护原则

• 这是伯尔尼公约规定的一个基本原则，其内容是作者在其他成员国享有和行使该国国民所享有的著作权，不需要履行任何额外的手续。

• 优先权原则

• 优先权是保护工业产权巴黎公约授予缔约国国民最重要的权利之一，TRIPS 协定予以肯定，解决了外国人在申请专利权、商标权方面因各种原因产生的不公平竞争问题。其含义是指，在一个缔约成员国提出发明专利、实用新型、外观设计或商标注册申请的申请人，又在规定期限内就同样的注册申请再向其他成员国提出同样内容的申请的，可以享受申请日期优先的权利。即可以把向某成员国第一次申请的日期，视为向其他成员国实际申请的日期。享有优先权的期限限制视不同的工业产权而定，发明和实用新型专利为向某成员国第一次申请之日起12 个月，外观设计和商标为6 个月。这是巴黎公约特别规定的基本原则之一，它给予申请人时间上的优惠。内容为：在某一个成负员提出的专利或商标注册的申请在一年内（商标为半年）给予保留。在此期间再向其他成员国提出同样内容的第二次申请就被视为第一次申请那一天提出的。享有这种优先利益的人为优先权人。

• 1. 知识产权的滥用
• 专利权滥用是知识产权滥用最典型的违法形式

• 无论是发达国家还是发展中国家，都应对知识产权滥用产生的恶果予以高度警惕，并通过严格的立法对其予以抵制。由于跨国公司一般拥有多项核心技术或核心专刹权，所以往往利用这种优势，在许可中国企业使用其专利时，附加多种限制，从而造成知识产权滥用。

• 知识产权滥用是跨国公司垄断市场竞争的重要策略

• 中国加入WTO 后，传统的关税壁垒和非关税壁垒逐步淡化，技术壁垒的作用日益加强。某些跨国公司不仅把知识产权当作一种法律手段来运用，而且当作一项重要的市场镱略在使用。频发的知识产权争端，已成为他们控制市场的一种主要的非贸易手段。一些发达国家在传统技术专利方面的“标准化”发展给中国的产品出口带来压力

• 应对策略

• 知识产权滥用应引起我国政府和企业的高度重视。在立法上，应尽快完善知识产权滥用法律制度。在制度建设上，应尽快建立知识产权侵权预替机制，以防止知识产权纠纷的产生；尽快设立知识产权诉讼援助中心，以专业化的服务和必要的资金资助化解知识产权诉讼的强专业性和高成本。在企业应对策略上，首先要充分利用知识产权制度，维护自身利益：更要加强自身的技术创新能力，获取更多知识产权，增强与跨国企业的抗衡能力。《国家知识产权战略纲要》已于2008 年4 月9 日在国务院常务会议上原则通过，实现知识产权强国，是我国建设创新型国家的战略选择。然而需要明确的是，完善的知识产权制度绝不仅仅是知识产权的保护，而应该是一个兼顾各方利益的合理协调的机制，以实现知识产权制度收益的最大化。遏制知识产权滥用行为，也是知识产权制度的重要内容。参考资料[1]《专利法》第11 条、第58 条的规定

管理信息系统

1. 管理信息系统概论
   1. 信息的 定义及特性（识记）

• 定义：信息是指加工后，对人们的活动产生影响的数据。特性：①真伪性：信息的准确性，是指信息能否客观反映现实世界事物的程度。真实性是信息最基本的性质。②层次性：是指信息一般分为战略层、策略层和执行层③可传输性：是指信息可以通过网络快速传输和扩展④可变换性：是指信息可以转换成不同的形态， 也可以由不同的载体来存储⑤共享性：指信息不具有独占性
  1. 1. 管理信息及三种管理信息的不同特点（识记、举例、判断）
• 管理信息是指企业生产经营活动中收到的原始数据进行加工处理、分析解释、明确意义后所产生的对其后企业管理决策产生影响的信息。
• 战略信息：又称决策信息，是关系到全局和重大问题决策的信息。（宏观信息，环境信息；比如厂址、新产品选择；大部分来源于外源；使用时间长、使用频率低、信息精确度低、保密性高。）战术信息：又称管理控制信息，是企业中层人员进行生产经营活动过程控制所需要的信息。（一般是各部门及部门联系有关信息；比如完成情况与计划情况比较、库存控制；使用时间较长、使用频率较高、信息精确度较高）作业信息：是反映企业日常生产和经营管理活动的信息。（一般是组织内部的作业信息；比如每日销售量；大部分来源于内源；使用时间短、频率高、精确度高；保密性要求低；）
  1. 1. 自底向上的分析方法和自顶向下的分析方法的优点和缺点
• 自底向上的分析方法是指通过调查等方式，将业务的具体功能汇总、归纳成宏观的功能。优点：①符合实现应用的逻辑过程，开发的系统易于适应组织机构的真正需要。②有助于发现和理解每个系统的附加需要，并易与判断其费用③相对来说每个阶段规模较小，易于控制和管理。缺点：①由于方法的的汇总性质，汇总的系统不一定符合企业的整体目标。为了达到系统的性能要求，往往不得不重新调整系统，甚至要求重新设计系统。②由于系统未进行全局规划，系统的数据一致性和完整性难以保证。
• 自顶向下，逐步求精的方法主要从宏观入手，按照事物的性质和规律，分解到微观。优点：①支持企业信息系统的整体规划，并对系统的各个子系统的协调和通信提供保证。

②方法的实践有助于提高企业人员的总体观察问题的能力缺点：

①对系统分析和设计人员的要求比较高。

②对于大系统而言，下层系统的实施往往缺乏约束力。

1. 管理信息系统的定义、结构与功能

• 定义：管理信息系统是以人为主导，以信息技术为基础，关联信息流，对信息进行生成、处理、加工、更新和维护，产生管理者所需要的信息，改善协同合作、效率与决策制定，协助企业管理资源并获利的信息处理系统。
• 结构：①业务处理子系统。主要进行基础业务处理。②执行控制子系统：包括生产管理、材料管理、设备管理等子系统。特点：数据量大数据规范、处理过程程序化（结构式）③管理控制子系统：为企业中层各管理部门和管理人员提供控制生产经营活动、制定资源分配方案、评价企业效益等战术管理所需要的信息。包括：财务管理、销售管理、人事劳资管理子系统。任务：汇集下层传来的信息并结合环境信息，监督、控制底层的运行：处理信息上传，理解并执行高层下达的指令。④战略计划子系统：汇集管理控制层和企业外部信息，辅助企业最高层领导做战略决策和计划：下达执行命令并监督执行情况，分析执行中产生的问题，并提出解决办法
• 功能：①计划功能：根据现存条件和约束条件，提供各职能部门的计划，然后按照不同的管理层次提供相应的计划报告。②控制功能：根据各部门提供的数据，对执行计划进行监督、检查、比较执行方案与计划的差异。分析差异产生的原因，辅助人员及时加以控制。③预测功能。运用现代数学方法、统计方法或模拟方法，根据现有数据预测企业未来发展前景，从而规划企业发展的目标与方向。④辅助决策功能：采用相应的模型，从大量数据中推导出有关问题的最优解和满意解，辅助管理人员进行决策。
  1. 管理信息系统的战略作用以及面对的挑战
• 信息化竞争环境的威胁与实施MIS的必要性——实施企业战略，提高企业竞争力。实施MIS的商业目标与作用：①缩短新产品的生命周期；②降低库存③及时订货与在线销售，降低内部成本。④提高用户满意度⑤提高企业综合竞争力⑥提高企业的经济效益。
• 导致MIS失败的原因有:①设置MIS不符合企业的目标，MIS是企业的一个子系统，其目标必须要符合企业总体目标。②MIS仅仅只是手工系统的自动化翻版，MIS的实施一定要和企业的管理流程融合，并进行业务流程重组（BPR）③需求不明。变化因素多④MIS的实施是项涉及面广，参加人员多的复杂系统。包括领导、用户、技术开发人员、工程监理人员，三个人层面上的人都要参与：管理层、业务层、技术层、
  1. 管理信息系统与组织变革
     1. 基于信息技术的组织结构变革
• 虚拟组织和扁平化组织的特点虚拟组织的定义扁平化组织的定义
  1. 1. 信息系统与组织的相互关系
• 是互动的关系，一方面：组织的目标决定者信息系统的目标，组织的变化以及企业外界环境商业需求促进信息技术的发展。另一方面：信息化有助于加强企业的竞争力，推动业务流程重组，促进组织结构优化，有利于降低成本，扩大企业的竞争范围。提高为顾客服务的水平。一：组织对信息系统的影响力作用：①组织目标决定开发目标，②组织变化促使信息技术发展。③组织的约束标间制约着系统的变革。二：信息系统对组织的影响作用：①信息系统对组织战略的支持。②信息技术为组织变革提供支持。③信息系统也会成为组织的累赘。

  • 企业流程再造（BPR）与企业资源规划

  1. 管理信息系统技术基础
     1. 计算机硬件系统的组成
• 计算机系统=硬件子系统+软件子系统硬件系统=运算器+控制器+存储器+输入设备+输出设备软件系统：系统软件+应用软件系统软件：操作系统、语言处理程序、数据库管理系统DBMS，各种系统诊断和维护工具、网络通信管理工具应用软件：通用应用软件+特定领域应用软件计算机硬件系统的5大组成部分：
• ①运算器：运算器简称ALU，又称算数逻辑部件，是计算机专门用来进行数据运算的部件，数据运算包括算数运算和逻辑运算②控制器：简称CU,是计算机的指挥系统，控制器通过地址访问存储器，逐条去除单元中的指令、分析指令，根据指令产生相应的控制信号作用于其他各个部件，控制其他部件完成指令要求。CPU——又称中央处理器（Central Processing Unit），是计算机的心脏。CPU是由运算器（ALU）和控制器（CU）组成的。③存储器，是计算机中具有记忆能力的部件，用来存放程序和数据，存储器就是一种能根据地址接收或者提供指令或数据的装置。存储器又分为内部存储器（内存或主存）和外部存储器（外存或辅存）。内存包括随机存储器和只读存储器。随机存储器简称（RAM）在计算机工作时，既可以从RAM中读出信息，也可以随时写入，其最大的特点是具有易失性，即断电会丢失信息，只读存储器（ROM），用于存放固定不变的、控制计算机的系统程序和参数表，也可以用于存放常驻内存的监控程序或者操作系统的常驻内存部分。ROM中存储的信息只能读出而不能写入，断电后也不会丢失。
• ④输入设别，是将用用户可输入的程序、数据、操作命令等信息变换成计算机能接受的二进制形式的信息，并输入到内存中，以便计算机进行处理的设备（如键盘、鼠标、扫描仪）
• ⑤输出设备。是将计算机的处理结果转换成其他人或者设备可以识别或接受的形式，并将其表现出来的设备（如打印机、显示器、绘图仪）计算机软件系统：软件=程序+文档程序：是为了使计算机解决特定问题而编排的步骤，用各种语言来编写。文档：是一种数据媒体和媒体上所记录的信息。在信息系统开发中，文档被用来描述或表示对开发活动、需求、过程进行描述、定义、规定或者认证的任何书面或者图示的信息。软件系统是整个计算机的灵活。软件系统系统软件和应用软件两大类，其中最重要的一种软件是操作系统。软件系统：是指来管理计算机中央处理器、存储器、通信连接以及各种外设等所有硬件资源的程序。对整个计算机进行管理、调节、调度、监控、维护和运作的软件。操作系统：OS，是直接控制和管理计算机系统的硬件资源、软件资源和用户的程序和数据的程序的集合，是用户在计算机之间的接口，并提供了软件的开发和应用环境，操作系统是系统软件的核心。其他系统软件，如语言处理系统、数据库管理系统DBMS也是在它的支持下运行的，如Windows和Linux、Unix等语言处理系统：各种高级程序设计语言的解释程序和编译程序，如C、Java等数据库管理系统DBMS：数据库管理系统是为了数据库的建立、使用、维护而配置的软件，它建立在操作系统的基础上，对数据库进行统一的管理和控制。如Oracle、Access等应用软件：用来完成用户所需要的数据处理任务或实现用户特定功能的程序。应用软件包括通用软件和专用软件。
  1. 1. 计算机网络
• 网络的分类：局域网（LAN）：指有限范围的各种计算机、终端和外部设备互联的网络，LAN一般有传输介质、网络适配器、用户工作站网络软件组成，特点是传输速度高，误码率低。城域网（MAM）：城市地区网络将已使用的网络互联而形成的一个规模较大，适合于大都市使用的网络。主要用于建筑物群的主干网和校园网的主干网等。广域网（WAN）：指覆盖范围达到一个国家、地区、横跨几个洲而形成的国际性的远程网络因特网（Internet）：通过网络互联设备将分布在世界各地的数以万计的局域网、广域网、城域网连接起来，形成全球范围内的信息资源网络。
• Internet、Intranet、ExtranetInternet：连接全国计算机设备和网络的，是全球计算机网络的互联系统。Internet的核心是TCP/IP协议。Intranet：是以Internet为基础，用于企业内部的信息管理和信息交换的平台，他把企业内部的管理信息系统以网络的方式重新进行整合，得到最佳配置。功能包括：①企业内部信息的发布于信息资源的浏览。②企业内部的文件共享；③企业内部的打印共享。④企业内部的电子邮件传递。Extranet：以Internet为基础，用于企业外部的信息管理和交换的平台。
  1. 数据库系统
• 数据库系统的组成数据库系统：是由计算机系统、数据库、数据库管理系统和有关人员组成的具有高度组织的总体。
• 数据库：是以一定方式存储在一起的相互有关的数据集合，它从全局观点组织数据，以最佳方式、最少的数据重复为多种用户服务。数据库管理系统：数据库管理系统是为了数据库的建立、使用、维护而配置的软件，它建立在操作系统的基础上，对数据库进行统一的管理和控制，DBMS是数据库系统的核心，是用户访问数据库的接口。人员；DBA、用户其他软件：包括操作系统
• DBMS的主要功能：DDL、DML、数据库运行管理、数据组织、数据库的建立和维护功能。
  1. Access的基本功能和操作
• Access是一个关系型数据库管理系统。Access数据库由对象和组两部分构成。其中对象又包括七种：表、查询、窗体、报表、数据访问页、宏和模块1.Access数据库是一个独立的文件，扩展名为.MDB，用户创建的窗体是由七种对象组成的，这些数据库对象都存储在同一个以.MDB为扩展名的文件夹中，即数据库对象不是独立的文件。
  1. 管理信息系统战略规划与开发方法
     1. BSP法的主要步骤①描述企业的战略目标②定义企业功能（企业过程是企业资源管理中所需要的、逻辑上相关的一组决策和活动。如库存控制③定义数据类（数据类是指企业所必要的逻辑上相关的数据，即数据按逻辑相关性归类④定义信息总体结构⑤形成系统的功能模块
     2. 结构化生命周期法系统规划（开发请求->初步调查->可行性研究->审批）系统分析（详细调查->逻辑设计->审查）系统设计（总体设计->详细设计->审查）系统实施（编程调试->系统转换->验收）系统运行和维护（系统维护->系统评价）
• 系统规划：①初步调查包括线性系统目标、结构、业务流程、数据处理和新系统的功能和目标②可行性分析：经济可行性、技术可行性、管理可行性    ——文档 《可行性分析报考》
• 系统分析任务：对现行系统进行详细调查，以充分掌握现行系统全面和真实的情况，分析用户信息需求，在此基础上提出逻辑模型，并编写系统分析包括 —《—文档 系统分析报考》
• 系统设计：赋予系统分析阶段所确定的新系统的功能一种具体的实现方法和技术，因此，系统设计的主要任务是依旧系统分析报告，全面的确定系统应具有的功能和性能要求。 文档——《系统设计报告》
• 系统实施：根据系统设计所提供的控制结构图、数据库设计、系统配置方案及详细设计资料，编制和调试程序，进行系统切换等工作，技术设计转换为物理实际系统 。 文档——《程序》 《测试报告》 《用户使用说明书》
• 系统维护：系统的日常运行管理，评价系统的运行效率
• 生命周期法的基本思想：SDLC又称结构系统开发方法是以系统工程思想为基础，运用工程化的方法， 遵照用户至上的原则，从系统的角度分析和解决问题，先将整个系统自顶向下按照模块化结构进行分解，然后逐步实现，最终实现着呢个系统的开发。特点：①严格区分工作阶段：任务明确，每个阶段均设置检查点来评价开发系统的可行性②工作文档规范化：文档的作用：文档是现代软件产品的一个重要组成部分②文档是通讯和交流的手段。文档是对信息系统的开发有重要控制作用；文档是系统进行维护的依旧。自顶向下的系统观点：自顶向下，由粗到细，逐步求精用户是否积极参与系统的开发全过程，是系统能否成功的一个关键因素优点：明确目标，易于控制开发过程；质量保障措施玩呗，前一阶段的完成是后一阶段工作的前提和依据；系统的正确性、可靠性和可维护性得到保障；文档齐全；缺点：开发周期长；逻辑设计和物理设计过渡难度大；文档的编写工作量大。适用范围：开发早期能冻结用户需求；组织结构稳定，业务处理过程相对比较规范、成熟的企业信息系统，需求比较明确；系统规模大、功能关系复杂的大型系统
  1. 原型法：开发者和用户在系统上的主要需求上取得一致意见后，由开发者很快开发出一个初步的原型系统，然后通过用户评价，提出改进和反复修改、扩展和完善，知道形成一个相对稳定的系统。原型法能充分发挥用户的积极性，能及早发现系统中的一些问题，系统适用性比较高，但缺乏对整个系统的全面认识，系统分析比较粗略，不易在复杂的大型系统中全面应用。①确定用户基本需求，快速开发初始原型系统。②使用原型系统确认用户需求，这是原型法中最核心步骤，③修改和改进原型优点：便于满足用户需求，提高用户参与的积极性；开发时间短，效率高缺点：进程难以控制和管理；可能会偏离系统开发的方向。适用范围：用户事先难以说明需求或需求经常变化的系统，如决策支持系统；规模比较小的系统；要求快速建立原型系统的开发工具，如PowerBuilder原型法可以结合生命周期法使用，即整体上使用生命周期法，仅对其中功能独立的采用模块原型法。
     1. 面向对象方法：将客观世界看成是由许多互相联系，相互作用的不同对象构成的，建立的系统中，对象是基本组成单位。对象的本质就是数据与操作的封装。对象：由一组属性和一些操作的封装体，是问题空间的抽象。类：对一组相似对象的描述，具有相同的属性和行为。继承：遗传性消息：一个对象向其他对象发出服务请求。系统调查和需求分析面向对象分析（OOA），建立对象模型、动态模型和功能模型面向对象设计（OOD）从OOA过渡到OOD是一个增量的关系面向对象编程（OOP）可视化设计和代码设计，可视化（用户界面），代码设计是编写所需要的事件。优点：符合人们认识事物的思维方式，易于理解，便于维护；稳定性好，对象稳定性比较高；封装性提高了系统的可维护性和可扩展性；继承性提高了可重用性。缺点：有一定的软件环境的支持；人力物力财力的要求高；缺乏全局控制，可能结构不合理；适用范围：适合图形、多媒体、和复杂系统的开发
     2. 计算机辅助软件工程（CASE）：在系统开发活动、技术和方法的应用。是软件工具和开发方法的结合体，是一种自动化或半自动化的软件开发方法。①支持自顶向下的结构化开发方法也支持自底向上原型化方法②支持信息系统开发的全过程。③简化了软件管理维护工作，使用开发者从繁杂的设计图表和编程工作中解放出来。④自动生成文档和代码，产生标准化文档。
     3. 管理信息系统的开发方式：不仅是一个复杂的人机系统，而且是一个社会技术系统，影响MIS建设成功的因素不仅包含技术方面的原因，更多是人的因素信息系统开发的必要条件：①合理的确定信息系统的目标，目标的确定应坚持实用性和先进性相结合的原则，信息系统目标应与企业战略目标一致②企业具备一定的科学管理基础，数据统一，流程合理，制度完善③具备一定的物质资源保证、资金、设备等④领导重视，业务人员配合，一把手原则⑤配备结构合理的开发队伍信息系统开发队伍的人员组成①项目管理人员：系统开发、运行和运维的组织和领导工作②系统分析人员：系统分析：与用户沟通、确定用户需求，建立逻辑模型③系统设计人员：系统设计：提出系统技术解决方案，满足用户需求。④程序员：根据系统设计要求，进行程序设计⑤系统维护人员：系统硬件和软件维护⑥操作人员：硬件操作和信息处理等⑦文档管理员：文档管理，配置管理⑧质量管理员、审计：质量管理，风险管理⑨其他专业人员：数据库管理员、网络管理员、特殊设计工作。
• 独立开发方式：适用于有较强的系统分析与设计队伍的组织和单位优点：开发费用低；能够适应本企业的实际需求，用户满意度高；系统维护工作方便。缺点：专业化程度不够，开发的系统不够优化；开发周期长；人员调动影响到系统工作
• 委托开发：适用于企业无系统开发人员或开发队伍力量薄弱，但资金较为充足。优点：省时省事；开发的系统技术水平奥缺点：费用高；维护困难需要开发单位的长期支持。
• 合作开发：适用于单位有一定的系统分析、设计及软件开发人员，但开发力量薄弱，希望通过合作开发提高自己队伍的开发水平，便于系统维护工作。优点；节约了资金；有利于培养、增强本单位技术力量；便于日后维护缺点：易于出现沟通问题，需要双方开发有一个很好的机制。
• 购买现成软件：适用于通用性较强的业务。优点：省时；费用低；技术水平高缺点：专用性差，不一定能完全符合本企业的业务需求；与其他系统的结构需要进一步完善。
  1. 系统分析
     1. 可行性分析的内容和结果
• 内容：可行性分析就是在初步调查的基础上进一步明确问题，对系统规模、目标及有关约束条件进行整体、全面的分析与论证，提出系统的逻辑模型和可能的各种方案。可行性分析要从必要性和可能性两个方面进行，可行性建立在必要性的基础上包括：经济可行性：主要是对项目的经济效益进行评价。方法是成本/效益。技术可行性：将来要采用的硬件和软件的技术以及开发人员的水平能否满足用户的需求。包括硬件、软件和人员。人员方面是指技术人员的数量、水平、来源情况。管理上的可行性：是指所建立的信息系统能否在该组织实现，在当前的组织环境下能否很好的运行，即组织内外是否具备接收和使用新系统的条件，包括：领导是否支持，管理是否科学，机构是否健全，以及人员态度。结构：可行性分析报告
• 结果：可行性分析报告应用项目的概况描述：①项目目标②技术可行性分析③经济可行性分析④社会因素可行性分析⑤期望的效益⑥关于结论的意见⑦开发所需要的资源预算可行性分析的三个结论：①可立即进行开发②不能或者没有必要继续进行③需推迟到某些条件具备后才能进行
  1. 数据流程图
• 数据流程图：DFD是一种能全面描述信息系统的逻辑模型的主要工具，它可以用少数几种符号（外部实体、数据存储、数据流、处理）反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况组成：外部实体：指本系统以外的人或单位，他们和本系统有信息传递关系。使用流程图应遵守的规则：明确系统边界；自顶向下，逐层分解；在局部上遵循由外向里的原则数据流程图分为三个层次:顶层图：将系统看成是一个整体，视系统为一个总的数据处理模块，顶层图实际刻画了系统与其外部环境之间的关系，而无需考虑系统的内部的处理、存储、信息流动问题。中层：中层数据流程图是对顶层的分解，可以包含多个层次底层：底层数据流程图是对中层数据流程图的进一步分解。层次分解的原则：为了保证数据流程图的正确性，可以运用以下原则进行校验：数据守恒：一个处理环节的输出数据流仅由它的输入数据流确定。既不能遗漏输入数据流，也不能出现某些输入数据流在处理环节没有被使用。另外在层次分解时，要注意父图与子图之间的数据流的一致性。数据存储应该既有输入数据流也应该有数据输出流数据流程的可读性：简化处理间的联系；均匀分解，既各个子系统的分解层次应大体相同。命名应该恰当。处理均以强动词+客体的方式来命名。而其他元素均应是名词命名。
  1. 数据字典
• 数据字典是对数据流程图上的各个元素做出详细的定义和说明，成分：包括数据项、数据结构、数据流、数据存储、处理功能数据字典是以后系统设计、系统维护的重要依据编写数据字典的要求：①对数据流程图上各个成分的定义必须明确，易理解，唯一②命名、编号与数据流程图一致③符号一致性与完整性要求。无遗漏、无重复、无矛盾④格式规范、风格统一、文字精炼、数字和符号正确
  1. 系统分析报告
• 作用：①描述了目标系统的逻辑模型，作为开发人员进行系统设计和实施的基础。②作为用户和开发人员之间的协议或者合同，为双方交流和监督提供基础③作为目标系统验收和评价的依据。内容：原系统分析部分：包括总况、管理业务流程、功能分析、数据流程图、处理逻辑说明、征求意见总结等。信息系统逻辑模型：①新系统的目标和功能图②新系统的数据流程图③新系统的数据字典④关于处理逻辑的说明实施计划：包括工作任务的分级 、进度、预算等。
  1. 系统设计
     1. 系统设计的任务和原则
• 任务：在系统分析的基础上，按照逻辑模型的要求，根据系统实现的内外环境和主、客观条件，从技术角度去考虑系统的划分、功能结构问题，从提高系统的运行水平、工作效率和质量方面，去完成系统的物理设计方案，为下一个阶段系统实施提供必要的技术资料，其中总体设计包括：结构设计、数据库设计、系统物理配置方案；详细设计包括代码设计、用户界面设计、计算机处理过程设计。
• 原则：①系统系原则：整体存在、代码统一、设计规范标准、语言尽量一致②灵活性和可变性原则：减少依赖，模块化③可靠性原则：抵御力与恢复力④经济性原则：提高效益、降低成本
  1. 1. 模块化设计和模块结构图
• 总体结构设计方案：①数据流程图转换为模块结构图②系统功能结构、管理业务等逻辑顺序、人们功做的习惯和开发者经验来划分子系统
• 原则：①自顶向下、逐层分解②子系统功能独立、简洁③子系统信息关联低，接口简单明确④不会出现子系统数据冗余和频繁交换⑤考虑可扩展性
• 模块和模块化：模块是指独立明明并且拥有明确定义的实体。模块有四个基本要素：输入输出、处理功能（外部特征）、内部数据、程序代码（内部特征）模块化：将系统自顶向下，从抽象到具体的划分为多层次的独立模块功能模块独立性：是指运行中与另外模块无关
• 模块结构图：又称结构控制图、系统结构图，描述了系统的层次分解结构、模块间的层次调用关系、传递的信息数据和控制信息
• 由数据流程图导出模块结构图变换流：变换流的的数据流程图是一种线性的顺序结构，有输入、输出、变换中心组成。变化中心使系统数据发生本质变化，物理输入变换成逻辑输入，  逻辑输出变换成物理输入事务流：事务流的数据流程图有一个事务处理中心，它将输入分为许多相互平行的加工路径，然后根据输入的属性选择某一项加工路径
• 模块设计优化原则①模块独立性：高内聚、低耦合；②扇入与扇出；③作用范围与控制范围
  1. 代码设计
• 代码：代表事物名称、属性、状态的符号代码段种类：顺序码、区间码、助忆码、状态
• 代码设计原则：①唯一性：代码代表的事务具有唯一性②标准化，采用国际和国内已有的标准编码③合理性：特征与体系相适应④可扩展性⑤实用性⑥简洁性⑦系统性
  1. 数据库设计的内容和步骤
• 数据库设计包括：用户需求分析、概论设计、逻辑设计、物理设计、数据库实施、数据库运行与维护
• 概论结构设计：根据用户需求设计概念模型（E-R图）逻辑结构设计：将概念模型转换为特定的DBMS支持的数据模型物理结构设计：为数据模型选定合适的存储结构和存取路径、索引的建立
  1. 用户界面设计
• 输出设计输入设计人机对话
  1. 物理配置方案设计
• 工作模式设计计算机硬件选择计算机软件选择计算机网络设计系统工作模式的设计重点是分布式系统：将整个系统分成若干个地理上分散的配置，业务可以独立处理，但是系统的统一的工作规范和技术下运行。包括C/S B/S
• 文件服务器/工作站模式：一般有PC及组成的局域网C/SB/S
  1. 系统报告说明书
• 功能结构设计：系统的模块结构图；模块设计说明书代码设计：各类代码的编码方案、类型、功能、适用范围数据库设计：需求分析、概论设计、逻辑设计、物理设计用户界面设计：输入、输出、、界面（类型、方式、格式、功能、要求、校验）物理配置方案设计：系统工作模式、硬件配置、软件、网络设计方案系统实施方案及说明
  1. 系统实施与评价
     1. 系统实施的任务
• 软硬件准备程序设计系统测试用户培训新旧系统切换
  1. 1. 系统测试
• 测试原则

• 有测试计划是为了发现错误避免由开发人员测试测试用例包括输入与预期的输出结果测试用例还要包括无效数据输入

• 测试步骤

• 单元测试：模块测试，黑盒测试功能，辅以白盒测试结构集成测试：测试接口，即模块间的数据传递，保证接口完整一致系统测试：对应用程序、软件、硬件、手工操作以及任何其他部门组成的集成的总体测试综合测试：测试新系统是否和其他相关系统和环境兼容、运行时间、所需存储容量、用户操作、通信能力、系统瓶颈

• 测试方法

• 个人复查（程序员）走查与会审：走查是通过非编写人员的人工检查，会审：由编程人员讲解，测试人员列出容易出错的列表黑盒测试：功能测试，检查输入是否能得到期望输出白盒测试：结构测试，按照内部机构和处理逻辑选择测试用例，对程序逻辑路径及过程进行测试

• 1. 主要文档
• 文档是信息系统的生命线
• 用户文档：用户手册操作手册运行日志、月报维护修改建议手册
• 开发文档：系统分析说明书系统设计说明书模块说明书数据库设计说明书程序测试报告
• 管理文档：可行性研究报告项目开发计划需求变更申请书开发总结报告
• 文档编写指南针对性：不同读者适应需求可追溯性：可以追踪调查文档管理制度化维护文档的一致性
  1. 系统评价的主要内容
• 依旧日常运行的记录和线程实际监测数据。结果可作为改进的依旧，角度不同，指标也不同开发方关注的是技术和质量指标用户关注的是系统功能和运行质量投资方关注是项目的开发和运行成本以及之间或间接的效益
• 系统的总体情况评价：规模、结构、应用范围支出是否超出系统的保密情况是否满足质量要求
• 其他指标：满足用户需求的情况企业资源利用情况直接经济效益费用使用间接效益系统性能指标
  1. 系统维护的主要内容
  2. 管理信息系统项目管理与安全

1. 管理方法
   1. 6S现场管理
      1. 整理 （SEIRI）

• 定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品，不要用的东西清理掉。
• 目的：将空间腾出来活用。
• 步骤

• 第一步：现场检查；

• 第二步：区分必需品、非必需品和不要品；

• 第三步：处理不要品；

• 第四步：处置非必需品；

• 第五步：每天循环整理现场。

• 1. 1. 整顿 （SEITON）
• 定义：必须品依规定定位、定方法、完善、摆放整齐，标示明确。
• 目的：不浪费时间找东西，提高工作效率。
• 步骤

• 定品（定物）:明确需要整顿的物品，而且一种物品只能有一个名称。

• 定位置:确定位置

• 给现场的指定场所编上门牌号码，把应放的物品放在它应该住的家中。

• 定位要作到推、拉都不动的状态。

• 定量:明确数量

• 随时能表示出减少物品的状态。

• 确定必需品的最高限额。

• 确定定货时间。

• 定方法:明确储存物品的方法

• 物品的放置要考虑横着放？竖着放？还是挂起来？以及前后关系、左右关系、上下关系，还要确定物品的方向。

• 形迹管理法。

• 物品的先进先出原则。

• 定标:包括表示和标识

• 表示是用物品的名称表示物品，张贴在物品上

• 标识是对物品的场所、区域进行标识,张贴在场所,也就是位置上。

• 1. 1. 清扫 （SEISO）
• 定义：清扫现场内的脏污，并防止污染的发生。
• 目的：消除脏污，保持现场干净、明明亮亮。
• 步骤

• 第一步：准备工作：

• 安全教育、设备基本常识教育、技术准备、工具准备；

• 第二步：从工作岗位开始扫除一切垃圾、灰尘；

• 第三步：清扫即是点检（对设备的清扫、润滑、紧固等）；

• 步骤一：初期清扫

• 步骤二：发生源和困难部位改善

• 步骤三：设备保全基准作成

• 步骤四：总点检

• 步骤五：自主点检

• 步骤六：形成自主保养体系

• 第四步：整修在清扫中发现有问题的地方；

• 第五步：查明污染发生源和困难部位；

• 第六步：实施区域责任制；

• 第七步：制定相关清扫基准。

• 1. 1. 清洁 （SEIKETSU）
• 定义：实施制度化，规范化维持其成果。
• 目的：通过制度来维持成果，并显现“异常”之所在。
• 步骤

• 第一步：对前3S的推行认真总结并对员工进行清洁的教育。

• 第二步：重复整理、整顿、清扫的内容。

• 第三步：明确各责任区和责任人。

• 第四步：制订相关的标准和制度。

• 1. 1. 素养 （SHITSUKE）
• 定义：从依规定行事，从心态上养成好习惯。
• 目的：提升人的“品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
• 步骤

• 1.制订服装、臂章、工作帽等识别标准。

• 2.制订公司有关规则、规定。

• 3.制订礼仪守则。

• 4.教育训练。

• 5.推动各种激励活动。

• 6.遵守规章制度。

• 7.例行打招呼、礼貌运动。

• 1. 1. 安全 （SAFETY）
• 定义：人身不受伤害，环境没有危险。
• 目的：创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。
• 步骤

• 定期或不定期进行安全检查

• 对发现不安全的隐患要及时纠正

• 1. 1. 推行手法
• 定置管理法

• 定义

• 研究生产现场中的人、物、场所三者之间科学的管理方法

• 实施内容

• 第二个是平面布置图，它表明“该处在哪里”。

• 第三个是场所标志，它表明“这儿就是该处”。

• 第四个是现货标示，它表明“此物即该物”。

• 第一个是位置台帐，它表明“该物在何处”。

• 要求

• 1．清除与生产无关之物

• 2．按定置图实施定置

• 3．放置标准信息名牌

• 有图必有物，

• 有物必有区，

• 有区必挂牌，

• 有牌必分类；

• 按图定置，按类存放，帐（图）物一致。

• 公式

• 定置率=定置完了的物品数量（既定定置品数）÷有必要定置的物品数量（要定置品数）×100%

• 目视化管理法

• 定义

• 把所有的标准、目标和结果能利用形象直观色彩适宜的标识展示在人们眼前，让人们一看就明白、做到一目了然，并能识别和理解错误所在。

• 三个水准

• 初级水准：有表示、能明白现在的状态

• 中级水准：谁都能判断好坏

• 最高水准：管理方法（异常处置等）都揭示出来

• 内容项目

• 机器设备

• 材料物品

• 管理方法

• 环境

• 安全

• 人员

• 三个要点

• 无论是谁都能判明是好是坏（异常）

• 能迅速判断，精确度高

• 判断结果不会因人而异

• 红牌作战法

• 定义

• 用红色的纸做成的现场管理问题揭示牌。

• 目的

• 醒目清晰，标明问题之所在。

• 方法：

• ①整理：

• 清楚的区分“要”和“不要”的东西；

• 找出需要改善的事、地、物。

• 将不要的东西贴上“红牌”；

• ②整顿

• 将需要改善的事、地、物以标示。

• ③清扫

• 有油污、不清洁的设备上贴上“红牌”

• 藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”

• 办公室、生产现场不该出现的东西上“红牌”。

• 小组活动

• 主要形式

• 工作场所拍照

• 区域分担

• 活动计划

• 6S目标

• 活动写真

• 改善成果

• 遗留问题

• 安全活动

• 班组管理现况

• 目的

• 为了自己建立有生气的职场

• 为了企业提升公司业绩

• 成功三个要素

• 士气

• 士气教育

• 人的成长需求

• 集团的机能

• 能力

• 技能教育

• 管理技术

• 固有技术

• 培养有士气有能力自律的人员

• 环境

• 创造心理的环境

• 把小集团活动当做公司经营革新的一环

• 创造物理的环境

• 自主管理型的组织体系

• 职场环境、制度与标准的整备

• 1. 1. 达到效果
• 三老

• 当老实人

• 说老实话

• 办老实事

• 四严

• 严格要求

• 严密组织

• 严肃态度

• 严明纪律

• 四个一样

• 白班和晚班一样

• 坏天气和好天气一样

• 领导在和领导不在一样

• 有人检查和没人检查一样

• 1. 1. 改善成功的五种状态
• 好

• 品质的改善

• 产品的质量的提高

• 设备故障的降低

• 容器的标准化

• 标牌的标准化

• 库存数目的一目了然

• 轻松

• 工作疲劳的减轻

• 人际关系的改善

• 美化了环境

• 改变了小组的气氛

• 快

• 作业效率化提高

• 交货期缩短

• 点检周期缩短

• 清扫时间加快

• 安全

• 减少物不安全状态

• 纠正人的不安全行为

• 消除了管理的不确定因素

• 休业灾害和不休业灾害减少

• 增强了安全感

• 经济

• 经费的节省

• 成本的降低