PMP项目管理 - 成本管理

系列文章目录

系统架构设计
PMP项目管理 - 整合管理
PMP项目管理 - 范围管理
PMP项目管理 - 质量管理
PMP项目管理 - 采购管理
PMP项目管理 - 资源管理
PMP项目管理 - 风险管理
PMP项目管理 - 沟通管理

现在的一切都是为将来的梦想编织翅膀,让梦想在现实中展翅高飞。
Now everything is for the future of dream weaving wings, let the dream fly in reality.

PMP项目管理 - 成本管理

  • 系列文章目录
  • 一、划成本管理(规划)- 制定成本管理计划,用来指导后续的项目成本管理工作
  • 二、估算成本(规划)- 制定估算各项进度活动的成本
  • 三、制定预算(规划)- 制定把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总,建立成本基准
  • 四、控制成本(监控)- 制定监督项目成本绩效,管理成本基准变更
  • 五、PMP考试要点

PMP项目管理 - 成本管理_第1张图片

成本术语:

一、划成本管理(规划)- 制定成本管理计划,用来指导后续的项目成本管理工作

规划成本管理 制定成本管理计划,用来指导后续的项目成本管理工作。

二、估算成本(规划)- 制定估算各项进度活动的成本

估算成本 定义对完成项目活动所需资金进行近似估算。

  • 估算成本的工具 类比估算、参数估算、三点估算。与估算活动持续时间的使用方法相同。
    估算成本的工具:自下而上估算
    首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。
    PMP项目管理 - 成本管理_第2张图片
  • 估算成本的工具:储备分析
    PMP项目管理 - 成本管理_第3张图片(1)为应对成本方面的不确定性或风险 ,估算时需考虑 应急储备应急储备应包含在成本基准中,用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。 (2)管理储备 是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算,为用来应对项目范围中不可预见的工作为管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分 。当动用管理储备资助不可预见的工作时,为就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准的变更。
    质量成本
    PMP项目管理 - 成本管理_第4张图片

三、制定预算(规划)- 制定把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总,建立成本基准

制定预算 定义汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
(1)成本基准不包含管理储备。
(2)项目预算是用于项目的全部资金。项目预算 =成本基准 +管理储备。

  • 制定预算的工具:成本汇总
    先把成本估算汇总到 WBS 的工作包,再由工作包汇总至 WBS 更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本,形成项目的总成本。
    这个和自下而上估算比较相似
  • 制定预算的工具:历史信息审核
    适用于类比估算和参数估算,都是利用项目的特征(参数)通过建立数学模型来预测项目总成本。
  • 制定预算的工具:资金限制平衡
    资金限制平衡:和资源平衡比较像,保证整个项目的现金流,保持平稳。不要突然一下花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制,来平衡资金。
  • 制定预算的工具:融资
    融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上,不可能一次就准备好全部资金。需要使用融资来分阶段获取项目资金,特别是外部资金。 如果项目使用外部资金,出资实体可能会提出一些必须满足的条件。
  • 制定预算的输出:成本基准
    按时间段分配的项目预算,通常是 S 曲线。包括了应急储备,不包括管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更。

四、控制成本(监控)- 制定监督项目成本绩效,管理成本基准变更

控制成本 过程定义监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。

  • 这个过程重点在于挣值管理工具的使用
    在某个特定时间点,针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:
    (1) 计划价值( Planned value ) PV :在某个时间点,计划完成工作的预算价值, PV = 计划单价*计划工作量。(计划成本,计划完成工作的预算费用)
    (2) 挣值( Earned value ) EV :在某个时间点,实际完成工作的预算价值,把计划工作挣回来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC, EV = 计划单价实际工作量。(挣值(实现值)完成工作对应的预算费用)
    (3) 实际成本( Actual cost ) AC :在某个时间点,实际完成工作所花费的成本,AC 没有上限, AC = 实际单价实际工作量 。(实际成本,完成工作实际花费的成本)
    (4)BAC:项目完工预期
    我们来看一道题:
    原计划 12 个小时,包 100 个饺子,每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打掉了一袋面粉,这下饺子的成本提高了,要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少?
    解析:三个指标是要在某个时间点来监控
    这个时间点取的是 6 小时,6 小时是原计划 12 小时的一半,时间过了一半,PV 也是一半原计划 12 小时,包 100 个。6 小时: PV = 50 个1 块钱 = 50
    EV = 实际完成工作量预算单价= 20 * 1 = 20
    AC = 实际完成工作量实际单价= 20 * 2 = 40

    完工预算 BAC ( budget at completion ):项目的总计划价值,PV 的总和,又称为完工预算BAC 。
    挣值管理还能够监测偏差
    比如原计划今天为止用 1 万,而实际只用了 8 千,没用到那么多钱,进度落后。如果实际用了 2 万,用了很多钱,说明进度提前。
    (1) 监测实际绩效与基准之间的偏差
    进度偏差 SV = EV - PV,小于 0 进度落后,等于 0 进度正好,大于 0 进度提前;
    成本偏差 CV = EV - AC,小于 0 成本超支,等于 0 成本刚好,大于 0 成本结余;
    进度绩效指数 SPI = EV / PV,小于 1 进度落后,等于 1 进度刚好,大于 1 进度提前;
    成本绩效指数 CPI = EV / AC,小于 1 成本超支,等于 1 成本刚好,大于 1 成本结余;

    (2) 预测未来
    完工尚需估算 ETC :
    分两种情况 非典型偏差:ETC = BAC - EV; 典型偏差:ETC=(BAC - EV)/CPI;
    完工估算 EAC = ETC + AC
    由于 ETC 有多种计算方法,所以 EAC 也有多种算法
    非典型偏差:EAC = BAC - CV;
    典型偏差:EAC= BAC / CPI;

    EVM术语:
    PMP项目管理 - 成本管理_第5张图片

五、PMP考试要点

  1. 看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”
  2. 看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”
  3. 看到“外部资金”——选项中找“融资”

你可能感兴趣的:(PMP项目管理,项目管理)