PMP项目管理 - 范围管理

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PMP项目管理 - 范围管理

  • 系列文章目录
  • 一、规划范围管理(规划)- 创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
  • 二、收集需求(规划) - 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
  • 三、定义范围(规划) - 根据所收集的需求,确定项目团队应该做什么,明确范围边界。明确了范围边界之后,从而明确项目、成果的边界。
  • 四、创建WBS(规划)- 项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分
  • 五、控制范围(监控)- 监督项目和产品的范围,管理范围基准的变更
  • 六、确认范围(监控)- 正式验收已完成的项目可交付成果
  • 七、PMP考试要点

一、规划范围管理(规划)- 创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

规划范围管理 过程定义创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

需求大于范围

  • 规划范围管理的输出:范围管理计划
    描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。也就是指导如何制定项目范围说明书、如何创建 WBS、如何验收可交付成果、如何处理对范围说明书的变更等等。

  • 规划范围管理的输出:需求管理计划
    描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系,并将它记录在需求管理计划中。

二、收集需求(规划) - 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

需求,是干系人想要什么?
收集需求 过程定义为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。收集需求,为定义和管理项目范围奠定基础。收集需求,是收集“人”的需求,因此与人有关系,输入参考干系人参与计划、干系人登记册。

  • 收集需求的工具:数据收集(问卷调查、标杆对照)
    (1)问卷调查:适用于干系人特别多,想要快速完成调查、受访者地理位置分散。

    (2)标杆对照:将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。
  • 收集需求的工具:决策(投票、多标准决策分析)
    (1)投票
    (a)大多数原则:少数服从多数,40%的要服从 60%的 。
    (b)相对多数原则:适合候选超过 2 个的时候,每一个都没超过 50%。比如第一个35%,第二个 20%,第三个 45%。这时服从相对多数的 45%。
    (c)一致同意德尔菲技术。一群专家主观预测,背靠背不见面以匿名形式回答问卷,然后交给主持人,最后取得相对一致意见。
    (d)独裁:一个人说了算。
    (2)多标准决策分析 :借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
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  • 收集需求的工具:数据表现(亲和图、思维导图)
    (1)亲和图:将大量创意按照亲和性直观地进行逻辑分类。(归纳)
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    (2)思维导图:把头脑风暴中获得的创意,用一张简单的图联系起来,目的在于激发思维、激发引导新的创意。(演绎、扩散)
  • 收集需求的工具:人际关系与团队技能(名义小组技术、观察/交谈、引导)
    (1)名义小组技术:头脑风暴产生的创意散乱无规律,通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序,小组成员各自先不通气(只是名义上的)。
    (2)观察/交谈:干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。
    (3)引导式研讨会:跨职能、跨部门召集主要干系人开会,定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例,像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。
    用户故事,在敏捷方法中用的较多,用户诉说一个小故事的形式表达自己的需求,PM和团队听故事来获取需求。
    1)联合应用开发(JAD):用户与项目开发团队一起共同定义需求;
    2)质量功能展开(QFD):客户需求转化为指标数字,分类排序,设定目标。
  • 收集需求的工具:原型法
    制造预期产品之前先造出这个产品的一个模型,然后来收集反馈意见。
  • 收集需求的输出:需求文件、需求跟踪矩阵
    (1)需求文件:收集的需求都被记录在需求文件当中。包括了业务需求、干系人需求、项目需求等。
    (2)需求跟踪矩阵(RTM):把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
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    记录每一个需求产生的原因、需求存在的价值、目标是什么、产生哪个成果、怎么设计、怎么开发、怎么做测试?确保每个需求都能有商业价值。
    需求跟踪矩阵(RTM):溯源、商业价值、监控过程输出。
    需求文件&需求跟踪矩阵:
    需求文件:将相关方需求文档化,业务解决方案,技术解决方案,功能(产品需求),非功能(管理需求);
    需求跟踪矩阵:从来源到可交付成果的一种表格,确保每个需求具有商业价值,需求的溯源;(谁说的、分量如何、是否可行、价值如何)

三、定义范围(规划) - 根据所收集的需求,确定项目团队应该做什么,明确范围边界。明确了范围边界之后,从而明确项目、成果的边界。

定义范围 根据所收集的需求,确定项目团队应该做什么,明确范围边界。明确了范围边界之后,从而明确项目、成果的边界。根据所收集的需求,确定项目团队应该做什么,明确范围边界。明确了范围边界之后,从而明确项目、成果的边界。

  • 定义范围的工具:产品分析
    用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。比如产品分解:
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  • 产品设计之 KISS 原则
    Keep It Simple and Stupid KISS 是指在产品设计当中应当注重简约的原则。简约并不简单比如:IPAD、微信
  • 定义范围的输出:项目范围说明书
    记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果。
    项目范围说明书包括了:产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任(哪些工作该做、哪些不该做)。
    相关方之间就项目达成的共识,项目章程是一个高层次描述而项目范围说明书是一个详细描述,SMART 原则(specific 具体的,measurable 可衡量的, attainable 能够达到的,relevant 相关的,time-abund 有时限的)
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    (1)产品范围描述:逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
    (2)验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
    (3)可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
    (4)除外责任:哪些工作不该做。

四、创建WBS(规划)- 项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分

创建WBS 定义把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。

  • 创建 wbs 的工具:分解
    分解 是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
    分解的程度 取决于所需的控制程度,以实现对项目的高效管理。
    WBS 是项目范围的最准确定义,WBS 组织并定义了项目的总范围。项目范围说明书是文字层的大框架定义,WBS 是结构化的视图。
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    比方说这是个家庭装修项目的 wbs。创建 WBS 是以可交付成果为对象,自上而下进行分解,越往下越详细。
    不同的可交付成果可以分解到不同的层次。比如说厨房、洁具,他们是不同的可交付成果,分解的层次也不一样。
    工作包是 WBS 最底层的工作,可对其进行成本和持续时间估算、管理。 水池、上水管、下水道、龙头阀门、过滤网,就是最底层的工作包,能够可靠的计算它们的时间和成本。
    项目管理、外包都要包含进 WBS 中。项目管理产生的可交付成果要包含进 wbs 当中。 并且有些可交付成果没办法自行开发,需要找供应商外包,这些外包的也必须包含进来,而不能剔除。

  • WBS 中的两个层级可交付成果:控制账户、规划包
    控制账户:是范围、时间、成本的综合管控点。每一个控制账户都可以包括一个或者多个工作包,但是每一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户可以包括一个或者多个规划包。
    比如说把厨房当作一个控制账户,pm 就针对某个时间点监控他的进度和成本、范围的完成情况
    规划包:层级在控制账户之下,工作内容已知,但详细的进度活动未知。规划包是指模糊的,不具体的,需要渐进明细。
    如果一旦采用规划包,就需要使用滚动式规划
    100%原则:通过把 S WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。是 S WBS 的核心特点。
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  • 创建 WBS 的输出:范围基准
    范围基准包含了:项目范围说明书、WBS、WBS 词典。
    范围基准 是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作绩效比较的基础。
    WBS 词典:是针对每个 WBS 组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。它对WBS 提供支持。
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    它和 WBS 配套使用的,对 wbs 图进行补充,文字的描写,显示了 WBS 中每个工作包的详细信息。相当于是个名词解释的文档。
    那么通俗来讲,WBS 词典是干什么的呢?
    WBS 是个视图,光看图万一没看懂怎么办?出来了一个词典,对图来进行补充和解释。比如一个 WBS 组件“水池”要做到什么程度?做多宽?多长?用什么材料?进展到哪一步了,这些在 WBS 词典里面进行了一个解释。
    所以,范围基准里的范围说明书、WBS、WBS 词典,三者缺一不可。
    范围基准
    1)范围说明书:项目范围、验收标准、主要可交付成果、假设和制约
    2)WBS:最底层 40-80,团队建设机会,尽可能多的人参与,自上而下,100%原则
    3)WBS 词典:资源需求(工时与工种),验收标准,工作说明,逻辑关系

五、控制范围(监控)- 监督项目和产品的范围,管理范围基准的变更

控制范围 定义监督项目和产品的范围,管理范围基准的变更。确保做、且只做范围内的事!如果范围真的有变化,需要变更,确保必须走正式的变更管理流程来变基准。

  • 控制范围工具:数据分析(偏差分析、趋势分析)
    1)偏差分析:把实际绩效与计划作对比,发现差异程度
    2)趋势分析:看一段时间内的走势,分析未来会改善还是会恶化,含有预测的成分。

镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别:
(1)镀金:是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的,反对镀金。
(2)范围蔓延/范围潜变:没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更,没有走变更管理流程。比如:客户和某个团队成员关系很好,他提出要加一个功能,这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求,没走流程。团队成员私自帮他加了内容,这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。
(3)渐进明细 是正常的,因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰,需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋,没有确定颜色、款式、价位,到商场后看到了好多双鞋,慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。渐进明细是正常的,逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的,PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。

控制范围的意义:
1)减少资源,PM 应变更范围;
2)控制范围=防潜变+必要变更;
3)范围潜变=镀金 or 蔓延;
4)结尾客户小变更,撤销转替代方案;
5)结尾客户大变更,走合同。

偏差分析:
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六、确认范围(监控)- 正式验收已完成的项目可交付成果

确认范围 过程定义正式验收已完成的项目可交付成果。

  • 确认范围的输入:核实的可交付成果
    是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
    控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求,通常由项目团队参与; 确认范围关注可交付成果的验收,通常由客户或发起人参与。
    一般来说,先做控制质量、后做确认范围。因为先是内部检验、再有外部验收。
    控制质量得到核实的可交付成果,作为了确认范围的输入,经过确认范围的外部检查,得到了输出“验收的可交付成果”。验收的可交付成果又作为了结束项目或阶段的输入,这是项目收尾的必要条件。
  • 确认范围的输出:验收的可交付成果
    符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
  • 确认范围的输出:变更请求
    未通过验收的可交付成果需要提出变更,开展缺陷补救。
  • 项目管理的成果线
    PMP项目管理 - 范围管理_第10张图片
  • 变更线
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  • 绩效线
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七、PMP考试要点

  1. 看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”
  2. 看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”
  3. 看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”
  4. 看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”
  5. 看到“了解期望和态度” ——选项中找“焦点小组”
  6. 看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”
  7. 看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”
  8. 看到“超过 50%” ——选项中找“大多数同意”
  9. 看到“候选项超过 2 个以上” ——选项中找“相对多数同意”
  10. 看到“创意分组”——选项中找“亲和图”
  11. 看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12. 看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”
  12. 看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”
  13. 看到业务目标等——选需求跟踪矩阵

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