我们无时无刻不在多个系统中来回切换。在孩子世界里，我们是系统架构师。在家庭的系统里，我们是丈夫（妻子）、儿女、父母。在社会的系统里，我们是劳动者，价值创造者。在自然环境系统里，我们是摄取者，也要努力成为保卫者。我们学习上游思维，不是为了确认我们所处的位置，而是要努力改善我们所处的系统，让系统可持续发展，让系统尽可能地避免负面问题。接下来，我们来学习上游领导者需要解决的7个问题中的后4个问题。
第四，如何得到问题预警？提前预见问题的能力，让我们拥有更多解决问题的空间。预警信号并不是天然自带优势的，他们的价值取决于问题的严重性。你或许不想看到床头灯灯泡即将烧坏的预警信号，但灯塔顶部的灯泡即将烧坏的信号却很有价值。价值还取决于预警是否提供了足够的响应时间。如果汽车轮胎提前30秒发出爆胎预警，那或许会救人一命，但提前半秒的警告则是毫无价值的。
招聘平台领英在2010年客户流失率很高，罗丽·萨茜娜接任“客户成功团队”主管后，发现经常使用领英产品的招聘人员，往往会坚持续订领英服务。新客户在最初的30天内使用该产品的用户，续订的概率是其余客户的5倍。30天算是一个分界线，是一个预警期限，30天内订阅但没有使用过的客户，很大概率不会再次续订。30天也是领英的响应时间，于是在客户订阅最初的30天内，他们将所有资源都用在引导新客户上，说服客户将订阅产品用起来，从而降低了流失率。
领英是运用历史规律指导预测。在纽约市及其周边地区运营的医院和医疗设施网络的，美国犹太保健集团也采用了这种方法。他们希望在人们拨打911后，救护车能够尽快抵达现场，以便及时营救，降低死亡率。他们利用历史数据创建了复杂的模型，用来预测911报警电话会在何时来自何地。紧急情况是有规律可循的，他们发现，在美国国庆和新年前夜，报警电话的数量会上升（醉酒容易干傻事），而在圣诞节和感恩节，报警电话数量会下降。（因为比较有爱，或者饮酒没那么疯狂？）星期五和星期六夜间的911业务繁忙，星期日则比较清闲。流感季节会忙得不可开交。在疗养院的用餐时段会出现一个峰值，这时看护人员必须得去看看病人，可能就会发现不妙的情况。在下大雪的时候，心脏病的发作率会有所上升，有时是人们铲雪用力过度所致。犹太保健集团基于该模型，在城市周边提前部署救护车，以确保它们所覆盖的所有人口距离救护车都只有很短的车程。这样，无论哪个地区拨打911，均可在10分钟内到达现场，从而争取到更多的时间救治患者。
校园枪击案都是隐藏着预警信号的，通常情况下，每10名枪手中就有8人会将他们的计划告诉至少一个人。许多人甚至在社交媒体上发布过带有威胁性的帖子。如果有相关人员关注或者认真对待过这些信号，就可以阻止他们的行为。那些容易受到霸凌、自残（特别是具有自杀倾向和割伤自己）的学生也是如此，其预警信号比如不合群、暴力倾向等，这些事件要比校园枪击案常见得多。
提前预见问题，发现预警信号，就可能会避免一场悲剧，这种能力百利而无一害。
第五，怎么知道你成功了？下游行动的成功是看得见、摸得着的。而上游行动的成功却是不容易看到的。书中提到了一种风险叫“幽灵胜利”，就是掩盖了实际失败的表面成功。
“幽灵胜利”主要有三种类型，第一种是，指标显示你取得了成功，但你却错误地将这种成功归因于自己的努力。第二种是，你在短期指标上取得了成功，但短期指标与你的长期目标并不一致。第三种是，追求短期指标的提升反倒破坏了长期目标的实现。
第一种“幽灵胜利”反映了一句老话叫“水涨船高”。如果目标是把船升高，有可能会把涨潮的作用忽略了，却宣告自己成功了。
第二种“幽灵胜利”可认为是“偷梁换柱”。为了完成指标，使用偷懒的方法美化指标数据，对实际的工作成果没有任何意义。也就是说衡量指标与终极使命不一致。
第三种“幽灵胜利”本质上是第二种的特例，，也就是当衡量指标成为使命本身时。这是最具破坏性的一种“幽灵胜利”，因为可能的情形是，虽然在衡量指标上表现突出，但其实反倒破坏了最终使命的完成。
简而言之，现实中的成功要避免“幽灵胜利”，否则上游行动毫无意义，甚至与最终使命相反，造成更大的伤害。
第六，如何避免造成伤害？我们先揭开谜底，避免造成伤害的方法就是获得反馈。这里涉及两个概念：二阶效应、眼镜蛇效应。二阶效应是指，如果我们试图消除X（一个入侵物种、一种药物、一个流程或一种产品），什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？眼镜蛇效应是指，针对某个问题制订的解决方案反而使该问题趋于恶化。这个名字源于印度在英国殖民统治期间发生的一个故事。当时有一英国官员为解决眼镜蛇泛滥问题，宣布了一项捕杀眼镜蛇悬赏公告，市民可以用眼镜蛇尸体领取赏金。结果是很多市民都去饲养眼镜蛇了，眼镜蛇不但没有减少，反而增多了。饲养眼镜蛇导致眼镜蛇增多就是那一纸公告的二阶效应。
如此看来，执行上游行动时，我们需要尽可能地预测出二阶效应，从而避免眼镜蛇效应。实际上，我们不可能准确预测出每一件事，因此我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细实验。使用这种方式，人类取得了许多成功的案例，比如，要保护濒危物种，就要清除其所在生态系统的外来物种。汽车销售单位有关于销量、客户满意度、质量及市场份额的数据，还有确保实事求是的外部评价，包括客户评价、《消费者报告》分析，以及市场咨询研究机构君迪（J. D. Power）的研究报告。随着时间的推移，这些信息几乎可以说是逼迫着企业不断生产更好的汽车。
既然反馈回路效果如此显著，那么该如何建立反馈回路呢？有一家公司创建了一个会议反馈回路，一开始，会议出现了惯常的问题。大部分时间都被那些爱批评、爱抱怨的同事占据了，整个会议充斥着负面情绪。后来，由一名主持人主持会议，有一环节就是每个人都分享一周的积极成果，还增加了反馈回路。对于会议各个议程进行打分，分值较低的或会议提出的问题未解决的，会有相应人员处理，如此行程反馈闭环。这样，会议上暴露出的问题，很大程度上都会得到解决，进而避免了一系列可能的问题。
基于反馈回路的想法，我们可以设计一些问题来辅助我们做出是否要进行上游干预的决定。对于我们正在考虑的上游措施，此前是否有过类似的尝试（以便我们了解其结果和二阶效应）？我们的干预措施是“可试验的”吗？能否先进行小规模的试验？这样即便我们的想法错了，也不会造成大范围的负面影响。我们能否创建一个反馈闭环以便快速改进？如果事实证明我们无意中造成了伤害，能否轻易地逆转或者撤销这项干预措施？如果以上任何一个问题的答案是否定的，我们都必须三思而后行。
第七，谁来为没有发生的事情买单？被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢？有人会愿意为没有发生的事情买单。（包括我们自己！照理来说，每次给汽车换油都是为了预防某些问题的发生。）但是为资助上游行动建立支付模式实在太过复杂。不过，我们首先应该提醒自己，为上游行动买单其实是很容易的一件事。
一家美食餐厅收到顾客抱怨，自己买来当做早午餐的华夫饼是凉的。原因是华夫饼机无法满足早午餐的供量需求，因此，厨师们会在订餐的高峰期到来之前就开始烹制以备用。但食物放久了会变凉。没人喜欢吃冷掉的华夫饼。于是这家餐厅又买了一台华夫饼机。在降低差评的同时，也增加了收益。同样的逻辑也适用于对自己的投资，一张证书或一个研究生学位，在当下可能需要花一些钱，但将来的回报一定会更多。
问题不会都如此简单，复杂的地方在于短期投资巨大，当下看不到回报，且回报周期无法估算。疗养院的护理人员常会因为抬运患者导致腰部受伤。这对护理人员本身来说当然非常不幸，但对雇主来说同样意味着高昂的成本，因为他们必须面临员工因伤休假和工伤赔偿带来的损失。企业家们发明了抬运患者的机械设备来解决这一问题。然而，对于疗养院的领导来说，这项投资看起来并非理所当然。机器不仅非常昂贵，还需要一整套全新的流程，因为工作人员必须重新学习如何使用机器来抬运病人。此外，机器操作起来会比传统人力更慢。那何必要增加麻烦、提高成本呢？就一直待在隧道里逃避现实，哪怕时不时会有人受伤，那也直接认命，这样不是更容易吗？后来，到20世纪90年代末，一项评估发现，如果护理人员使用经过研究测试的具体技术（包括使用上述设备）来抬运病人，那么疗养院就可以将工作时间的损失和工伤索赔减少2/3。因此，在设备上的投资可以在不到3年的时间内收回。这一发现在长期护理行业中得到了广泛的宣传，越来越多的疗养院开始采用新的抬运方式。美国疾病控制与预防中心的一份报告显示，2003—2009年，新的抬运方式使得腰部受伤的病例减少了35%。
同样是投资与回报率的问题，相比华夫饼机的案例，是否采购抬运设备会更难抉择。单从一家疗养院着手是很难评估投资回报率的，我们需要一个更为广阔的视角，需要从整个疗养院行业中搜集证据来证明投资设备是值得的。即使是像这样一个简单的例子，也就是投资必定会带来丰厚的回报，人的惰性也会阻碍预防工作。
到此为止，为了上游行动，上游领导者需要解决的7个问题已经学完了，书中还有很多例子分别说明这7个问题的解决思路，感兴趣的同学可以亲自去读一读，一定会有所收获的。下一篇，我们学习极端上游，如何应对不可预见的问题。