一、完整的战略设计过程
战略设计有严谨而漫长的操作方式，也有可以快捷执行的操作方式。对于大型企业而言，由于其业务和组织的复杂度都比较高，因此可以考虑进行相对复杂的战略管理。对快捷操作方式更感兴趣的读者，笔者也建议您先多点耐心，了解一下完整的战略设计如何开展，再看如何便捷操作，这样也许可以为实际执行提供更多的参考。
本文介绍的是一个比较完整的战略设计过程，愿景、价值观、战略和战略能力的分析都可以采用这个统一的过程，将这些分析结合进行，企业在实践中可以根据需要从完整过程中裁剪。
完整的战略设计过程如图6-2所示。
1.1 组织准备
组织准备对于战略设计而言是一个非常重要的环节，尤其是在规模较大的企业中。不少大型企业设有战略管理部，但是战略设计只是战略管理部牵头完成的工作事项，而非仅是战略管理部的工作。战略关系到企业各个层级，并非只有领导者需要关心，各级业务人员、技术人员都应该关心，只不过在关注的侧重点和形式上有所区别。
- 高层关注的是战略本身和执行情况；
- 各级执行层关注的是分解下来的战略任务以及自己工作与总体战略之间的关系，对实际情况的灵活处理来自于对战略方向的正确理解；
- 技术人员则关心战略方向引导的业务方向，基于业务方向判断IT架构的适应性和调整方法，以及通过战略任务落实下来的具体开发需求。
可见，战略是贯穿整个企业的工作，而不是一个部门的工作，更不是一个部门自己做的交付物，需要充分地纵向、横向沟通。因此，为制定和落实战略而进行合理的组织准备就是非常必要的，要明确做战略的跨部门团队和相关工作机制。
组织准备一定要注意资源的匹配、覆盖的广度以及如何就疑难问题进行快速决策，战略制定虽然要慎重，但也不能“久拖不决”，重要问题及时上报和决策是保证战略制定工作时间可控的关键。
资源匹配中的一个难点是战略设计专业人才，这也是很多企业会在战略制定工作中引入外部咨询的原因，毕竟专业做战略制定工作的人非常少，而相关能力和经验要求又都很高。大企业虽然出得起钱，但是必须注意对咨询公司能力的吸收，钱要花得值；中小企业如果在资金方面有困难，那可以通过接受外部培训的方式来培养人才，毕竟企业内部的情况还是自己最了解，理论只有与实践相结合才能发挥作用。中小企业不缺实践，缺的是对方法论的吸收和思维习惯的养成，这些是可以靠时间和坚持来弥补的，就像企业架构能力一样，坚持就可以获得。
1.2 高层访谈
战略从某种程度上来讲是企业家精神的凝练和表达，所以高层访谈必不可少。制定战略最致命的是没有解决好高层概念的一致性问题，其次就是高层意识与企业实践不衔接的问题。这两个问题的解决都离不开充分的高层访谈和适度的问题暴露。
第一个问题要通过深入、单独访谈企业每个高层领导，认真领会每位领导的战略思想、关注点、对环境的认知、对企业的认知，比较差异，判断融合方式。必须把握住高层间的关键分歧，不然会为今后的战略设计过程留下隐患。
第二个问题，由于每一阶段的时间有限，所以要集中访谈企业中的部门领导，也就是中层干部群体的核心。部门领导的日常职责就是承上启下，对企业实践的细节有更多认识。我们从访谈中可以分析出其与顶层认知之间的差异，这些点都是需要在战略设计中注意的问题。
大型企业，比如类似国有大型商业银行级别的超大规模企业，在这个阶段还可以加入对部分代表性地区分支机构负责人的访谈，也就是距离市场更近的中层领导，以获得更接近市场的信息。对于中小企业，干部群体相对而言少一些，访谈可以更为深入，并且可以随机选择少数员工，对比不同层面的信息。
高层访谈环节切记，不仅要领会领导意图，还要发现领导之间的意图以及领导意图与实践之间的差异。
1.3 信息准备
领会过领导意图之后 ，就需要全面收集能够支持战略设计的信息。信息的数量和质量对于战略的质量至关重要。虽然战略制定者的能力不容忽视，但“巧妇难为无米之炊”，落地还是需要执行很多细节工作的。如同指挥一场战役，一个伟大的战役构想需要大量细致的参谋作业才能转化成军团的行动。两支游击队短兵相接，考验的也许是个人能力；两个兵团正面交锋，考验的实际上是两个参谋系统的信息收集、处理和应变能力。所以，为什么有人会说战略是个思维习惯，也是这个道理。对于大多数企业而言，除了能力优秀的个人，我们还需要一种集体能力，信息的采集和沉淀就是这种集体能力的基础。
信息采集的范围是非常广的。数字时代，数据就是用来感知变化的，企业能采集到多少信息，就决定了企业能感知多少内外部的变化。本节讨论的是战略，从战略角度来讲，主要的信息包括以下几种。
（1）企业现有战略
新战略通常是对旧战略的调整，但是调整之中往往也有继承。企业变革一般不会采用 “休克疗法” ，对于旧战略的得失判断、影响因素分析有助于新战略的制定和推广，这也是一次战略层面的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环。
（2）基本业务信息
战略不能脱离企业的基本面，再重大的变革也是从当前出发的，“破” 和 “立” 都是相对现状而言的。前瞻性战略也不是无源之水，都是从现状到目标的过程，要避免战略夸夸其谈就必须充分了解企业的基本业务信息，才能知道如何从 “不能” 到 “能” 。对现状的理解是战略能够接地气的关键因素。
基本业务信息也是今后建立现状模型的重要输入，通过现状模型可以结构化地呈现企业当前的整体结构、运作模式、业务资产、数据资产、软件资产。现状模型的制作过程本身就能够帮助企业暴露出很多不合理的状况，发现战略设计要考虑的因素，但可能会很耗时。
（3）行业领先实践
“行业领先实践” 就是我们常说的 “别人家的孩子” 。很多企业都希望 “自己家的孩子” 多学学 “别人家的孩子” ，但是孩子跟孩子还是很不同的，况且 “别人家的孩子” 到底是怎么做的，只有 “别人家的孩子” 自己知道，甚至可能有禀赋的差异，不是能学的。
所以在战略制定中，尽管对行业领先实践的分析必不可少，“见贤思齐” 并没有错，但是如果做不到像华为学IBM那样深入，就必须立足自己。行业领先实践只是个启示，并不是现成的软件包，不能拿来就用。学别人切忌肤浅，否则会东施效颦。如果企业多次调查也没有领会别人到底是怎么做的，那可能就不具备学的条件了。关于对标分析的不足，会在后文专门讨论。
关注领先实践的同时，也应对行业信息进行一个广泛采集，从而理解行业走向和领先者真正的领先程度。
（4）现状痛点问题
“现状痛点问题” 是真正的 “自己家的孩子” ，企业要先诚实接受自身的问题，只有深刻认识自己才有改变的机会。
很多人可能会认为企业了解自己的痛点，但实际上未必。很多时候在业务分析会上只是看到了痛的点，但是没有深入分析痛的根本原因，只是停留在表面上、会议中的激情讨论上。如果能够基于对企业信息的全面了解，深入分析痛点，吸收一些领先实践的启发，很多问题企业其实自己能找到解决办法。
有时候企业内部也确实知道问题的解决之道，但还是会借助咨询公司的便利，“外来和尚好念经”。这种情况在大企业中不少见，但实际上是一种资源浪费。
除了内部问题外，还应该安排针对用户的访谈和调研。企业是以服务用户为主的，因此必须对用户体验有足够的关注。这种调研也可以采用 “用户旅程” 的方法开展，关注 “用户旅程” 中的 “同理心” 部分，采集用户关注的 “痛点” 。
（5）技术发展趋势
战略设计要有一定的前瞻性，数字时代，纯粹的业务战略设计将会逐步消失，很多大咨询公司也从当初的业务咨询转型为数字化咨询。业务与技术融合的战略设计越来越重要，技术在战略设计中已经不再担任辅助角色，而是承担着创新商业模式、支撑创意实现的关键职责。数字化企业的产品要么直接是软件，要么需要结合软件为用户实现完整交付，而且，即便是线下程度较高的产品也很可能要先通过线上渠道才能触达用户。
结合企业主营业务方向收集关键技术发展趋势是非常重要的，比如服务性行业必须关注虚拟技术对服务模式的影响，关注虚拟技术打开新渠道的进展，关注各种基于人工智能的交互类技术的进步。以银行业为例，尽管金融业务的本质相对稳定，但是从柜台到网络，服务方式已经发生了很大的变化，而从今天的二维渠道升级到三维渠道，则可能会产生更大的模式变化。所以，要匹配战略设计覆盖的时间跨度，要尽可能了解关键技术发展方向，以免“措手不及”。
总结一下，尽管这个环节工作量不小，但也需要控制时间，所以，总体上要把握好宏观与微观的程度，要明确企业现状和关键痛点，这样才能让战略重点明确。信息收集最终是为了开阔战略设计的视野。
1.4 战略形成
经过前面三个环节的准备，就进入了正式形成战略并将战略分解为战略能力（高阶需求）的过程。
（1）总体认知对齐
进行到这个环节，在操作层面上首先要对战略设计团队全体成员的认知进行统一。战略要保持高阶概念一致性，因此，在这个环节开始之际，要通过讨论会等形式对之前发散的思考与信息进行收敛，也就是将问题聚焦，进而将关注点聚焦。并不是什么样的现状问题都会上升到战略层面，即便上升到战略层面，也会考虑资源的有限性并分阶段解决。
（2）战略设计
认知对齐后，需要根据入围的信息提炼企业战略。战略设计是个复杂问题，没有什么操作过程能保证一定会做出卓越的战略，我们只能通过过程尽可能保证质量。这与软件开发一样，严格执行软件过程可以提升软件质量，但无法保证软件成为“爆款产品”。
尽管如此，还是有一些做战略时值得注意的关键点。战略设计需要的前瞻性相当程度上来自于对过去的反思，因此，战略设计在时间上具有非对称性，如果希望向前展望2年，那可能至少要向过去看10～20年；如果希望向前展望20～30年，那可能至少需要向后看看一二百年的历史。当然，这不是要大家通读历史，而是要把握从过去延伸到现在的趋势，理解了趋势才能找到方向。
实践中的战略设计通常以3～5年的居多，往往是基于企业自身经验的总结，加上对社会和行业的判断。比如中国建设银行股份有限公司之前的战略概括曾经是“综合性、集约化、多功能”，这是对以往业务割裂和系统割裂状况的一种反思。基于大型银行必须持续提升业务效能的战略判断，该战略也推动了该行基于企业级业务架构的“新一代核心系统”转型项目。近几年执行的“住房租赁、金融科技、普惠金融”三大战略，综合反思了银行对社会的作用，体现了对社会的关注，强调了社会责任，也带动了成立住房子公司、金融科技子公司，大量增加普惠金融贷款等行动，贯彻“金融是温柔的手术刀”“金融是社会基础设施”等理念。
战略设计要客观地判断目标与实现周期的匹配性，也要尽可能寻找可度量的指标与可描述的结果，这样才能更好地评价战略实现情况。不过对于IT投入而言，除非公司运营模式高度产品化，成本管理可以精确匹配到产品，否则很难准确核算IT贡献，这也是大部分传统企业设计和推动数字化转型战略时遇到的难题。
对此，笔者建议量入为出地进行最大化投资，因为数字化转型最终发挥全部价值靠的是企业无形价值的产生，比如能够利用数字化技术进行高度协同的企业文化，能够充分利用数据的决策思维，能够让业务与技术实现深度融合的架构思维普及等，这些都不是可以靠投资数额决定的，而是由可以长期坚持的转型过程带来的。此外，技术发展较快，如果没有足够的投入，企业就难以在这种快节奏的时代跟上发展。