每一天，
甚至是每个小时，
都有数以百计的人成为管理者。
他们就在你身边……
曾经的金牌销售顾问，优秀的软件工程师，普通的教师、员工，也许他们没有表现出任何在管理方面的才能，却常年对待工作勤恳、认真。
曾经的金融精英，漂泊在各个城市的创业者，知名记者、主持人，尽管他们没有接受过任何专门的管理学教育或培训。但是，突然间他们被要求去承担一项工作——带领一群人共同去实现某个目标。
你看，几乎每个人都可以举例说出自己在日常生活中遇到过的管理行为，这就像乘坐交通工具一样平常。
为什么会这样？
有人认为时势造就英雄，
有人认为管理是人类本能之一、可以凭直觉行事，
还有人认为管理能力可以在实践中得到快速提升……
现实真的如此吗？
你当然可以这样认为。
但是，这样的话，
新手管理者需要花上很长一段时间在试错中不断徘徊。
企业会因此承担风险；管理者会因此花费数倍时间和精力；执行层员工会因此对工作产生倦怠；其他利益关系人，如家人、同事、供应商、客户等，也会因新手管理者那良莠不齐的水平而受到不可预知的影响。
尽管每位管理者努力通过实践，积累出适合自己和企业的管理模式、绘制一张张地图。
但”旧地图“到不了”新大路“！
”旧模式“也解决不了”新问题“！
因此我们需要一本写给”忙碌管理者“的书，
一份较为全面的管理导航图！
本书名为“极简”管理学，倒不如说是“浓缩”管理学，尽现精华，十分耐读。
作者穆瑞澜是《华尔街日报》的资深副总编，写作的文章屡获大奖，在商业评论专栏具有广泛的影响力，对管理学更是如数家珍。
他把管理分解为激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等十个方面进行阐述，从不计其数的管理思想中萃取精华并加以总结，形成了一套简单、清晰而实用的方法。忙碌的管理新手完全可以从中迅速找到准确的管理方法，专业地问题解决方案，因为每个章节都穿插了经典的案例与百位知名CEO的管理心得。
另外，也可以把本书看作是一本工具书，因为在每个章节后面都有与本章知识点对应的书籍推荐，帮助管理者在度过新手期后，更深入的理解管理要义、找到更多的解决方案。
本书带来的思维变革：
管理者是什么？
简单来说：管理者，就是组织一群人去实现一个目标的人。
这一角色，自人类诞生之日起就已存在，而随着人类社会日趋复杂，管理者也愈加不可或缺。
新手管理者常见的三个错误认知
第一个常见的错误认知——认为自己是领导者。
他们认为自己是掌控人，希望一切按照既定的规划执行。但是，他们会发现，自己的行为实际上受到来自各方的约束：骄傲自大的老板，偷懒度日的员工，以及由同事、供应商、客户组成的庞大人际网络。新手管理者还会发现，他们需要依赖这些人完成各个子项目，可是却对这些人没有任何控制力。
第二个常见的错误认知——认为自己具有权威性。
他们认为自己的权威来自他们的头衔和职位，会要求下属按照自己说的去做。但是，他们会发现直接的命令会遭到无视或忽略；并且，越是有才华的下属越是不愿意听从他们的命令。对此，有些新手管理者试图要求下属绝对服从他们的每一项命令——但后果往往是灾难性的。
第三个常见的错误认知——认为自己是灭火英雄。
他们认为自己的是一位拯救者，要为整个团对的成员负责。因此自己需要有足够的能力，能够解决下属们处理不了的问题，甚至随时准备着应对工作中出现的突发事件，并且认为只有这样才能树立自己的威信。
这便是忙碌管理者的真像——把焦点放在解决问题，而非预防上。
好的管理者是什么样子？
一个好的领导者，必须要弄清楚什么才能激励他想要领导的人，
而管理风格、知识储备、手段运用等等仅仅是落脚点。
激励员工5步法
第一步：你是否了解你的执行层员工？
在执行某项工作任务前，请选择你认为处于关键位置的1-3名员工，并完成如下《问题清单》：
在填写这张表时，很多人深受触动，开始重新审视自己是否了解对方，是否为对方留出了足够的空间，是否为对方达成目标提供了足够的支持……
第二步：引领员工一起走出“迫不得已”
值得注意的是，有很多管理者认为他们的使命、战略和目标是由他们的上司或上司的上司决定的，或者是由他们组织的性质决定的，再或者是对工作场所紧急的需求做出反应。当管理者认为自己的工作是迫不得已时，其实在员工的心理也会有相似的想法——选你当领导也是他们不得已的选择。
如何激励员工，让员工感受到参与其中的价值呢？管理者需要在出发前画出一条路线。
1、团队的使命是什么？
2、实现这一使命的战略是什么？
3、对于未来有什么目标，这些目标是否与战略和使命相一致？
4、项目团队的整体目标又是什么，团队中每个成员的个人目标又是什么？
只有把上述问题想清楚，并且传达给执行层员工，他们才能感受到自己工作的价值，才愿意接受你的领导，为共同的目标努力。
使命、战略、目标只有与执行过程紧密结合在一起时才有价值，因此注意如下要点：
首先，用最简单和最清晰的语言说明团队的总体任务。
然后，与员工共同制定战略，即在当下的经营环境中完成总任务的现实计划。
最后，明确每位执行层员工必须完成的任务和完成时间表等。
第三步：为自己树立“防火”重于“灭火”的观念
媒体不断强化成功人士身兼数职又面面出众的形象，让忙碌的印象渐渐变得理所应当；而随着移动互联网的极速发展，以及996①、社畜②这些流行词汇的应运而生，让人们早已不再区分上班时间和休息时间的界限，管理者更是24小时随时待机。
但是，只要你用心观察就会发现这样一种现象，在我们的生活和工作中：有些管理者忙得恨不得将自己劈成两个人用，而有些管理者却轻松娴熟、闲庭信步。其实，忙和闲只是表面，背后的原理是：方向的选择是否正确——即救火重要还是防火重要，即要把时间花在“重要且紧急”的事情上还是花在“重要但不紧急”的事情上。
正确的观念——预防问题永远比解决问题更重要。
为自己树立”防火“重于”灭火“的观念，可以有效划清工作边界（明确那些问题应该由员工独立解决，不用请示），也可以避免自己过渡指导员工（后果：员工仅把自己当成执行的工具而非参与者），更可以避免员工对管理者产生依赖心理（后果：员工不愿对执行结果负责，那怕是因为自己的执行偏差导致的失败，也会推责到管理者没有部署好上 ），还可以避免管理者承担过多压力（人们对管理者总会有种不切实际的期待——赋予他英雄角色，例如：大楼着火了。管理者不能说：“看，着火了，我出不去。”而要说：“这里有出路”，并带领大家逃出火海）等。
跳出“旧思维、旧地图”。当管理者以防火为出发点，通过激励手段培养出一批可以独挡一面的优秀员工时，管理者就能够为自己争取更多的思考和学习时间。当在危机来临时，管理者就能够从优秀员工中得到帮助，让他们成为自己信心的一部分，听取他们的建议，与他们一起共同面对未来痛苦的改变。
这比管理者独自面对和解决所有难题更高效！
第四步：明白薪酬绩效制度不一定是有效的激励措施
薪酬重要吗？
这是当然的，人们希望获得工作报酬。
但是对于激励个体实现组织目标，薪酬的重要程度有多大呢？
答案是薪酬激励作用并没有人你想的那样重要，原因有两点：
第一：薪酬激励依赖于个人努力且可以公平地考核的情况下，才是有效的激励手段。
当基于销售额给销售人员支付佣金时，他们一般都会比只拿固定工资时买出去更多的商品。这对于手工业者同样适用，计件取酬会对生产效率产生明显的促进作用。但“知识工人”③对于企业的贡献值却无法用数据和考勤卡衡量，绩效考核也往往来自于主观判断，这导致任何程度的监督都无法催生和控制这一贡献值，而基于劳动时间的报酬也不能对“知识工人”起到激励作用。
第二：薪酬激励无法真实反应出个体在团队中的价值。
现在的工作一般都需要团队合作。成功与个体努力的关系越来越小，而对于个体努力程度的考核也变得愈加复杂，甚至在有些情况下几乎无法考核。在这样的形势下，按照绩效支付酬劳常常显得有些不公平和专制，不仅不能激励员工，反而可能起到反作用。于是怨气横生，大量的时间和精力被浪费在争取个人表现积分上，而不是用在为团队成功而努力工作上。
这两点致使薪酬激励很难在现代职场中发挥作用。
如果你想要留住优秀的人，那么就要让他们感觉到工作的重要性。换句话说，工作必须有意义。
作为一名管理者，你的首要工作就是创造工作的意义。
虽然，这是一个复杂的挑战，无法轻易地归纳成几条简单的规则或指南，但本书推荐了一条已经被证实较为有效的原理——亚伯拉罕·马斯洛描绘的“人类需求层次”金字塔。
即人们的需求首先是最基本的生理需求：食物、衣服、住所——位于金字塔的最底层。当人们这一层次的需求得到满足后，他们开始寻求完全感，之后是社会关系和爱，再之后是自尊，最后在金字塔的顶层，是被马斯洛称为“自我实现”的需求——个人自我完善和实现个人全部可能的需求。当前一层需求不能得到满足时，后一层需要根本无法实现。
现代企业中的大部分工作者——特别是最优秀的工作者——已经在向金字塔的顶峰迈进了，他们想要“自我实现”。管理者要为他们创建“自我实现”的空间，这也是创造工作意义的方向。
例如：“在为上帝建造神殿”出自通用数据公司研发团队，用于激励员工自我实现。
第五步：不要停下管理你自己的脚步
作为管理新人，将组织的需求置于自己的需求之上是一个特别艰难的过程，
你不得不放下对个人成功的思考，转而关注团队的未来。
你不得不从组织的共同成功中获得成就感，而非超越所有人。
所以，你不能再把身边的同事当成竞争对手，或者是前进路上的潜在障碍。因为新岗位需要你去培育他们、训练他们、帮助他们成功，为做到这一点，你需要自知、自信、沉稳、理智，但这一切都离不开自我管理。所以，管理你自己才是所有挑战中最难的那一个！
以下是一些书中的一些建议：
· 抑制总是想赢的愿望。也许你曾经为你在内部辩论中总是占上风而骄傲。你旁征博引、充满热情地表达自己的观点，将对手驳得哑口无言。这也许是你被提升为管理者的原因之一。但如果你在你所管理的员工身上使用这种辩论的方式，你很快就会发现他们不会再有与你共同讨论的愿望了。如果想要鼓励员工自由思考、充分交流，那么你就得管理住自己。
· 不要坚持精益求精。在你还不是管理者时，你可能总是会对别人的建议进行优化。假如乔有一个好主意，你可能会回应说：“我很喜欢这个主意，但我觉得这里再改一点会更好。”但是，作为管理者，这样的评论可能会给下属带来“泼凉水”似的情感冲击。你需要不吝于赞扬，慎用 “但是”和“然而”。
· 生气时不要说话。控制自己是自我管理的前提，但当你生气时，你肯定已经失控了。
· 不要隐瞒重要信息。信息也是一种权力，一些管理者不愿意分享信息，希望借此强化自己的权威。这不是个好主意，因为缺失了这些信息，会影响员工的工作效率。作为管理者，你应该努力扩大信息传播范围。
· 懂得授权。有些管理者不愿授权，但更多的管理者不懂得如何授权。作业为一名管理者，你的工作是将每名员工推到他或她能实现的最高标准，而不是你在做同一件事时你能达到的标准。
· 应用倾听。走到今天，你也许靠的都是自己的才能，并没有学会倾听这一技能。但做作为一名管理者，你现在需要依靠他人。如果你不愿听取他们的想法，你就无法利用整个团队的集体智慧。
管理，是解决如何引领和培养人的问题！
每一个管理学难题，其实都对应着一个大师级的解决方案，只是忙碌的管理者们，没有时间读到这些理论而已，
《给忙碌者的极简管理学》就是打开这扇大门的钥匙。打开它吧！带给自己一场思维的变革！
批注：
1、所谓996工作制：是指早上9点上班、晚上9点下班，中午和傍晚休息1小时（或不到），总计每天的工作时间在10小时以上，并且一周工作6天的工作制度，代表了以互联网企业为主的各个行业中盛行的加班文化。是一种明显违反劳动法，却又横行泛滥的现象。
2、所谓社畜：这个词最早出现在小说家安土敏1992年出版的《日本上班族幸福的处方签》中。在书中，这个词本来是用来形容 “眼里只有公司，脑子里想的只有怎么在公司往上爬，聊个天，说来说去全是同事的八卦。到了这个地步，基本上离了公司就是废物一个，完全跟圈养的家畜没什么区别的人。”这个词现在被引申为：“人在公司，身不由己，成为了连人格都无法拥有的，只能乖乖地任人鱼肉的廉价劳动力”。
3、1959年，德鲁克第一次使用了“知识工人”一词，代指那些主要工作内容涉及信息和知识应用的劳动者，用以与“体力劳动者”相区分。德鲁克：全名 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。著作：《管理的实践》、《创新与企业家精神》等。