供应链管理学习笔记8-供应链库存管理

供应链管理-四川大学-梁学栋

库存是一项巨大的、昂贵的投资，持有库存一方面占用了大量资本，增加了企业的运营成本，另一方面也增大了企业的经营风险，影响企业经营效率与绩效。日本丰田公司将库存成为万恶之源，有效的库存管理可以改善现金流增加投资回报，而正确理解库存和掌握库存管理与控制技术，将有利于提高库存应用管理水平。

8.1.库存管理概述

8.1.1.库存定义

《中华人民共和国国家标准物流术语》（GB/T18353-2006）中，库存是指处于储存状态的物品。广义的库存还包括制造加工状态和运输状态的物品。

一般我们对库存的定义是指企业在生产及物流渠道中为现在和将来的使用或者销售而储备的资源，包括原材料、供给品、零部件、在产品、半成品和产成品等。

8.1.2.库存分类

从物流系统观点看流速为零的物料就是库存，库存是为满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在库存中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系，库存的分类方式有很多种，按照功能分类，可以将库存的分类方式分为以下几种：

第一，周转库存，为满足日常生产经营需要而持有的库存。

第二，安全库存，为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度加快等）而设置的库存。

第三，调节库存，用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。

第四，在途库存，是指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。

第五，季节性库存，指为了满足在一定的季节中出现的特殊需求而建立的库存，或指对在特定季节产生的商品、在产成的季节大量收存所建立的库存。

8.1.3.库存作用

库存是一种资金的占用与资源的闲置，因此库存占用越少越好，但是所有公司包括借壳模式下的公司都保持一定的库存，究竟是为什么呢。

一般情况下，人们设置库存的目的是为防止短缺，就像水库里存储的水一样，我们一起来看看库存有哪些具体的作用。

首先，库存可以保持生产运作的独立性，在作业中心保持一定量的原材料才能使该中心具有生产运作的柔性，因为每次新的生产准备都要消耗一定的成本，而库存能减少生产准备次数。

其次，库存可以适应不断变化的需求，在当今激烈竞争的社会中，外部需求呈现不确定性，生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求，外部需求的不确定性与内部生产的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求又使供方的生产均衡，就要维持一定量的成品库存，成品库存将外部需求和内部生产分割开，像水库一样起着稳定的作用。

库存还可以保持生产的连续性，在生产过程中，维持一定量的在制品库存，可以防止生产中断，显然，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工具间存在有在制品库存，其后续工序就不会中断；同样在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应使生产正常进行。

此外，库存还可以提高客户服务水平，持有库存量提高了产品和服务的可得性，在保证销售活动顺利进行的情况下满足顾客需求提高实际销售量。

最后，库存还可以降低整体成本，尽管库存伴随一系列的成本，但库存汇通过供应链渠道，降低库存总体的持有成本。首先保持库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，因而产生一定的经济效益；其次持有库存可以通过规模效应节约采购及运输相关成本；最后库存有利于提高运作连续性。

尽管库存有如此重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是减少库存，研究库存是在尽可能低的库存水平条件下，满足企业生产运营的需求，因为库存毕竟会长期占用大量的资金，会给企业带来一定的成本，库存相关成本主要包括了储存成本、订货成本、缺货成本。

储存成本，也叫存储成本或持有成本，是指为保持库存而产生的成本。它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与库存的数量多少无关，如仓库的折旧、仓库职工的固定月工资等；变动成本与库存数量多少有关，主要有资本占用成本，储存空间成本，储存服务成本，储存风险成本。

订货成本，是指向外部供货商发出采购订单的成本。包括提出请购单>分析供货商>填写采购订货单>来料验收>跟踪订货>完成交易。假定每次订货的成本是固定的，则每年的总订货成本受到一年中订货次数的影响，也就是受到每次订货规模的影响。随着订货次数的减少（即订货规模的扩大），年总订货成本会下降。

缺货成本，也叫短缺成本或亏空成本，是指由于库存供应中断所产生的损失。缺货成本取决于库存对缺货状态的反应，缺货成本包括延期交货成本、当前利润损失等等。

8.2.供应链环境下库存管理存在的问题

前面我们了解了库存具有保持生产过程连续性、分摊订货成本、快速满足用户订货需求的作用，那么库存管理过程中有哪些存在的问题呢？

传统库存管理是站在单一企业的角度来看待库存管理问题的，都是从本企业的库存而引发的存储成本、订货成本，从而确定经济批量和订货点。供应链是由多个节点企业相连接的有机整体，而供应链管理理念要求从整个供应链系统角度出发，对各个节点企业进行计划、协调和控制。这种传统的单一企业库存管理的方法显然是不够完善的，在目前环境下，库存管理主要存在的问题有：

• 缺乏供应链的整体观念，众所周知，库存作为供应链中的一个环节，要想达到整个链条上的最优化，就必须把库存管理纳入到整条供应链的整体规划中，进行科学的统筹。只从企业自身角度出发去管理库存并进行库存决策是不够的，这样不仅会影响到供应链整体利益，不利于供应链的持续性发展，还会影响到企业最终的赢利，降低企业的市场竞争力。
• 存在信息传递效率低下的问题。企业间良好的信息协调、传递对库存管理起着重要作用。但是目前许多企业的信息系统就像孤岛一样，呈现各自为政的状态，没有很好地集成在一起。许多企业为了保存自身的优势而故意隐瞒供需信息，导致信息的不对称问题，增加了供需双方的信息共享难度。当供应商需要了解客户的需求信息时，得到的往往是延迟的甚至是不准确的信息。
• 缺乏合作与协调的问题。随着经济全球化，供应链涉及利益群体越来越多，但他们相互之间缺乏合作和协调。而第一合作水平与不协调直接导致了企业不得不为了维持一个相对较高的安全库存，付出高昂的代价。正是由于供应链成员间缺乏合作和协调，供应链中对信息流的不完全把控，导致了供应链成员间无法做到无缝对接而影响整体供应链的运作，产生了牛鞭效应。

牛鞭效应解释：

• 牛鞭效应也叫“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家李效良教授对需求信息扭曲（information distortion）在供应链传递的一种形象描述。
• 其基本思想是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
• 由于这种需求放大效应的影响，使上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存成本。
• 宝洁在经营过程中最先发现了牛鞭效应的存在。在研究其尿不湿市场需求的过程中发现，该产品零售数量相当稳定，但其分销商批发商在订购的过程中，有明显的数量波动，而且宝洁公司向其供应商订购的波动就更大了，后来惠普等公司也发现了这种消费者需求逐级放大的现象，证实了牛鞭效应的存在。
• 牛鞭效应使得上游供应商持有比真实需求量更高的库存水平，成本增加，库存陈旧，降低整条供应链的效率。

这些问题主要是由于供应链成员之间缺乏供应链管理理念，缺乏信息共享和协作，导致牛鞭效应的产生，影响各成员之间以及供应链整体运作效率，建议的问题解决办法包括：

1）协调企业利益目标。为协调网络内部企业的利益目标，一个可行的方法是企业间的合作，建立类似于联盟的伙伴关系，也就是完善网络内部信息的决策结构，促使信息一体化的一种有效途径。

2）信息一体化。为保证网络内部企业之间广泛而及时的信息交流，包括生产商的生产成本、产量及库存信息、零售商的销售成本、实际销售量、库存信息、生产商和零售商对不确定市场未来需求的预测等。建立起能使企业获取尽可能真实详尽的用户需求。

8.3.传统的库存控制方法

库存是一项巨大的、昂贵的投资。日本丰田公司将库存称之为万恶之源，有效的库存管理可以改善现金流，增加投资回报。掌握库存的管理和控制技术，将有利于提高有效库存应用水平。

8.3.1.库存的分类管理（即ABC分类法）

一般来说，企业的库存种类繁多，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多且价值不高，由于企业的资源有限，因此对于所有的库存品种予以相同程度的重视和管理是不可能的，为了使用有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行分类。将管理的重点放在重要的物资上面。

进行分类和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类法。

该分类管理方法主要包括两个步骤：一是如何分类，二是如何进行管理。

1、如何分类
根据经济学家帕累托的二八原则，针对控制对象的价值或重要程度的不同，将库存分为A、B、C三类，并分别采取不同的管理方法。

A：特别重要的库存，品种种类约占20%，所占价值约80%；

B：一般重要的库存，品种种类约占30%，所占价值约15%；

C：不重要的库存，品种种类约占50%，所占价值约5%。

2、如何进行管理

根据企业的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。

主要从控制程度、库存量计算、库存记录、安全库存、库存检查等方面进行分析，参考如下：

ABC分类法是库存控制的基本方法之一，广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制等其他领域之中。它的操作十分简单效果非常显著，在实际应用中要具体灵活的加以应用。

8.3.2.经济订货批量法

企业每次订货的数量多少，直接关系到库存的水平和库存总成本的大小，因此企业希望找到一个合适的订货数量，使它的库存总成本最小，因而提出了经济批量模型。

经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。在这里，我们之讨论确定环境下的经济批量模型。

首先，模型提出的假设主要包括

• 已知需求量，且对产品的任何需求都能及时满足，不存在缺货的情况。
• 需求速率不变，库存量随时间均匀连续地下降。
• 订货成本、单位存储成本及订货提前期保持不变，库存补充的过程可以在瞬间完成。
• 与订货数量和时间保持独立的产品价格不变。
• 多种存货项目之间不存在交互作用。
• 没有在途物资等。

那么，年库存总成本就可以用下述公式表述：
库存年总成本 = 购货成本 + 订货成本 + 库存持有成本

根据库存年总成本模型，我们对经济批量进行求解，当库存总成本最小时，也就是经济批量的最优模型。

为了达到库存总成本最小，对总成本模型进行一阶求导，即得到经济订货批量（EOQ）公式：

根据经济批量模型我们可以知道订货的量应该是多少，但是在库存控制中，什么时候订货往往比确定定多少货更加困难。因为库存常常涉及到巨额的库存投资，一旦缺货，企业又要增加巨大的存失。因此为了有效解决库存控制工作，企业常常通过控制点法来确定订货的时间点。

8.3.3.控制点法确定订货时间点

一般分为以下几种

• 定量订货策略QR模型，该策略的基本思想是确定一个订货点R，对库存进行连续检查，当库存降到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，一般取经济订货批量。

• 定期订货策略，基本思想是预先确定一个订货周期T，一个最大库存量S，周期性地检查库存，并发出一次订货，将现有库存补充到最大库存水平S，如果发出订单时库存量为I，则订货量为S-I。

  该策略和上一个策略不同的是，不设订货点，其订货量是可变的，依据实际库存而定，该策略适用于那些不重要或使用量不大的物品。

• 综合库存策略，这种补给策略有固定的检查周期T、最大库存量S、固定订货点R。当经过一定的检测周期时，若库存低于订货点R就发出订货，否则就不订货；订货量大小依最大库存的量和检测到当时库存的量来决定，如此循环反复实现周期性地不补充订货。

8.4.供应链环境下的库存管理策略

8.4.1.供应商管理库存（VMI）

在供应链环境下，供应链各个节点的活动都应该是同步的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求，随着供应链管理思想的不断深化，在20世纪末期，出现一种新兴的库存管理方法：供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory，VMI）。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下，制造商将自身的库存委托给供应商进行管理，这样的目标框架被经常性的监督和修正，从而产生一种连续改进的环境。

VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存，而不是仅仅将制造商的库存提前前置到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的整体库存成本。

实施VMI策略首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，库存状态透明性是实施供应商管理客户库存的关键，它使上游供应商能够随时跟踪，检查到下游销售商的库存状态，从而快速回应市场的需求变化，对企业的生产、供应状态进行相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和客户、分销商和批发商的库存信息系统透明连接的方法。

8.4.2.联合库存管理

联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理是解决供应链系统中的，由于各节点企业之间相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。

联合库存管理和供应链管理用户库存不同，它强调的是双方同时参与，共同制定一个库存计划，使供应链过程中的每一个库存管理者，例如供应商、制造商、分销商，都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，供应链管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

实施联合库存管理的主要方法是：

第一步，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，通过相互协调作用，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制，确定供应商与分销商协调管理机制模型，没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。

第二步，需要建立快速响应系统。快速响应系统是20世纪80年代由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略。目的在于减少供应链中从原材料到用户的过程时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率，快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略。

其发展经历了三个阶段：一阶段为商品条码化，通过商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，比如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。

第三步，建立信息沟通渠道。将现行的条形码技术、扫描技术、POS系统及电子数据交换以及将来广泛应用的RFID系统集成起来，充分利用互联网优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和纽带。

第四步，发挥第三方物流的作用。联合库存可借助第三方物流来实施，把库存管理的部分功能交付给第三方物流公司，企业可集中于自己的核心业务。面向协调中心的第三方物流，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了供应链的运作效率。

联合库存管理大大改善了供应链的供应水平和运作效率，是提高供应链同步化程度的有效方法。但就目前联合库存管理中，企业间的系统集成来看，还是比较初级的。