2018年，比尔·盖茨在TED大会上发表了10分钟的演讲，系统阐述了他对于教育革命的理解。
比尔·盖茨说：“每个人都需要一个教练……因为我们都需要给我们反馈信息的人，这是我们不断自我发展的方式。”
我们经常把教练比喻成镜子，这里有唐太宗的典故。
当谏臣魏征去世的时候，唐太宗李世民感慨道：“夫以铜为镜,可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜,可以明得失。”
从某种意义上来说，魏征就是一个教练，他以直谏著称，直谏可大致等同于教练能力中的“直接沟通”。
按照乔哈里的视窗理论，每个人都有自己的隐藏区、盲区和潜能区。
教练通过反馈，让被教练者看到自己的盲区，从而加以提升；
拓宽自己的隐藏区，从而去除内在障碍；
发现自己的潜能区，从而发挥潜能，活出更好的自己。
不仅是体育运动员需要教练，商业领袖、教师也需要教练，任何人都需要教练。
彼得·德鲁克就是一个著名的教练。
商业领袖向他请教时，他从不给答案，而是提出强有力的问题。
杰克·韦尔奇的“数一数二”战略就受到了德鲁克的启发。
20世纪80年代，杰克·韦尔奇接任通用电气的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，和德鲁克见了面。
当时他的初衷是想取点经：像通用电气这样的企业该怎么管，新上任的我该怎么做？
德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”
言外之意，通用电气虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名前10的大公司，但它正面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。
德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题十分简单，但非常深刻，发人深省。
在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。
1998年1月，杰克·韦尔奇对经理们说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。
没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”
那么一场真正的教练对话是如何进行的呢？
教练式对话是需要流程的，这个流程可以让对话更加高效，直指成果，促进改变。
不同流派的教练有不同的流程，你会发现它们背后有些共同点，而这些共同点就是那些不能省略的步骤。
最经典的教练流程就是约翰·惠特默爵士的GROW（Goal- Reality-Options-Will）。
还有国内教练熟知的埃里克森国际教练学院的“教练之剑”：建立亲和、制定合约、创造体验、行动计划、价值。
后现代心理咨询则有焦点解决教练的五步流程（赵然）：
建立关系、达成和约、期待未来、进步方案、反馈评估；
以及焦点解决教练的三步流程（许维素）：
目标、例外、一小步。
《教练式沟通》这本书的作者借鉴了上述流程，提出了一个好记的GREAT流程，即聚焦成果（Goal）、厘清现状（Reality）、赋能激发（Energy）、促进行动（Action）、觉察反思 (Think)。
1、聚焦成果
当被教练者带着议题来找教练的时候，他往往会从问题说起，遇到了什么问题，带给他什么影响，他担心的不好的结果是什么，他的限制是什么等。
大量的内容可以归结为“我不想要的”。
他可能也会说到“想要”，但往往是一带而过，需要教练带着深度倾听的大耳朵去捕捉。
对教练的挑战是，既要听见、听懂被教练者关于问题的描述，适度同理，也要提出强有力的问题，帮助被教练者跳出问题，看向目标。
所以教练需要保持核心稳定，不跟被教练者一起聚焦在问题上。
聚焦成果有三层含义：
一是教练对话的成果。
对于专业教练来说，就是教练的合约，对于平时的谈话来说，就是这次谈话会给被教练者带来的可衡量的结果。
二是期待未来。
就是如果教练对话对被教练者有帮助，会给被教练者的生活带来什么不同，也就是被教练者的愿景。
三是要实现愿景的阶段性目标。
阶段性目标需要符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关性、时限性。
而在一次教练对话中，教练关注的是本次教练的成果，并需要在对话结束的时候做成果的检核。
2、厘清现状
当知道被教练者未来想要什么，确定了具体的目标，就需要看看现状在哪里，距离目标有多远。
看现状的目的不是为了找差距，而是帮助被教练者拓展对现实的知觉，并寻找能力、资源和优势。
被教练者看得更多的可能是问题，所以教练会引导被教练者看到事件的更多面。
还会从重要他人的视角看问题，从而跳出自己的思维框架。
教练会重点讨论被教练者的能力、优势和资源，他认为什么很重要（价值观），以及他自己是个什么样的人。
被教练者的能力、优势和资源常常要从他自己过去的人生经验中去找寻，也就是例外和例子。
例外是被教练者带来的问题没有发生，或问题发生了但不严重的时刻。
例子则是过去成功的经验，或者发生过的接近于未来期待的经验。
要重点挖掘在例外和例子中，被教练者做了哪些有效的行为。
这些行为又体现了被教练者的哪些优势，还有哪些可用资源，从不同视角又有什么发现。
有效的行为就可以继续多做，无效的就要改变。
这些探讨会提醒被教练者，他随身有一个百宝箱，里面装着他的能力、资源和优势，只是他可能忘记了。
当被教练者看到自己的能力、资源和优势，就会对自己有更多的信心。
3、赋能激发
有时候被教练者会出现这样一种情况，就是理性上他完全知道自己想要什么，也知道该怎么做，可就是觉得不想做，好像电池的电量不足。
这时候需要带领被教练者进入更高的能量状态，才能引发行动的意愿。
常见的做法是展望愿景、真诚赞美、换框提问等方式。
愿景是被教练者心驰神往的未来，教练可以用一点催眠的技术，引导被教练者想象未来的某一天他的愿景实现时的情景，那时他的生活有什么不同，他看到了什么、听到了什么、感觉到什么？
其他人怎么知道他的愿景实现了，他们看到了又会说些什么？
而他人的反馈又会激励被教练者做什么？
接下来又会发生什么？
栩栩如生的愿景会让被教练者的能量、水平大大提升。
真诚赞美则需要教练把被教练者的资源、优势和能力回放给被教练者，让被教练者产生信心。
换框提问则通过时间换框、价值换框等方法，拓展被教练者的思维，让他看到更多的可能性。
4、促进行动
当前面的三步做得非常充分时，被教练者自然而然地会开始策划行动。
所以教练就可以问“你打算怎么做”，引导被教练者制定行动计划。
教练需要确定行动的第一小步是什么，并获得被教练者的承诺。
必要时会询问遇到障碍要如何应对，以及如何让自己稳定在成果上。
5、觉察反思
其实这个步骤是贯穿在整个教练对话中的。
我们希望被教练者通过教练过程能够有所学习，并将所学应用在教练对话之外的实际生活中。
所以教练会提一些觉察反思性质的问题，来引发被教练者的思考。
例如：
- “如果你以更大的视角看这件事，你发现了什么？”
- “如果有个导师给你一些建议，会是什么？”
- “回看这个过程，你从自己这里学到了什么？”
这些提问会拓展和深化教练成果，让被教练者的大脑学习到新的思维模式。
以上的五步流程，在实际运用的时候可以非常灵活。
但大的方向仍是聚焦目标、聚焦未来、相信被教练者、秉承着教练原则去对话。
<<< 彭小六