用OKR如何完成新一年的年度规划

在新年之际，高管们正在规划他们组织的未来。

几个月的时间将用来收集数据，纠结于预算，并确定推动业务结果的策略。然而，在无数次的会议和无数次的计划迭代之后，许多领导者觉得整个过程是在浪费时间。也许他们是对的。

根据平衡计分卡，90%的组织未能成功执行他们的战略。

很多时候，领导者把年度计划的重点放在制定预算和目标上，而没有考虑实际的实施过程——将产出与结果联系起来。

当组织不知道他们将如何执行他们的目标，当他们不能有效地与组织沟通该计划时，他们就不太可能取得成功。

然而，当年度计划做得很好时，领导者会仔细地阐明他们下一年的目标，确定将告知他们对这些目标的进展的度量标准，并将它们转化为公司可操作的步骤。

太多的组织将年度计划看作是一种美化了的预算活动，其中掺杂了一些倡议。 虽然制定预算和资源分配计划确实是这个过程的一个重要部分，但它远不止于此。

为了取得成果，你的年度计划中必须包括过去一年里，我从所有团队(不仅仅是管理团队)身上吸取了教训

目标和关键结果(OKR)方法不仅帮助您的公司确定您的战略计划，而且还帮助您开发一个可执行的计划，由您组织的所有成员执行。

下面，我们将介绍您的组织应该采取的步骤，以运行有效的年度计划过程。

首先，概述一下你的时间表。 你会注意到年度计划应该在年底前1-3个月开始，所以不要等到最后一刻才开始。

年底前1-3个月:愿景

年度计划过程的第一步应该让执行团队和高层领导参与反思和预测。

肠道检查。 通过回顾组织的使命、愿景和价值观来奠定基础。 然后问问自己，你打算实施的策略是否与组织的核心要素相一致。 您所概述的战略计划是否会推动您走向您所设想的未来?

接下来，促进组织中关键团队的领导人之间的信息共享会议，坦率地回顾过去，评估现在，展望未来。从过去过渡到未来应该是一个流畅的动作。 如果没有，花些时间讨论一下你的计划中哪里有缺口或粗糙的边缘，以及如何将它们平滑掉。 这可能需要调整你的策略。

高管和高管现在应该撰写公司级别的年度okr，以及公司第一季度的okr。 记住，目标应该列出你想要完成的事情，而关键的结果应该确定可以帮助你实现这些目标的可衡量的结果。

年底前1个月:对齐

一旦你写好okr，就要有意识地采取措施，在高管和高级领导以及他们手下的团队之间建立起一致的关系。

解释的优先事项。 高管和高层领导不仅要沟通下一年度和季度的优先事项(你的目标)，还要解释为什么选择这些优先事项而不是其他。 对战略转变、预算和资源以及愿景的限制保持透明。

团队领导现在应该为第一季度写okr，并将其汇总到公司目标中。 记住，当每个人都一致时，结果会更有力，所以这是OKR过程的关键一步。 如果一些领导者或团队正在挣扎，就举办研讨会来参与和教育需要指导的团队。

新年的头几个星期:使能关系

在今年的前几周，领导者应该向他们的团队推出第一季度okr。 这意味着在这一点上，组织中的每个员工都应该参与到这个过程中。

写个人OKRs。 个人贡献者现在应该编写他们自己的okr，从团队okr向下延伸。 这里还有一些技巧可以帮助他们写出有效的okr。

建立一个节奏。 团队领导应该与行政人员一起安排每周的签到、每月的回顾和季度末的回顾，可以让您的团队更容易地检查进度。

当你制定年度计划时，要关注成长目标。

当您将okr构建到年度计划过程中时，增长就成为可能。 OKR帮助他们创建了一个绩效更高的团队，让业务增长更快。