‘慈不掌兵’是管理者必备的素质要求,结果没有那么简单

闫明:TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师

慈不带兵’这一句话,告诉我们管理要‘严’,这个‘严’不是严厉的严,是严谨的严,让我们管理者在严格要求下属时,一定要小心、谨慎,因为过于不及都达不到预期的结果。管理者‘严格’要求下属的目的是保证团队的纪律性与原则性,让每一个团队成员“听从指挥,统一行动”严格按照组织标准去达成工作目标。那么为什么还要谨慎、小心哪?是因为管理者如果对员工要求过于苛刻,员工就会变得死板、僵化,工作上更没有什么创造力可言,所以,管理者即要做严明纪律、坚守原则,;又要做到张弛有度,不失灵活。

孟子.娄离上讲到:“徒善不足以为政、徒法不能以自行”,一个人仅仅依靠‘善’,是管理不好一个国家的,一个组织仅仅依靠法律、法规是没有办法正常运行的。企业管理也是一样的,所以我经常讲:“领导是一个‘好’人,但好人成不了领导”,因此“慈不掌兵”这句话对于一个管理者来说至关重要,如果把这句话简单的理解成仁慈善良的人不能带兵你就大错特错了,反之,如果一个管理者只懂得‘仁慈’、做好人就变成假仁慈、即不仁之仁。

团队管理也是一样的,如果组织内都是相互尊重、彬彬有礼,互不侵犯,这个组织是很难有大的发展的。这次我犯错误,你不要说,下次你犯错了,我也不揭发,相互包庇,美其名曰互惠互利。管理者如果你看到下属做错了你还不说,违反制度了你还一味的纵容,最后的结果就是团队一片散沙,纪律涣散,结果是员工业绩上不去,拿不到高工资,生活品质提升不上去,企业不发展员工的职业生涯就不能实现,这种仁慈就是假仁慈,最后企业和员工都不会说你好。

慈不掌兵这句话道出了团队管理的原则问题,你不对员工好,不体恤员工,不能爱兵如子,员工就不会和你同甘共苦,不会和你一条心。仁慈、仁爱为本,员工才会维护组织的利益,反之,你的这种体恤变成了“溺爱”,培养出来的都是“娇兵”,这也违反了你最初的仁慈之初心,也不利于组织与员工的发展。

其实,管理者与员工之间的关系管理,是一个世界性的难题。我们大家都听过“刺猬理论”,冬天如果两个刺猬离得太近,身上的刺就会伤到对方,如果离得太远,彼此之间又不能相互取暖,所以,远、近都是个问题。

管理者和员工之间又何尝不是那,如果离得太近,人性的弱点与劣根性(刺)就会暴露出来,彼此受到伤害,如果离得太远,员工又觉得你没有人情味,不会和管理者一条心,所以,我提倡管理者与员工之间要亲疏有度,亲是以人为本,这也应该是每一位管理者的初心,员工才会理解你的严格与苛刻(或许当下不理解,但当员工得到了更多回报与成就时,总会理解的),疏是亲的底线,也就是保证双方既能彼此取暖又不会互相伤害。

这个底线很难把握,如果非要给这个底线一个标准的化,那就是四个字“赏罚分明”,赏罚分明的前提功过不相抵,这一点是很多组织失控的主要原因。

作为一名优秀的管理者,除了在员工身上下功夫之外,更要在自己的修养上和综合能力方面下功夫,《论语.子路》中讲到:“其身正,不令则行;其身不正,虽令不从。

管理者要特别注意自己的一言一行:你做的每一个决定,每一件事情,说的每一句话都会被下属无限的放大,并且成为下属日后行为的准则与效仿的对象。

举例:一些中层干部,经常在下属面前讲上级领导的缺点或不足,却期望自己的下属能够对自己绝对服从、不产生抱怨,现实却是你如何对待你的上司,你的下属就会如何对待你,这就叫“有样学样”,美国格特鲁德.斯泰因说:“最好的追随者,才是最好的领导者。”要想领导他人,就要先学会被领导,因为你怎么对待你的领导,下属就会怎么对待你,这也是为什么闫明老师经常讲“管理者不要在下属面前,议论上级领导缺点的原因。

另一方面,管理者要想让管理工作有效,首先要保证自己的工作有效(自我管理),即做对的事情的能力及把事情做好的能力。对与“体力工作者”来说,管理者更想要的是执行力,按照标准流程、标准动作不打折扣的去执行;但对与“知识工作者”来说,管理者思维必须改变,我们需要不单单是一个没有丝毫创造力的执行机器,我们更需要“知识工作者”的创造力,而创造力来源于积极主动的工作态度,而非强迫被动的执行。

过去的管理,是以管理者为中心,员工只是单纯的任务执行;而互联网的今天,信息快速迭代、水平传递,要求组织经营者必须从过去以管理者为中心到以员工为中心的转变,管理职能从执行到创新的转变,从控制到服务的转变,从指挥到辅导沟通的转变。

所以,管理者有效性的关键,不在于“有效的管理他人”,而在于有效的“管理自己”,通过自己有效的管理工作,推动整个组织的发展,使“隐性知识”转化成“显性的工作成果”。

在此一定要认清楚一个概念,管理者的首要任务不是改变人,而是发现人。我们试想一下,一个人的优势或某项特长(性格),培养起来一般需要多长时间,少则几年,多则十几年(十年数树、百年树人),而且还要有一个前提你培养的人得有这方面的天赋才行。你没有选(识人)就开始“育”,就好比你选了一个芝麻的种子,种下之后,接着辛勤的耕耘(浇水、施肥),最后希望得到一个西瓜,这是不现实的。

我们不如在员工特长的基础上,进行延伸式的培养或横向拓展,还可以边用边培养,在实践中指导提升,就会容易很多,才能人尽其才,物尽其用。

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