从Helpdesk到Sysadmin，从Sysadmin再到ITManager，一路上走的还算顺利，从繁杂的日常事务处理到后段系统的管理维护，这两年还没少学习东西。
自07年8月份被提拔成IT经理以来，压力空前之大，面对着IT部门人手少，设备环境落后，公司重视程度不足等等重重困难，能走到今天，我也算是很幸运了，相比自己的几个前辈，做了不久IT便跑到了Oracle和Sap做技术顾问，我最终还是坚持住了自己的想法，或许以后会去做顾问，不过目前看来，如果以后去，也是为了了却自己的一个心愿。
谈谈这几个月的感想吧。
公司可以说从成立以来经历了很多故事，刚刚做Helpdesk时，感觉系统比较乱，资源使用比较不合理，重复解决问题太多。当然那个时候作为IT来讲为员工解决具体问题是最重要的（奖金直接和客户满意度挂钩）。觉得那个时候很无忧，更是气愤，重复的问题，重复的解决，重复的Case记录……
也是在那种环境下，我有了做系统管理的念头。想法很简单：如果能有一个比较完善的IT服务平台，IT服务中的很多事情就可以自主化，那Helpdesk的工作量就大大减轻了。于是乎自行开发了一个ITSupport平台，针对每位员工进行问题记录，问题分析，总结出问题大户，进行相应培训……
渐渐的工作量小了，对系统这东西的研究原来越多了……
也是一个机会，公司的总部从上海转移到了北京，为了管理方便，维护方便，调整方便，几套业务系统也相应的由上海转移到了北京。
转移的工作大部分是技术活，邮件系统迁移，知识管理、财务、项目管理等等系统都换了新服务器，所说是技术活，在规划重建期间还是费了不少脑子，从表面上看少白头便多了，深入到效果，自己说话也变得有点儿高度了，简简单单的系统迁移与重建也被我美化成了信息系统的局部迁移与改进，呵呵。
迁移之后，从Oracle手中把EBS的系统管理接了过来，邮件系统等其它系统也被我全全揽了过来，说句心理话，任务量真的不大，当做到这个阶段时，已经不再担心满意度之类的东西了，在我心中最重要的是系统的可用性和安全性。维护之余，也有时间更多的去接触业务，财务管理、项目管理、行政管理、知识管理等等业务渐渐的被我低层次的消化。有道是“有些事情知道的越少越好”，正因为知道的多，脑子便更快的转了起来。一次部门会议，把自己在信息系统建设上的想法说给了运营经理，没想到大难又降临了——被提升为IT经理，据说这是向CIO的过渡。
说了这么多，还没有扣题，在任职IT经理的这段岁月中，头发又白了很多。
今年年会的一次部门规划宣贯上，向全体运营展示了我的想法。信息化，进一步的信息化成为今年的工作重点。而在信息化过程中，问题驱动与总体规划看起来总是相互矛盾的。我们不是联想，不是惠普，更不是微软，有着丰厚的利润和坚实的企业文化，搞建设资金是一方面，业务稳定健康发展更是一方面，一不小心上了个很实用的子系统，公司一不小心把这块业务给削弱了，不知道最后哭的是谁。
这两点始终是要权衡的，一个是被动的满足，一个是主动的去引导。
除去权力地位因素，从我个人看来更希望去主动引导。在现在的企业环境中，有多少部门会非常主动的去与亲戚部门沟通，去理顺流程呢，除了运营经理下令估计没多少会主动做。一个原因是，薪资水平不够高，凭啥多干那么多活呢？第二个原因，沟通太多可能会找了更多的意外的麻烦，比如权力范围的纠纷……所以，这个重担又落在了IT部门的身上，要做信息化首先要理清实际业务流程，找到结合点，从结合点出发，提出优化方案，然后再落实在信息系统上，信息化不是一个技术问题，更多的是管理问题。
想到这里，写到这里，比较激动……