3.互联网产品研发管理的全流程3.1产品研发项目的流程图产品研发的全流程图主要分为三个阶

产品经理在整个产品研发过程需要进行项目协调，所以在整个产品的研发阶段，需要清晰的知道产品的研发全过程需求阶段包括需求准备、需求讨论、需求内容、需求评审会、需求定稿需求分析一般又包括数据分析、用户反馈分析、竞品分析、需求池整理，然后经过对需求的分析总结出需求结果。由需求结果再进行方案设计，包括需求方案和基本原型等。然后对需求进行讨论，再优化需求方案研发阶段包括开发时间评估、测试用例评审、迭代开发、产

当我们在打造一个新团队时，该招什么样的人？该淘汰什么样的人？该如何把招进来的散兵游勇打造成一个配合默契、战斗力爆表的团队？这都是管理和文化的课题，我相信在不同行业有不同的答案，我这里仅讨论我自己长期从事的互联网行业。所有优秀的组织形态和组织文化都是为该组织要完成的业务目标服务的，比如世界最大的代工厂富士康，它的业务目标是按质按量完成生产任务，这个生产过程是机器为主、人为辅的重复性劳动，因此它对企业

接前文（《我理解的互联网产品研发管理与文化［1］》）我总结的关于互联网产品研发的定义：互联网产品研发是一件以效率和创新为先的小规模协作型软件研发工作。

IT软件公司在国内众多，但真正【成功】的曲指可数，并不是指它的技术不新，研发 队伍不强，通常去评价一家技术为主导的公司会以研发人员的数量来评价这个公司的创新力和研发能力，这不免有些偏差，一般说研发部伍越大研发能力会越强啊， 可是事实并非如此，国内很多IT企业成为了国际IT巨头们的实验田，根本没有自己的核心，在别他们的外围，而且是拉上大批的人马，投入大量的资料，而且还 包括有些国字色彩的企业“骗取”

传统行业里的流水作业大家都知道是怎么一回事，企业为了压缩人力成本，想尽一切办法加快产品的出厂时间和产品生产率，为了达到这个目标很多企业产用一机械流水化作业，在这个流水作业中采用了SOP就是标准操作，规范统一每一个环节的员工操作，通过简单重复的作业标准来提高生产效率。 　其实软件行业也是可以采用这种方式，提高软件的质量及生产效率，众所周知在软件质量管理体系里，有CMM,CMMI,ISO等标识，

   最近公司的人员流动很大，有的是因为个人的发展，有的是因为个人的工资，有的是因为转行，种种原来吧，走了不少同学，有些同学是做了好几年的老同学了，有些是刚来不久的，在离职的同学们中发现了不少的问题，有些是公司的有些是个人的，个人比较多，更多的是因为学不到新东西，想学习更多的东西，有些是觉的做维护系统无聊，很烦，这都可以理解，但真正的本质问题，我认为不是学习的问题，学习是很重要，公司不可能离开业务

最近公司的人员流动很大，有的是因为个人的发展，有的是因为个人的工资，有的是因为转行，种种原来吧，走了不少同学，有些同学是做了好几年的老同学了，有些是刚来不久的，在离职的同学们中发现了不少的问题，有些是公司的有些是个人的，个人比较多，更多的是因为学不到新东西，想学习更多的东西，有些是觉的做维护系统无聊，很烦，这都可以理解，但真正的本质问题，我认为不是学习的问题，学习是很重要，公司不可能离开业务给大家

   最近公司的人员流动很大，有的是因为个人的发展，有的是因为个人的工资，有的是因为转行，种种原来吧，走了不少同学，有些同学是做了好几年的老同学了，有些是刚来不久的，在离职的同学们中发现了不少的问题，有些是公司的有些是个人的，个人比较多，更多的是因为学不到新东西，想学习更多的东西，有些是觉的做维护系统无聊，很烦，这都可以理解，但真正的本质问题，我认为不是学习的问题，学习是很重要，公司不可能离开业务

思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？然而，明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许我很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。以下是一些能够带来有效沟通的基本原则：不要想当然地认为你的听众会领悟你没有直接表达的意思问题越复杂，这个原则越重要。有时，我们想当然地认为听众和我们一样了解问题的背景信息，可以牢牢把握所要讨论的问题，

思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？然而，明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许我很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。以下是一些能够带来有效沟通的基本原则：不要想当然地认为你的听众会领悟你没有直接表达的意思问题越复杂，这个原则越重要。有时，我们想当然地认为听众和我们一样了解问题的背景信息，可以牢牢把握所要讨论的问题，

思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？然而，明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许我很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。以下是一些能够带来有效沟通的基本原则：不要想当然地认为你的听众会领悟你没有直接表达的意思问题越复杂，这个原则越重要。有时，我们想当然地认为听众和我们一样了解问题的背景信息，可以牢牢把握所要讨论的问题，

虽然会花一些时间来改变你早已根深蒂固的谈话习惯，一个人的谈话技巧是可以提高的。下面是谈话中易犯的10种错误，以及对应的一些改正的办法。不注意倾听海明威曾经说过：“我很喜欢倾听，我从细心聆听中已经学到了很多。但是大部分的人却从来不去倾听。”所以，不要做“大部分”人，不要总是急切地等着轮到自己说话，学着真正倾听别人在说什么。当你真正开始倾听，你就会熟悉谈话中的潜在意味。当谈话者没有给你足够信息的时候，

虽然会花一些时间来改变你早已根深蒂固的谈话习惯，一个人的谈话技巧是可以提高的。下面是谈话中易犯的10种错误，以及对应的一些改正的办法。不注意倾听海明威曾经说过：“我很喜欢倾听，我从细心聆听中已经学到了很多。但是大部分的人却从来不去倾听。”所以，不要做“大部分”人，不要总是急切地等着轮到自己说话，学着真正倾听别人在说什么。当你真正开始倾听，你就会熟悉谈话中的潜在意味。当谈话者没有给你足够信息的时候，

虽然会花一些时间来改变你早已根深蒂固的谈话习惯，一个人的谈话技巧是可以提高的。下面是谈话中易犯的10种错误，以及对应的一些改正的办法。不注意倾听海明威曾经说过：“我很喜欢倾听，我从细心聆听中已经学到了很多。但是大部分的人却从来不去倾听。”所以，不要做“大部分”人，不要总是急切地等着轮到自己说话，学着真正倾听别人在说什么。当你真正开始倾听，你就会熟悉谈话中的潜在意味。当谈话者没有给你足够信息的时候，

  从事团队管理工作以来，也是走了不少的弯路，当然我管理的团队不是那种大团队，都是在10人左右的小团队。教科书上讲的东西基本上是没有考虑现实中的各种条件与环境资源因素，所以很多人在开始做管理时会搬出来套上去，结果发现有此不对称，套的越多事性越复杂，把简单的问题复杂化了。  复杂的问题简单化，越是简单的东西越接近人性，什么是人性这里就不多说，我们从需求说起吧，不是用户需求也不是软件需求，而是人的需求

从事团队管理工作以来，也是走了不少的弯路，当然我管理的团队不是那种大团队，都是在10人左右的小团队。教科书上讲的东西基本上是没有考虑现实中的各种条件与环境资源因素，所以很多人在开始做管理时会搬出来套上去，结果发现有此不对称，套的越多事性越复杂，把简单的问题复杂化了。复杂的问题简单化，越是简单的东西越接近人性，什么是人性这里就不多说，我们从需求说起吧，不是用户需求也不是软件需求，而是人的需求，作为团

  从事团队管理工作以来，也是走了不少的弯路，当然我管理的团队不是那种大团队，都是在10人左右的小团队。教科书上讲的东西基本上是没有考虑现实中的各种条件与环境资源因素，所以很多人在开始做管理时会搬出来套上去，结果发现有此不对称，套的越多事性越复杂，把简单的问题复杂化了。  复杂的问题简单化，越是简单的东西越接近人性，什么是人性这里就不多说，我们从需求说起吧，不是用户需求也不是软件需求，而是人的需求

在以前的文章中提到过有关于软件企业执行力的问题，可以参考互联网产品研发管理-软件研发过程中的执行力这里讲讲如何提升执行力-信息反馈，所谓信息反馈也是指我们常见的汇报，或是工作周报，月报，项目进度报告等。

在以前的文章中提到过有关于软件企业执行力的问题，可以参考互联网产品研发管理-软件研发过程中的执行力这里讲讲如何提升执行力-信息反馈，所谓信息反馈也是指我们常见的汇报，或是工作周报，月报，项目进度报告等。

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