今天公司迎来了一个辅导企业股改的一个老师，他们公司培训了大约2万个企业了。是个有思想有深度的大咖。他提了4个很好的问题，这也引发了我的思考，最近2个月，我都在思考自己去留问题，因为我觉得我到了一个职业瓶颈，不知道再朝哪个方向去发展，急需一个见识广泛，经验丰富的人生导师，引导我前行。
他提的四个问题是：
1）为什么公司这么多年都维持在2000多万的业绩，没有很大增长？
2）如何破现在的瓶颈？
3）公司的核心竞争力是什么？也就是长板是什么？
4）延伸问题：公司的短板是什么？
按照我高效执行的习惯，立刻思考，写下了答案。
Re:1) 没增长原因：a. 质量不稳定（x,x,x等索赔订单），导致老客户丢失，新客户有进来，老旧相抵，没有增长。
b.客户粘性不够，和客户不够亲密，对客户不了解，没有参与到客户的具体项目计划中去。
c.虽然新客户有进来，但是40多个新客户中，只有10个左右是样板客户，也就是有量的客户，其他都是小客户。小订单所耗费的人工是一样的，业务，供应链，QC等都一样操作。
Re:2) 如何突破：稳定质量，把丢失的老客户追回来
Re:3) 核心竞争力是解决方案专业性（材料，算价，工艺）和设计创新能力（新颖，与市场差异化）。
Re:4) 短板：质量和对客户不了解。
写完后，想了想没有急着说。想听听其他人的意见。
根据老师的示意，生产打样部门主管先说：客户上，因为疫情，订单少，产能效率上不来。需要多了解客户需求，多接单。设计上，可能没有考虑到生产成本，高端产品可以简化下，客户要的不仅是好看，还有便宜。
业务主管说：对的，客户在意价格。上次有个xx客户说圆桶盒，价格比别人高很多。最后没下单。
老师：这个涉及到客户认知问题，如果你们用的真材实料，客户不知道，那这个就不是价格问题。也有可能别人更专业做这个。所以要区分及确定这中间的差异。
一番讨论后，圆桶盒，我们这边工价高，没有优势。
老师：那公司的优势是什么？
业务主管：我们的设计吧，帮助我们吸引了很多新客户。瓶颈的话，公司聚焦市场的原因，丢失的客户都是促销类客户，进来的都是珠宝类客户。
我：一个是设计创新能力上，我们有优势，在展会上，其他摊位都有相同的款式，我们的设计比较不同，客户很喜欢。一个是专业性，解决方案能力，无论是材料解决方案还是工艺解决方案，而且业务员都自己会算价。这些是别人没有的优势。
老师：每个业务都会算价吗？
业务主管：也不算吧，有些珠宝盒，我们估算不了产能，就不好计算人工。
老师：这样啊，那能不能利用大数据，框出来工价，做个报价体系呢？这样业务员能快速报价，加长我们的长版。
老师：供应链部呢？我们的短板是什么？
供应链主管：我们的供应商体系确实不够完善，像刚刚说的圆筒盒，我们的供应商不擅长做，可能需要做些取舍，我们不擅长的报价给客户，客户认为价格高，擅长的也不下给我们了。而且也要找合适的供应商。
老师：对，这样的会议的碰撞才有意义。现在我们自己办厂了，先看自有优势，然后搜寻区域优势，和外加工也可以联盟，找合适的工厂，了解清楚他们的能力，也提升自己的供应能力。这样就很厉害了。然后业务部了解客户的关注点，底价，和供应链部相互合作，才力量最大。
老师：那设计部呢？
我：可以和生产打样部合作，利用他们的生产经验，解决方案能力，出来的新设计，如何降低人工成本。
老师：如果提高我们的设计能力呢？可以利用外部设计团队吗？现在互联网这么发达，可以利用外脑。我们可以做到引领国内潮流吗？像国外的设计一样？
我：狂点头....（虽然还不知道怎么做，但是也是一个方向。）
老师：生产部可以将工序分家吗？专门培养固定工序的人，让他们盯一个工序，比如烫金，糊盒，你最后只要做管理就行了。对吧？
我们也可以将20%做特殊定制，80%做标准化，这样效率就高起来了。
如果因为战略的原因而丢失客户的，那还好，现在办厂了，看看哪些客户能回来，不会来是疫情原因还是有过好选择？如果是疫情原因，那需要保持联系。共享制其实就这么简单，利益一起说明白了，接下去就是群策群力，我们现在做的不是为了当前，而是为了3年后。公司需要多开这样的精英会议，琢磨问题，找到根本原因，去解决他。我这儿只是起个头。
经过老师的引导，听完大家的讨论，感觉方向明晰了些。
思考：我能做什么？我往哪个方向发展？我一个国贸专业的，要往设计方向走吗？
老师有句话说的很对，其实事情就怕琢磨，多琢磨，就能找到问题，找到解决办法，找到行动方案。
老师的提问，也很好！《企业的生命周期》- 伊查克·爱迪思 说，首先你要思考下，你们企业现在有什么问题？3年前和五年前有什么问题？如果遇到的都是同一个问题，那么这个问题就是阻碍企业发展的问题。所以如何突破瓶颈，找到解决方案，是企业和个人都会面临的问题。