第4章项目管理一般知识归纳总结补充

第4章项目管理一般知识归纳总结补充

一、各过程组（输入、输出、工具与技术）

过程组	核心活动	关键输入	关键输出	常用工具与技术
启动过程组	定义并批准项目或阶段，包括制定项目章程、识别干系人。	商业文件、协议、事业环境因素	项目章程、干系人登记册	专家判断、头脑风暴、会议
计划过程组	定义目标，规划技术方案和管理计划，如范围、进度、成本、质量等计划的编制。	项目章程、干系人需求、事业环境因素	项目管理计划、各子计划、基准	分解技术（WBS）、关键路径法（CPM）、模板
执行过程组	整合资源执行计划，包括指导项目执行、质量保证、管理沟通等。	项目管理计划、批准的变更请求	可交付成果、工作绩效数据	会议、项目管理信息系统（PMIS）、团队建设活动
监督与控制过程组	监控进展，识别偏差并采取纠正措施，包括范围控制、进度控制、成本控制等。	工作绩效数据、项目管理计划	工作绩效信息、变更请求	挣值管理（EVM）、偏差分析、因果图
收尾过程组	正式验收成果，结束项目或阶段，包括项目验收、经验教训总结、资源释放。	可交付成果、验收文件	项目收尾报告、组织过程资产更新	审计、会议、文件归档

二、关键术语定义

关键术语	定义
项目	为达到特定目的，使用一定资源，在确定期间内提供独特产品、服务或成果的临时性活动，具有临时性、独特性、渐进明细的特点。
项目生命周期	项目从开始到结束的时间段，信息系统项目通常划分为立项、开发、运维、消亡四个阶段，或按管理活动分为启动、计划、执行、收尾阶段。
瀑布模型	线性顺序模型，各阶段严格按顺序执行，前一阶段输出是后一阶段输入，适用于需求明确的项目，如需求分析→设计→编码→测试→运维。
迭代模型	将项目分为多个迭代周期，每个周期包含需求分析、设计、实现和测试，逐步细化和完善产品，适用于需求不明确或需持续改进的项目。
敏捷方法	以人为核心、迭代渐进的开发方法，强调适应变化和干系人持续参与，适用于需求快速变化或范围难以提前确定的项目（如Scrum、XP）。
V模型	测试与开发阶段一一对应的模型，左侧为开发阶段（需求分析→设计→编码），右侧为测试阶段（单元测试→集成测试→系统测试→验收测试），适用于需求稳定的项目。
螺旋模型	结合迭代特征与风险分析的模型，通过“计划→风险分析→实施→评估”的螺旋周期推进，适用于高风险、复杂的大型系统。
组织结构	- 职能型：按职能划分部门，项目经理权限小，适合重复性工作 - 矩阵型：弱/平衡/强矩阵，项目经理权限从中到高，资源跨部门共享 - 项目型：以项目为中心，项目经理全权管理，资源集中但成本高
PMO（项目管理办公室）	负责跨项目资源协调、标准制定和过程监控的组织单元，分为支持型（提供资源）、控制型（监督合规）、指令型（直接管理项目）。

三、常见易错点

易错点	说明
生命周期模型适用场景混淆	- 瀑布模型需需求完全明确，误用于需求多变项目 - 敏捷方法适用于变化快的项目，却用在需求稳定场景
组织结构中项目经理权限错误	- 职能型组织中项目经理权限极小，易误认为有实际控制权 - 强矩阵型与项目型的权限差异不清，项目型中项目经理拥有几乎全权
过程组的交互关系误解	- 认为执行过程组花费预算最多（实际中间阶段成本最高） - 忽视监督与控制过程组对整个项目的贯穿作用
PMO类型与职责混淆	- 控制型PMO侧重监督，指令型PMO直接管理项目，易混淆两者职责 - 忽略PMO在跨项目知识共享中的作用
V模型与W模型的区别	- V模型测试与开发一一对应，W模型增加了并行的测试计划，易忽略W模型的“双V”结构

四、记忆口诀

项目特征记三点，临时独特渐进明；

周期阶段分四步，立项开发运维亡。

瀑布线性适明确，迭代敏捷应变强；

V型测试对应开，螺旋风险分析忙。

组织类型三巨头，职矩项权依次涨；

PMO分支持控指令，五组过程互影响。

易错模型场景混，权限职责要分清；

口诀助记核心点，项目知识稳通关！