合理设计岗位职责及任职要求

有位中层管理者因个人能力突出、业绩明显，深得公司赏识，今年之前的前5年，他作为公司人力资源部门负责人，主导了公司薪酬绩效改革并且成效明显。今年年初，公司战略部负责人外调两年，公司任命他同时管理战略部，一开始他很积极投入，但是这半年下来（前两周公司召开半年度会），他发现不仅战略部没有管好，连人力资源部的管理似乎也力不从心了！他问我是哪里出了问题？

依我的理解，战略管理常常需要“仰望星空”的务虚感，需要对公司所处的内外部环境保持极度的敏感性，在此基础上，需要提出“高度”的发展思考；人力资源管理更需要的是“脚踏实地”的执行力，日常工作中更多的是要有不怕麻烦的一件一件事的推动、一个问题一个问题的解决、一个人一个人的沟通、强调的是实干精神，这需要“深度”，如果一项工作既要求一个人有“高度”，又要求一个人有“深度”，这本质上是一项非常高的要求，只有极少数人能做到。

原本“战略”和“人资”就需要不同的人来负责，现在硬让你同时负责两个部门，自然就会面临很大挑战，当然这并不是说只能“二选一”，有效的做法是在自己原来熟悉的人力资源部门培养1-2位能够深度开展工作的副手，同时逐步将自己脱离具体的人力资源工作，腾出时间更好地“仰望星空”。

最近一段时间以来，职场里流行一句对公司（老板）的形象评价“既要……又要……还要……”，比如既要有好的业绩结果，又要对薪酬没什么要求，还要特别忠诚；再比如，既要能说，又要能写，还要能加班……大概这也是外部环境下行背景下很多公司（老板）焦虑的普遍表现，相比三年前，我最近听到非常多上级抱怨下属能力不行的指责，同样的下属，三年前视若明珠，三年后的今天常常是“干啥啥不行”的状态。我也听到很多企业家在公司内部多次公开表示——我们公司最大的问题就是管理人员出了问题，要解决公司人员结构问题，首先要解决的是管理者……

混迹于职场的人大概都了解，要找一份工作，首先是要清楚这份工作需要什么样的条件，以及具体要做什么事，稍微规范一点的公司，会针对每个岗位形成一份“岗位说明书”，主要包括任职条件和岗位职责两部分内容，前者大概是描述清楚该岗位需要的基本门槛条件，比如什么样的学历、什么样的工作经验、什么样的职业资格（如驾驶员岗必须要有驾照）、最低或最大年龄等，后者主要是描述该岗位日常需要完成的主要工作内容，是做市场经营工作、还是完成生产任务，或者是研发新技术等，有单一工作职责的，也有综合工作职责的……按理说，一位求职者拿到这个“岗位说明书”，常常能够有效地“掂量”自己是否胜任该工作，从而决定是否要去应聘……自“岗位说明书”诞生以来，它实际上履行的也是这样的“职责”。

而不知从什么时候开始，很多企业的很多岗位说明书越来越“豪华”，要求也是越来越“离谱”。有一次某民企老板特别“自豪”和“无奈”地和我讲，他的公司过去两年换了9位总经理（职业经理人），“自豪”是因为他觉得能达到他要求的人太少，无奈也是因为这个……我让他把他对“总经理”岗位的岗位职责拿出来给我看看，看到之后，我给了他一个结论“能胜任这样岗位职责的大概非‘神’莫属”——如果一个岗位的职责要求只有神一样的人才能胜任，这样的岗位是永远也找不到合适人员的，这个时候更应该反思的是：我的岗位要求和岗位职责是不是只有“神”才能胜任，如果是，就要或简化，或拆分，直到简化、拆分到能找到胜任的人为止……

类似地，前段时间我在东北给某企业经理层拟定岗位说明书，其中有一个岗位的岗位说明书，董事会特别关注，按这一次市场化选聘职业经理人改革要求，该岗位要面向市场公开招聘，我们项目组给该岗位拟了一份相对标准化的岗位说明书，结果董事会不干了，他觉得他们花了那么大价钱（相对以往更市场化的薪酬水平），不能只引进一个“普通人”，他们要求这个人既要懂行业（客户所在的行业）、又要懂业务，要特别专业，还有要有上市公司的服务经验……总之是提了很大一堆要求。交流中我提出的思考：先不说有没有这样的人，确实有，这样的人本身就是稀缺资源，已经在一个很好的岗位上了。同时，据我的了解，符合这样条件的人拿到的薪酬远不止我们现在给出的，所以，他为什么要跳槽到我们这里来，换言之，我们吸引他过来的筹码是啥？！

这两年，我还接触到一类企业，他们把年度目标的落实寄托在一些根本就还没有到岗的人身上，比如某企业年初制度经营目标时，发现仅依然现有的三个销售部完不成，于是决定今年要再成立两个销售部，并且给这两个销售部分别明确了任务指标，一年到头发现这两个销售部始终没组建好，要么是断断续续、来来回回，要么是一开始就没招到人，最后年终总结时大概只能是：今年没完成经营目标的业务，主要是另两个部门未有效组建，责任在这两个部门的负责人……这大概是一个“皆大欢喜”的结果吧！

企业不景气的时候，很多企业特别信奉“一人多岗，一人多能”的管理哲学。我知道某1000+人的企业，人力资源部就3个人（1正1副1员工），人力资源六大模块所有的工作都是他们3人完成，很长一段时间以来他们好像都完成了这些工作，但是据我的观察，他们每项工作最多只能做到60分，毕竟做到60分已经使出浑身解数了……类似地，我还看到某公司中层管理者身兼“数职”，仅岗位名称就有七八个……尽管“一人多岗”被证实有积极正面的作用，但是当前很多企业模仿了它的形，却没有继承他的核——激励不到位，很多人是“义务性的多岗、多能”。正如前文一开头提到的那位中层管理者，私下里他向我吐槽——多管了一个部门，一分收入没增加，反倒是“收获”很多批评和指责，随之而来的是绩效考核还更差，奖金还更少，典型的“赔了夫人又折兵”……

粗放管理背景下，实际上根本不需要“岗位说明书”，“岗位条件”可以是“老板说你行，你就行，不行也行”，而“岗位职责”则是“老板让你干啥你就干啥，不会也能”……这样的管理方式永远停留在“人治”模式，对应的企业大概永远也只能停留在“作坊式”阶段（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。