17.战略管理.组织级项目管理.项目集.项目组合.量化项目管理
基于对组织事业问题解决这一核心问题，可以将组织战略进一步细分为以下四种战略类型。
(1)防御者( Defender)战略。作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有紧迫的需要，否则高层不愿意就运作方法和组织的结构做出较大程度和范围的调整。组织努力的方向主要是提高组织的运行效率，扩大或者是继续保持目前的市场占有情况，预防竞争对手对组织原有市场的侵蚀，维持行业内的相对地位。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何保持稳定的市场份额。由于组织在相对稳定的市场环境下良好高效运作，所以它具有谋求成本领先的优势，它能够在某一特定的领域内进行差异化经营，或者利用既有的标准化技术流程获得低成本的竞争优势。该类战略体系中面临的行政问题主要是，如何保证组织效率。组织一般会采取集中统一管理、产业链的垂直整合，以及规范化程序和功能的细划来提高组织的竞争力。但是这样的组织战略选择对环境要求较高，组织所处的竞争环境应该变化缓慢，能够以长期规划作为组织战略执行的主要依据，在组织运行中变更较少。
(2)探索者( Prospector)战略，拿着锤子找钉子。该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能会面临较大的风险。采取该类战略的组织由于注重创新，能够发起其他组织没有发现，或者不敢去尝试的机会，因此通常会成为该产业内其他组织的战略标杆。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何探索和定位新产品、新技术和新市场的可能机会。探索者一般为了分散组织的风险，会拥有较长的产品线，这一点往往使组织对创新能力的追求胜过对提高组织运行效率的追求。组织会对新产品和服务的创新发展提供战略优先，以满足市场不断变化的需求，甚至会创造出新的顾客需求。在该战略体系中，组织面临的行政问题主要是如何协调经营活动与创新活动，为组织提供源源不断的创新活力。所以采取这种战略的组织一般会采用去中心化的组织模式；任用通才，而不是专才；组织结构偏向于偏平管理，鼓励部门间的合作和竞争。探索者类型的战略能够帮助组织在难以预测、不断变化的市场环境中谋生存、求发展，获取新的商业机会，获得超过行业的平均利润。
(3)分析者(Anaiyser)战略。该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型：一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何在保持现有市场份额的同时，又如何发现新的市场和产品机会。该战略要求组织必须保持现有产品和服务的质量、水准和运行效率，与此同时要组织要有足够的灵活性以及时捕获新的商业机会。当市场稳定时，通过技术改进来保持低成本；当市场发生变化时，通过发展新产品和服务，来保持组织的竞争力。而该战略的行政问题主要问题是如何管理和平衡这两方面的目标，培育不同部门间的合作。分析型组织的显著特征是平衡——在防御者战略和探索者战略之间平衡组织策略。
(4)反应者(Reactor)战略。该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。该战略没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化作出调整。
- -----------防御者（市场王者--降低成本，差异化，筑墙保份额）
- -----------分析者（边保份额，边找机会，在市场中还有竞争力）-
- -----------探索者（红海不好生存，全力开拓新市场）
第一部分 战略管理
1. 组织战略概述
战略管理为项目管理提供了具体的目标，无论是项目组合管理、项目集管理，还是单项目管理都需要与组织的战略保持- -致，并且为项目组合、项目优先级排序、项目收益管理提供依据。
SADP,商业画布都是组织战略分析的工具。
组织战略规划是指依据组织外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定新战略的一个循环过程。
因此组织战略重点包括两方面基本内容，即组织的未来发展方向，以及与组织未来发展方向相匹配的组织资源配置策略。
战略规划应该是阶段性、全局性的对组织及其所处环境的判断，并在该判断基础上做出的对组织
未来一段时间的主要目标、重点任务的确认和正式发布。
组织战略的作用是有利于在组织内部形成统- -认识，凝聚力量，说服组织内外部干系人支持组织预定目标的达成，营造出一个由组织愿景、使命和目标等共同形成的组织基本的文化氛围和相匹配的制度安排和流程设计，以支持组织战略目标的实现。
战略管理是一个组织在一定时期内对其全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及对组织资源调配等方面做出的相应决策，以及对这些决策进行跟踪、监督、变更等方面的管理工作。
在组织战略管理过程中，对组织的市场定位、组织的架构形式、组织的授权方式、对组织自身核心能力的认识、组织的价值取向，以及组织对外部环境和机遇的判断等因素都是在组织战略管理中需要考虑的内容。
2组织战略的主要内容
(1)战略目标。具有科学性、合理性和可行性，即强调目标的合理性，在强调组织当前利益、局部利益的同时，还要统筹考虑组织的长远利益和全局发展。
(2)战略方针。战略方针是在特定阶段指导组织全局的方针，是指导组织行动的纲领和制订组织战略计划的基本依据。它是在分析当前组织面临战略形势和外部竞争等诸因素基础上制定的，具有较强的针对性，在不同的环境下应采取不同的战略方针。
(3)战略实施能力。这种物质基础既可以是组织自身拥有的，也有可能是组织外部的，但可以被组织通过协商获得的资源，根据组织战略目的和战略方针的要求，确定战略的规模、发展方向和重点，并能够与组织的总体力量保持协调发展。
(4)战略措施。战略措施是略的重要保障，是组织决策机构根据战略实施的需要，在组织架构、权利分配、监督机制以及其他所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。
3. 组织战略的实施
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策-执行一反馈一再分析一再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。
战略（愿景使命价值观--方向，目标--阶段目标--年度经营计划---项目组合项目集）
启动阶段---实施阶段---运作阶段----控制和评价阶段
4 组织战略类型
基于对组织事业问题解决这一核心问题，可以将组织战略进一步细分为以下四种战略类型。
(1)防御者( Defender)战略。作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有紧迫的需要，否则高层不愿意就运作方法和组织的结构做出较大程度和范围的调整。组织努力的方向主要是提高组织的运行效率，扩大或者是继续保持目前的市场占有情况，预防竞争对手对组织原有市场的侵蚀，维持行业内的相对地位。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何保持稳定的市场份额。由于组织在相对稳定的市场环境下良好高效运作，所以它具有谋求成本领先的优势，它能够在某一特定的领域内进行差异化经营，或者利用既有的标准化技术流程获得低成本的竞争优势。该类战略体系中面临的行政问题主要是，如何保证组织效率。组织一般会采取集中统一管理、产业链的垂直整合，以及规范化程序和功能的细划来提高组织的竞争力。但是这样的组织战略选择对环境要求较高，组织所处的竞争环境应该变化缓慢，能够以长期规划作为组织战略执行的主要依据，在组织运行中变更较少。
(2)探索者( Prospector)战略，拿着锤子找钉子。该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能会面临较大的风险。采取该类战略的组织由于注重创新，能够发起其他组织没有发现，或者不敢去尝试的机会，因此通常会成为该产业内其他组织的战略标杆。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何探索和定位新产品、新技术和新市场的可能机会。探索者一般为了分散组织的风险，会拥有较长的产品线，这一点往往使组织对创新能力的追求胜过对提高组织运行效率的追求。组织会对新产品和服务的创新发展提供战略优先，以满足市场不断变化的需求，甚至会创造出新的顾客需求。在该战略体系中，组织面临的行政问题主要是如何协调经营活动与创新活动，为组织提供源源不断的创新活力。所以采取这种战略的组织一般会采用去中心化的组织模式；任用通才，而不是专才；组织结构偏向于偏平管理，鼓励部门间的合作和竞争。探索者类型的战略能够帮助组织在难以预测、不断变化的市场环境中谋生存、求发展，获取新的商业机会，获得超过行业的平均利润。
(3)分析者(Anaiyser)战略。该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型：一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何在保持现有市场份额的同时，又如何发现新的市场和产品机会。该战略要求组织必须保持现有产品和服务的质量、水准和运行效率，与此同时要组织要有足够的灵活性以及时捕获新的商业机会。当市场稳定时，通过技术改进来保持低成本；当市场发生变化时，通过发展新产品和服务，来保持组织的竞争力。而该战略的行政问题主要问题是如何管理和平衡这两方面的目标，培育不同部门间的合作。分析型组织的显著特征是平衡——在防御者战略和探索者战略之间平衡组织策略。
(4)反应者(Reactor)战略。该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。该战略没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化作出调整。
- -----------防御者（市场王者--降低成本，差异化，筑墙保份额）
- -----------分析者（边保份额，边找机会，在市场中还有竞争力）-
- -----------探索者（红海不好生存，全力开拓新市场）
5. 战略组织的类型
在组织战略实践过程中，战略组织实施可以大致概括为如下五种不同的类型，分别为:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
| (1)指挥型战略组织模式。 | 中央集权，一把手战略。
这种组织战略模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即组织高层管理者制定战略，组织的一-般管理者和员工只是执行战略，因此，一般管理 者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 |
| (2)变革型战略组织模式。 | 为新战略实施，推动一系列变革，新系统，新组织部门，激励制度等。战略的制定和执行仍然是分开的。 在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。
|
| (3)合作型战略组织模式。 | 共同讨论分工合作； 最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。 具体过程是组织高层管理人员要对组织战略进行充分的讨论，形成较为一致的意见，然后制定并贯彻新的战略，使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的结果，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着计划者与执行者之间的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。 |
| (4)文化型战略组织模式。 | 组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。 主要是运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施组织战略，因此使组织各部分人员都在共同的战略目标下工作，组织战略实施迅速，风险较小。全员参与， 文化引导--难
|
| (5)增长型战略组织模式。 | 该模式的特点是组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。 组织高层要认真对待一般管理人员提出的一-切有利组织发展的方案，只要方案基本可行，符合组织战略发展方向，就解决方案中的具体问题进行探讨后，应及时批准该方案，以鼓励成员的首创精神。 该战略组织模式不是自.上而下推行，而是自下而上产生的。.基层管理参与,该模式的局限主要 体现在以下几个方面， 首先是公司高层不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给基层管理人员以宽松的环境，但可能存在相关的风险;同时只有在充分调动基层管理者的积极性，才能正确制定和实施战略，某个可能逊色的但能够得到.人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却得不到多数人支持的战略有价值。
|
| 上述五种战略实施模式在制定和实施战略.上的侧重点不同。实际上，组织中上述五种模式往往是交叉或交错使用，以达到预期的目的。
|
|
6. 组织战略的层次，三个层次所针对的对象各不相同。
| (1)目标层--目标和目标分解，阶段目标。 | 目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。一般包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。 任何一个系统都有其存在的使命和目标，明确并强调组织系统自身的使命，根据组织系统及环境的具体情况制订合适的、具体的目标，是战略目标层次的主要任务。 具体从目标层中的具体内容来看，使命是目标层的根本。使命是系统本身所固有的，它-般不会发生实质性的变化，特别是不会随着环境等的变化。 环境等因素的变化，会使目标在形式上、数量方面发生变化，但不会发生方向性的改变。就一个具体的企业组织系统而言，在不同的时期会表现出追求最大产出、追求最大销售额、 但是组织追求最大利润，甚至服务社会这-基本目标在不同环境状况下应该都没有变。 |
| (2)方针层。 | 方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战略行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战略具体化、细则化后的政策、制度、体制、组织结构设计等方面的内容。 方针层是针对组织系统环境或系统中的一般问题而建议采取的一些基本原则、方法和途径。选择特定的方式和途径，就是战略方针层的任务。 该层可以细分为方针、政策、体制等多种形态。方针一般是对组织战略系统行为的指导;政策往往是对组织战略系统行为的规范，说明允许做什么;不准做什么等等;体制则是固化了行为的方式，即所谓模式，是一种组织形式;这些都是指导和规范组织战略行为的系统。 |
| (3)行为层。 | 行为层是在具体的执行层面，为了落实组织的战略目标和方针所采取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施、相关程序和流程等。 行为层主要是针对组织战略层面的具体问题，并以重点工程、主要任务，以及计划、 行为层次的表现也可以有各种不同的形式，相对概略和广泛一点的类似于规划，细化一点的则相对具体而明确。这些列入组织战略的具体“工程”和“任务”的意义已经远不限于“工程”和“任务 |
7. 战略目标分解，平衡计分卡BSC
平衡计分卡(BalancedScoreCard)是一种绩效评价体系，其本来的目的主要是找出超越传统以财务量度为主的组织绩效评价模式，以使组织的战略能够更加有效地转变为
行动，目前已经成为组织战略管理的重要工具，在将组织战略规划落实为具体战略行动方面发挥着非常重要的作用。
BSC作为一种基于战略管理的业绩考评工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，根据组织生命周期的不同阶段的实际情况和采取的具体战略措施，为每一方面设计出适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的绩效指标评价体系，实现了从抽象的、定性的战略到具体的、定量的目标的转化。经过这种分解和量化后的战略目标，就可以成为组织基于事业单元、运营单元或其他维度进行项目组织、项目集、单项目的分解、管理和监控的有效工具。
但是随着目前市场竞争的加剧，组织业务的快速变化，打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成- - 个个项目团队、建立-一个个
以项目为核心的组织平台，组织成员由原先的雇员逐渐向合伙人转变，已经极大地改变了传统意义上对战略的理解。
组织平台化，员工合伙人化能够极大地调动各方的积极性，而原先基于管控的战略实施过程可能会由于部分限制了组织成员的积极性而受到质疑;另外传统的战略管理体系也由于不能很好地适应瞬息万变的市场竞争的需要，而主动将部分的战略决策权逐渐向项目级管理层下放，形成以项目为核心的新的战略体系。
这种放弃分工和流程的效率，而是更多地强调解放人才，给人才以平台和机会，放手让人才去干，允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系相对自由地发挥的以项目为组织战略核心的新的组织战略模式和体制，有其合理性。
但是项目目标和组织目标之间的关系，项目和组织之间边界，以及项目管理和组织支持等方面的问题还需进一-步实 践验证。
一般在以项目作为组织战略核心的组织中，通常会更多地应用项目组合管理、项目集管理的相关知识，因为作为组织战略核心的项目会以项目集、项目组合的形式出现，尤其会以项目组合的形式出现，毕竟只有在项目组合的层面才能够有机会决定组件项目的组合方式，以及项目的优先级等，以更好地服务于快速变换的市场需求，增加组织的灵活性，能够更有效地调动参与各方的积极性。
第二部分 组织级项目管理OPM--(成熟度模型OPM3)
组织级项目管理(Organizational Project Management) 是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。
具体来说，就是要立足组织管理，从实现组织运营价值最大化的目标出发,考虑如何筹建组织级的项目管理体系，实现组织资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把控市场和客户需求的变化，帮助组织快速调整经营目标和经营策略，有效地实现组织的战略目标的组织体系。
组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的-一个组织全局项目管理的框架体系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一个整体，共同支持组织战略目标的实现。在组织中，当项目管理需要跨职能部门、跨组织层次、跨事业单元时，该框架更能够体现出其必要性。同时只有站在组织全局的视角，才能够找到组织项目管理中存在的问题，才能够有效地根据组织战略，支持最佳实践，并通过对组织级项目管理框架进行持续地治理和改进,促使组织持续地获得出色的结果。
在组织级项目管理中，组织治理是其中一个比较关键的概念。组织治理就是通过各项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、方针政策、运作流程及其他治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。
1. 组织级项目管理内容
组织级项目管理框架由三部分内容组成，这三个部分内容相互作用，共同形成-一个能够覆盖组织项目管理领域的框架结构。
第一部分是最佳实践。
该最佳实践是组织若干相关能力的组合，主要分为两类，
- 一类是组织级项目管理SMCI (标准化、度量、控制和持续改进 ) 最佳实践，使组织级项目管理的流程都能够围绕着这样的循环，不断进行改进;
- 第二类是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳时间，是支持组织级项目管理流程实施的底层要素。
其中SMCI的最佳实践依据组织项目组合、项目集和.单项目管理的各层次，各过程来进行分组划分。组织运行潜能方面的最佳实践是支持SMCI的组织基本环境。
第二部分是组织能力。
组织应必须具备的一种特定的胜任资格。这种胜任资格包括一系列的能力，而这一系列的能力形成了为一个或多个为最佳实践提供能力支持的能力体系。
第三部分是成果。
组织级项目管理的成果是通过组织能力的发挥和应用而取得的，这样的成功可能是有型的，也可能是无形的。一种能力可能会 导致一种成果， 也可能会导致多种成果，而成果是通过组织级项目管理体系中设置的关键绩效指标( KeyPerformance Indicator, KPI) 来度量。
2. 组织级项目管理成熟度模型OPM3
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国项目管理协会(PMI)学会对OPM3的定义为:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实
施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的十个领域和五个基本过程，第三维是组织项目级项目管理的三个版图层次。
 |
|
| 四个梯度 | (1)标准化的(Standardizing)。 (2)可测量的( Measuring )。 (3)可控制的( Controlling )。 (4)持续改进的(ContinuouslyImproving)。 |
| PM--十个领域5个过程 | |
| 三个版图 | 组织项目管理的三个版图是
|
组织级项目管理是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践，自始至终地、可预测地交付组织战略，以产生更好的绩效、更好的结果和
持续的竞争优势。
OPM致力于集成如下内容。
。知识(项目组合、项目集和项目过程的知识)。
。组织战略(使命、愿景、目的和目标)。
。人(有胜任能力的资源)。
。过程(过程改进各个阶段的应用)。
|
|
OPM3通过清晰关联的项目组合、项目集和项目提供了一个交付战略的途径。OPM3通过开发项目组合、项目集和项目能力(干系人参与、估算、进度计划和管理等)有效地提升了人力资本的使用。OPM3把项目组合、项目集和项目领域过程转化为高质量的交付过程，这些过程容易理解、稳定、可重复和可预测。OPM3特别强调更灵活、更具适应性和改进管理系统的机会。
第三部分 项目集管理，有共同战略收益目标的一组项目，强调对内部组件间的依赖关系进行管理
经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。
项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征，只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。
所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。
“组件”在项目集管理范围内用来描述项目集中的一个或多个工作内容。这些组件有各种各样的表现形式，包括作为项目集一部分的单个项目、 承担大项目集中一部分工作的子项目集或项目集经理实施的其他工作。因此“组件”指项目集范围内的部分或全部个体工作，是项目集重要的组成部分。
1. 项目集管理
-.般来说，项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理绩效域的工作来整合与控制组件之间的相互依赖关系。
- 项目集战略一致性、
- 项目集收益管理、
- 项目集干系人争取、
- 项目集治理和
- 项目集生命周期管理。
通过这些项目集管理绩效域，项目集经理监控和分析组件之间的相互依赖关系，以协助确定将这些组件作为项目集来管理的最佳方法。
与这些依赖关系相关的行动包括:
(1)领导和协调共同的项目集活动，如跨所有项目集组件、工作或阶段的财务与采购。解决影响项目集内多个组件的资源限制和/或冲突问题。(2)以一种可以体现项目集内所有活动的方式传递并报告给干系人。
(3)积极响应项目集内跨多个组件的风险。
(4)将项目集工作与影响和作用于单独的组件、组件群或项目集目的和目标的组织(战略)方向保持一-致。
(5)在共享的治理结构内解决范围、成本、进度、质量和风险影响。
(6)裁剪项目集管理活动、过程和接口，有效地处理项目集内的文化、社会经济、政治和环境差异。
2. 项目集管理过程，战略聚焦和收益实现，评估--计划--路线图
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
| 评估项目集与组织战略一致性 | 该过程可能会使用的工具技术包括基于市场的比较优势分析、组织内外部的可行性分析、SWOT分析、假设分析，以及历史信息等。 该过 程的输出包括批准项目集初始方案、对初始方案进行调整后组建项目集、拒绝项目集的初始方案，以及要求相关人员和组织提供更详细的方案等。 |
| 20.2.2项目集愿景和计划 | 项目集目的或目标就清晰定义了项目集，及其关键组件的预期交付成果及相关的收益。 项目集目标具体确定后，项目集各项子计划、组件计划就可以在此基础上组织开发。
|
| 20.2.3项目集路线图 |
项目集路线图能够为关键里程碑和决策点提供高层面的监控信息，总结关键结束点的目标、主要风险和挑战，以及提供支持基础设施和组件计划的高层面协调和支持。
项目集路线图可以用来表示项目集的主要阶段和模块组成，但并不包括项目集具体组件内部的细节，是管理项目集执行情况和评估项目集实现预期收益进展情况的重要工具，适合于用项目集路线图对项目集进行治理和监控。
|
3. 项目集治理，项目集指导委员会/项目集董事会
项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会(或项目集治理委员会、项目集董事会),是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
项目集治理主要通过对成果和可用信息实时的监控，并使用授权、限制变更、提供支持等措施, 使得推动项目集与组织战略保持一-致成为可 能，并保证项目集需求与当前的组织能力之间能够维持周期性的平衡。对于项目集治理，主要包括以下几个方面的具体内容。
(1)项目集指导委员会的建立。
(2)项目集指导委员会的职责界定。
(3)项目集治理和项目集管理之间的关系。
(4) 与项目集治理相关的个人角色。
(5)项目集作为治理主体---项目集组件治理。
(6)其他支持项目集管理的治理活动。
4. 项目集生命周期
项目集主要是通过开发新能力或提升现有能力为组织交付收益，为此项目集经理需要通过整合和管理多个项目集组件来交付这种预期的收益。
由于项目集构建的依据就是获得预期的收益，因此对项目集生命周期的划分除了依据类似项目生命周期的方法，将项目集过程根据时间顺序划分为启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段之外，还可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程，如图20-1所示。只是由于项目集的计划主要是围绕着项目集的收益展开的，因此主要采用后一种分类方式。
| 项目集定义 | 论让该项日集后动的必要性相可行性，其中项目组合官理活动主要包括项目集的概念开发、制订项目集的范围框架、确定初始需求、主进度计划、主要可交付成果，以及可接受的项目集成本范围和指导原则等。 其中概念开发过程主要是设定项目集需要交付的主要产品、服务或组织成果等，这些内容都是根据组织战略需要而确定。 |
| 项目集收益交付 | |
| 项目集收尾 |
5 项目集管理过程域，管理绩效域+项目管理支持域
由于项目集管理不是聚焦于具体的可交付成果，而是关注单独管理单项目时无法获得的收益，因此项目集无论在生命周期划分，还是在对项目集管理的过程分类方面都注重从收益的角度来进行分类。
项目集管理过程域分为项目集管理绩效域和项目集管理支持域两类。这是与项目管理非常不同的。
项目管理只是从项目生命周期和知识域两个维度对项目管理过程进行分类,而在项目集管理过程中增加了绩效域这一新的概念，强调在项目集管理之上，对项目集层面的战略、构建和治理等方面的关注。
| 项目集绩效管理--- 项目集管理五个绩效域为项目集管理提供了基本的框架， |
这些管理过程相互补充，彼此重叠，并实现特定的功能，共同管理促进项目集收益的实现。项目集经理需要统领这些绩效域的相关工作，并保证这些绩效域过程是在受控的情况下，按照预定的流程，达到预期的目标。. 项目集管理绩效域在项目集构建和启动，以及在项目集执行过程中对项目集变更管理中发挥着重要的作用。可以说项目集绩效管理域涵盖了项目集管理中的所有活动，既包括战略性的决策活动，也包括具体的操作性活动，是统领项目集管理的核心领域。
|
| 项目集管理支持过程 | 项目集层面的管理与项目管理比较类似，只是与项目管理相比，项目集层面更强调对项目集各组件的协调管理、宏观控制、总体的变更跟踪，以及在采购、财务、质量、风险、资源、沟通等方面管理的一致性和综合性。 尤其在项目集总体的成本和进度，与各组件的成本和进度方面的协同方面，更需要项目集层面的整体的协调管理，才能保证项目集层面预期收益的实现。同时也需要在项目集构建之前清晰地界定项目集的范围，并在项目集执行过程中，清晰地界定各组件的范围，以及各组件之间的接口，做好项目集的范围管理。
|
58、 [单选] （ ）不属于“项目集准备”阶段的关键活动。
- A：建立项目集治理结构
- B：编制项目集章程
- C：组建项目集组织
- D：制订项目集管理计划
正确答案：B 你的答案：A
解析：项目集准备阶段的关键活动一般包括: （1）建立项目集治理结构。 （2）组建初始的项目集组织。 （3）制订项目集管理计划。 综合以上B不属于项目集准备阶段的关键活动。
第四部分 项目组合管理，有战略目标，内部的部件不一定有依赖关系
1. 项目组合，项目，项目集
项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。项目组合代表的组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。项目组合代表了组织的意图、方向和进展，而不是确定的，一定要完成的工作和任务。在组织内部可能包含多个项目组合，每个项目组合都为了实现特定的战略目标。
项目组合包含项目集、项目、项目组合子集以及日常运作业务，其目的在于通过组合管理方式来实现组织的战略目标。项目集则是项目子集、项目以及日常运作业务的集
合，组织通过项目集管理来支持项目组合管理。//项目组合和项目集都可以包含日常运营业务，项目集的项目运作业务与其相关组件是有关联或者收益关系的，而项目组合则没有这个要求。
项目集通常关注于如何获得一系列的收益，而这些收益正是由组织的战略目标所决定的，项目关注的重点则在于如何生成特定的交付物从而实现组织某些具体的战略目标，项目可以包含在项目集之内，也可以单独存在。
项目组合管理还与组织中的职能管理部门相互影响、相互关联，职能部门可能是项目组合管理的干系人，还可能是项目组合中不同模块的出资人。
项目组合的结果可能对职能部门的日常业务运作产生影响，另外，分配给日常运作业务的预算或者资源还可能被调整，用于支持项目组合或者项目组合中的模块。
日常运作业务一词用于描述组织中那些日常进行的组织活动，例如生产、制造、财务、市场、法务、信息服务、人力资源管理以及行政管理等各方面的活动。日常运作业务所涉及的过程和交付物通常都是项目组合模块的产出，所以，项目组合管理必须对项目组合与日常运作业务的依赖关系和接口进行有效管理，确保项目组合中每个模块的价值都能被充分实现。
2. 项目组合 vs 组织级项目管理
组织级项目管理提倡将项目组合管理能力、项目集管理能力、项目管理能力与组织内的其他管理能力，例如与组织架构设置、组织文化建设、技术能力以及人力资源管理
等方面的能力相结合，确保实现组织的战略目标。组织级项目管理要求组织对自身的项目管理能力进行度量，制订并实施系统的改进计划，以便持续改进组织绩效。
项目组合在组织战略和项目集、项目以及日常业务运作之间起到了桥梁连接的作用。通过这样的方式，组织中所有的活动最终都可以与组织的战略保持一-致。 采用项目组合管理方
变化的外部环境下对组织提供强有力的支持。组织战略计划识别出组织的竞争优势和核心竞争力，这些优势主要表现为以下不同的形式。
(1)有效管理资源。
(2)管理干系人价值。
(3)实现战略机会。
(4)减少战略威胁带来的后果。
(5)迅速响应来自市场、法务、政策环境等方面的变化。
(6)加强对关键业务运作的支持。
组织确定战略方向并设置战略目标，和使命。将项目组合管理与组织的战略相关联，就可以在组织的项目集、项目以及日常运作活动之间应用资源平衡的方式，使得组织的整体利益最大化。
3. 项目组合治理
该组织对项目组合的投资以及优先级设定做出决策。组合治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权力、知识和经验，以便能够判断项目组合模块是否与组织战略一-致，
并做出相应的决策。组合治理机构根据项目组合绩效做出相应的决策，例如资源安排、投资规划、优先级设定等，还可以决定是否包含新的组合模块，对现有组合模块进行修
改或终止，以及在不同的组合模块之间调配资源等。
项目组合治理管理包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组项目组:合治理管理主要包如下五个子过程:
(1)制定项目组合管理计划。制定项目组合管理计划包括定义项目组合的组件、建立项目组合管理和组织结构图以及制定项目组合管理计划。
(2)定义项目组合。
定义项目组合即创建合格的项目组合组件，并对组件进行持续评估、选择和设定优先级。
(3)优化项目组合。
优化项目组合是对项目组合中的组件进行评审、分析和更改，通过不断优化平衡项目组合中的组件来达到组织的战略目标。
(4)批准项目组合。
批准项目组合包括为准备项目组合组件的建议书分配资源、批准项目组合组件的资源申请、沟通项目组合中的决策结果。
(5)执行项目组合监督。
执行项目组合监督时需要根据项目组合路线图、交付所遇到的问题和风险、当前进度以及资源等条件对项目组合的绩效目标、项目组合组件的变更等作出决策。
4. 项目组合管理过程组
第五部分 量化的项目管理
项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多，从事前管理和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。
- 估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景。
- 度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。
量化项目管理(Quantitative Project Management, QPM )的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。
CMMI中的“量化项目管理”过程域涉及以下活动。
- 建立并维护项目的质量与过程性能目标。---定目标
- 组成项目已定义的过程以帮助达成项目的质量与过程性能目标。---建过程
- 选择对理解性能起关键作用并有助于达成项目质量与过程性能目标的子过程与属性。---选择子过程和属性
- 选择将用于量化管理的度量项与分析技术。----------选择分析技术
- 使用统计与其他量化技术来监督所选子过程的性能。-----监督性能
- 使用统计与其他量化技术管理项目，以确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足。---判定满足程度
- 根本原因分析，以解决在达成项目质量与过程性能目标上的不足。---根因分析
量化管理的一个基本要素是对预测有信心(即，能够准确地预测项目在多大程度上满足其质量与过程性能目标的能力)。基于对可预测过程性能的需要，选择将使用统计与其他量化技术管理的子过程。
另一个量化管理的基本要素是理解在过程性能中遇到的偏差本质和程度，并且察觉项目的实际绩效何时可能不足以达成项目的质量与过程性能目标。因此，量化管理包括统计思维方式与各种统计技术的正确使用。
1. 量化的项目管理过程
这部分主要介绍CMMI中的量化项目管理过程。这个过程域包括两个具体目标。
- 准备量化管理项目。
- 量化地管理项目。
| 准备量化管理项目。 | 1. 确定量化目标；2。选择量化的过程；3. 选择量化子过程和属性； 4.确定量化项和分析技术 |
| 量化地管理项目 | 1. 使用量化技术监督子过程 2. 判断偏差，管理项目绩效 3. 根因分析 |
2. 量化管理项目的指标
定义了量化项目管理的目标之后，下一步是选择合适的度量指标，以便确定如何支持这些目标。例如，针对上面标识的目标，确定度量指标，如表25-1所示。
为了完成这些度量体系，需要更多其他的基本度量，例如表示规模的代码行、功能表示工作量的工时数,表示质量的缺陷数，表示时间的日期，表示成本的金钱等度量指标。它们可以以各种方式组合成上面的度量体系。软件组织必须明确、- -致地定义这些度量指标，并且可以捕获它们。
选择了度量指标之后，就可以定义支持这些度量指标所需要的数据:明确度量的各项具体活动;确定度量时间、确定度量负责人、确定度量报告形式等，必要时可以赋予各种度量相应的优先级。
项目度量可以帮助预测项目及其过程的质量以及发展趋势。可以使用企业的度量数据库估计类似项目的成本、进度、资源以及缺陷密度等，经验表明:大部分项目信息可以按照通用的域来分组，即信息分类(或者度量组)。信息分类(度量组)几乎对所有项目都是基本的，它是项目经理每日需要管理的主要关注点。这些信息分类如下。
- 产品规模。
- 产品质量。
- 过程质量。
- 资源与成本。.
- 项目进展状态。
- 客户满意度。
- 技术有效性。.
其中，信息分类中的每个分类又包含- -定的度量指标和度量指标的结合，它们构成了度量体系，见表25-2。
2. 项目的度量方法，GQM-目标问题度量；PSM实用软件度量
从宏观上，可以将度量分为过程度量、项目度量、技术度量。过程度量是量化了用于软件开发的环境或者过程的特征，过程度量具有战略性目的，有助于进行连续的过程
改进。项目度量量化了被开发软件项目的特征，项目度量具有战术性目的，辅助估算、质量控制、生产率评估、项目控制等。技术度量是评估技术工作产品的质量，在项目中
进行决策，比如:项目的复杂性，偶合性等。对于项目管理者，感兴趣的是项目度量和过程度量。本章主要讲述过程度量和项目度量。
度量方法学，可以用于决策支持，目的是为-一个软件开发项目选择、组织、交流和评价所需的度量。其中GQM (Goal 目标Question问题-Metric度量)和PSM (Practical
Software Measurement，实用软件度量)是两种重要的度量方法或者技术。
1. GQM技术
由于度量工作不易开展，实施度量之初，选择一组数量少 而且平衡的度量，有助于企业达到目标。GQM (Goal目标Question问题-Metric度量)是-一种不错的技术，可以
用于选择适当度量来满足需求。采用GQM方法选择度量指标的基本步骤如下(详见图25-1 )。
(1)首先选择几个项目目标或几个企业目标，尽可能将目标叙述得可以量化、可以测量。
(2)对于每个目标，设想一些必须回答的问题，看看是否达到目标。
(3)选择回答每个问题所必需的度量指标。
(4)确认进行软件度量的度量体系。
2. PSM技术
PSM (实用软件度量)是数十年来数十个组织的经验总结，它们是在实现如何最佳地完成软件项目度量过程中积累起来的。PSM是基于成功量度工作中关键实践的一个全
面度量过程，该过程反映每个项目的技术和管理特点，是基于风险和问题驱动的。
PSM包括三个基本的度量活动:裁剪、应用和实施。
- 裁剪是选择- - 组有效、平衡的度量, GQM方法可以帮助实现这一-目标。
- 应用是收集、加工、分析定义的度量数据。
- 实施是根据具体的企业和项目，建立一个有效的度量实践过程。
PSM采用度量信息模型解决了度量信息的数据结构,采用度量过程模型描述了度量活动和任务。
度量信息模型如图25-2所示，它提供了定义特定项目度量并将度量与项目决策者的需要相关联的结构。项目经理需要对项目的进度、成本、质量等做出综合的决策，因此，需要有项目实践中的信息作为决策的依据。在度量实施和数据的收集过程中，度量信息模型将度量数据和相关的分析构造作为决策信息。
度量过程模型(见图25-3)可以同度量信息模型一起，对一个项目提供实施度量的应用框架，它是通过计划，实施，检查，行动的管理顺序构造的，包括四个基本活动:
计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺。
核心的度量过程是计划度量和执行度量。计划度量活动包括数据收集、分析和报告规程的定义和规划，它的输出是定义良好的度量方法、直接支持项目的信息需要。执行度量活动直接解决了度量用户的需求，包括度量数据的收集、分析、处理;执行度量活动是通过执行度量计划而为项目决策提:供有效的信息产品。评价度量活动可以通过评估度量的应用和度量过程能力，提供改进措施，便于持续改进。建立和维持承诺是确保度量获得相应的支持，获得相应的资源和基础设施。
3. 量化的项目管理工具
量化项目管理涉及到项目范围、进度、成本、质量、采购等方面的量化估计、度量与预测。在项目管理体系中的WBS、网络图、PERT、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用。
| 1.统计过程控制 SPC | 从内容上说主要是有两个方面:一是利用控制图分析过程的稳定性，对过程存在的异常因素进行预警;二是计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术要求的程度,对过程质量进行评价。
|
| 2. 可视化工具 | 1) SAS Visual Analytics
|