MBA十日读--战略章节 笔记
战略思维是对一个企业及其所属行业、竞争及对手和长、短期经营环境的综合分析
公司需要有深思熟虑的战略规划，否则，将不可避免地成为市场的牺牲品，而不是左右市场的胜利者
7S要素模型
战略规划包括两个特性不同的阶段：制定和执行
如果一个战略需要大幅度调整现有组织，即称为重构(reengineering)；反之，即称为组织性调整(organizational tinkering)
●结构(structure)
●系统(system)
●技能(skill)
●风格(style)
●员工(staff)
●首要目标／共同价值观(superordinate goal／shared value)
●战略(strategy)
没有起始点或隐含的等级关系
每一S要素都与其他S要素互为补充，一致地促进公司目标的实现
一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力
一个公司的结构可以客户或地域为焦点
战略是一个公司针对或预期其外部环境、客户或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动
文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和
鉴于一个公司的固有文化很难改变，制定新战略时考虑这一因素就显得十分重要了
人力资源系统，它包括员工的评审、培训、工资，以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素
这一要素与员工紧密相连，是一个公司所拥有的独特的能力与才干
一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤，构成了公司的系统
当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、客户及其竞争对手的详细数据，以判断形势的严重性
首要一词的词义是位高一等
首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念。
使命宣言应该是对公司目标和工作重点的一个准确而简短的表述
使命宣言的用词通常都是精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息
除了编制过程中的政治因素外，如果一个公司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用品
当一个公司所有的S要素步调一致地运行时，这个公司会成为一个强有力的竞争对手
苹果电脑公司早年的成功，可以说是源自其S要素间的平衡。其创建者为公司树立了一种企业家风格，这一风格吸引了一批最聪明且最具创造性的员工。公司创建者们凭借他们一流的技能，采用一种宽松的矩阵式结构组织苹果公司，这种结构十分适合员工的个性以及新产品开发。此外，苹果公司还开发了一套后配系统，以奖励创新并跟踪运营情况。这些奖励支持了苹果公司强调兴趣与团队精神的共同价值观，进而实现了其首要目标——将最好的、方便用户的电脑提供给每一个家庭。苹果公司的战略是，为家庭、学校和制图部门创造独特的、方便的系统，所有的S要素相互配合和支持首要目标
价值链和一体化
这个公司是做什么生意的?
一个公司可以在价值链上的任一环节从事活动。一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为向消费者方向前向一体化(forwardly integrated)
如果一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向一体化(backwardly integrated)
林场←后向一体化←国际纸业公司→前向一体化→消费用纸品
纵向一体化(vertically integrated)可用来描述那些在一个行业价值链中参与许多不同层次活动的公司
这个名词可同时用于前向和后向一体化的公司，其关键点在于，一个公司同时从事几个增加价值的职能
它在价值链的同一水平上收购了一个竞争对手，这叫作横向一体化(horizontal integration)
战略分析家通过分析各行业的价值链，来确定目前及今后的竞争渊源
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原材料供应和低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个篮子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆巢无完卵”嘛
●职能战略(functional strategy)——与所从事的价值活动有关的战略。
●经营战略(business strategy)——应付竞争的策略。
●公司战略(corporate strategy)——应该进入什么业务领域。
职能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式
经营战略是一个公司在其目前所处行业中应对竞争的作战方案
经营战略要比职能战略高一个层次，但一个公司如何运营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的
公司战略考虑所有的商业机会
公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消费产品的各个领域
该公司的高级管理人员在审视了烟草工业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识后得出结论，认为进入更“健康”的行业才是明智之举
公司战略是动态调整的
一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵(Ansoff matrix，见图9.2)
确定战略分类的标准在于，产品对于公司的新鲜程度以及公司对于将要进入的市场的经验
矩阵图的威力在于，它可应用于任何行业
如果好时食品公司想在美国销售更多的巧克力，那就是一个渗透战略(penetration strategy)，即现有产品、现有市场
如果它想在东欧销售巧克力，那就成为拓展战略，即现有产品、新市场
通过相关多样化战略(related diversification strategy)，好时公司可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品、现有市场
如果它决定在尼泊尔销售汽车，即新产品、新市场，那就是无关多样化战略(unrelated diversification strategy)了
他的著作《竞争论》和《竞争优势》实为战略思考的基石
驱动行业竞争的5种力量为
●替代品的威胁。
●新进入者的威胁。
●供应商的议价能力。
●购买商的议价能力。
●对手间的竞争强度。
波特强调能力，即在价值链中一个参与者强迫链上其他人接受其意志的能力
新进入者(new entrant)可以轻易地买来制罐设备，制罐生产在较低的产量和成本上即可有效率地进行，这就使得该行业一旦利润可观的话，便有新的竞争对手加入进来
可以购买包装设备自制包装罐。由于生产技术随处可得且价格低廉，进入壁垒(barrier to entry)是很低的
容易进入，加大了行业的潜在竞争程度
●这个行业对我是否有吸引力?
●我能不能照搬皇冠公司的战略?
●如果决定进入，我是否能赢得一场价格战?
●如果选择进入，对我而言，利润潜力如何?
●我的资金能否在其他行业进行更好的投资?
请务必仔细地研究波特模型中5种力量的决定因素。这些都是MBA们争取竞争优势时要考虑的问题
战略的核心就是懂得现有力量的存在，并利用它以实现自己的目的
垃圾处理行业的WM公司就尽力游说，要求政府立法实施更严格的环保政策。为什么？因为只有少数公司能够符合要求。这样的话，帮助WM公司阻止了竞争对手。严谨的法规为新入市行业设置了障碍。特别重要的是，原有的垃圾处理公司能够保证增加其利润。医药公司迫切要求出台维生素和营养补充品行业规范，也是出于这一原因
一般性战略(generic strategy
●成本领先。 ●差异化。 ●专一化。
最简单的战略是成本领先(cost leadership)。在行业中达到最低生产成本后，一个公司便可以要么降低价格，要么保持高额利润，以投资于研究项目，开发出更好的新产品
低成本生产者(Low-Cost Producers，简称LCP)也可选择将利润用于更积极地宣传和销售产品
一个与成本领先相关的经营概念是规模经济(economies of scale)
规模经济意味着随着生产产量的提高，单位成本逐渐下降
●劳动效率(labor efficiency)——通过重复或自动化而学会。机器人和计算机辅助制造(Computer-Aided Manufacturing，简称CAM)使工厂自动化取得了巨大进展。
●新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事情。
●产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如果用计算机进行产品设计，则称为计算机辅助设计。
●产品标准化——减少产品零件间的差异。
●规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增加设备或扩大面积，不像从零开始那么昂贵。
●替换——使用低廉但合格的原料。
每当“累计”生产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降
“累计生产”是从第一组产品开始算起，这一点很重要。而第一组产品指的是用某种生产方法从装配线上制造的第一批产品，而不是当月或当年的第一批产品
学习曲线的战略含义在于：要先于竞争对手沿曲线下滑
凡是希望确保成本领先的公司，一定要力争比竞争对手多生产产品，这样生产成本就会下降得更快
作为学习曲线战略的结果，日本人获取了市场份额，并将美国竞争对手挤出圈外
原有产品成熟后，日本人便将其销售利润用来开发诸如激光影碟机等新产品
一种新工艺或新材料，可以增加工人的劳动生产率，从而改变原有的曲线
对于不断创新的产品，学习曲线无甚功效。由于新曲线在不断形成，沿着任何一条曲线下滑都时不我待
差异化（differentiation)是市场营销的首要目标
即便是相同的产品或服务，也可通过广告进行差异化。一场广告传媒战可以使消费者确信哪件产品更好
采用专一化(focus)战略，一个公司便可或者专攻一个市场区域或一个细分市场，或者专攻一件产品。专一化战略的优势源于对某一类客户和产品了如指掌，公司因此而在市场上建立了某一种“特许”
通过综合采用成本领先和差异化战略，公司能创造出新的行业领域
兆示(signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么
●价格变动(price movement)——兆示动机并惩罚不可接受的行为。
●事先声明(prior announcement)——威胁、试探竞争对手的决心，避免意外。
●媒体讨论(media discussion)——将你行动的理论和打算传递给竞争对手，与其相互沟通
●反击(counterattack)——用降价或促销手段冲击竞争对手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀
●宣布结果(announce result)——将行动的结果明白地告知竞争对手，从而避免代价昂贵的误解
●诉讼(litigation)——将竞争对手送上公堂
博弈论(game theory)是研究造成竞争的各种因素间相互关系的学科
通过分析人们参与各类活动中可能出现的结果
制定出能够战胜对手的策略
如果一个公司能把无关的业务与周期相反的业务凑成一个正确的组合，将免受经济下滑的影响
资金是稀缺的，应制定一个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中
行业吸引力(industry attractiveness)和业务实力(business strength)
●投资并持有
●投资以增长
●投资以重建
●在有前途的业务领域有选择地投资
●收获，从乳牛身上挤奶
●舍弃，出售瘦狗
客户保持(customer retention)理论
确定能够培养忠诚客户的方法并留住这些客户
为公司带来巨大销售额的“最好”的客户并不能给公司带来最大的利润
如果公司真能留住好客户，那么就比开发新客户源效率要高得多
面包制造业和卡车运输业，是两个国内性质行业的范例。而汽车和计算机则是全球性行业，花费巨资从事研究的必要性以及显著的学习曲线效应，都有利于大型跨国公司。不论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量
协同效应(synergy)是指两个或更多企业合并后产生的效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩之和
在变化迅疾的市场中，组织僵化是个战略劣势
战略应看作一个逻辑渐进主义(logical incrementalism)的过程
战略是在长时间内所做的许多小型决策的结果
●计划(plan) ●策略(ploy) ●模式(pattern) ●过程(process) ●着眼点(perspective)
善待客户，低价出售，保证质量，完全诚实
关于本田，波士顿咨询公司的顾问们向英国摩托车工业的客户们讲述了一个大不相同的故事。在他们看来，本田曾制订计划沿学习曲线下降，以取得较低成本，并以低价占取世界市场份额。本田的市场份额优势，为大量投资于调研与先进制造技术提供了条件
战略是一个公司的“全体”同仁如何共同努力实现目标
竞争优势源自追求一个逐渐发展的不易被竞争对手抄袭的战略
所有摘录来自
西尔比格. “MBA十日读·第四版（完整图文版）。” Apple Books.