20220415管理七（二）剑听课笔记之二
定目标之2C VS 2B VS 2G
一、定目标的前提
定目标就是积极入世，谋攻。
定目标不可能躺赢，也不可能逍遥。
个人与组织的内在驱动的底层动力都是使命愿景与价值观。
个人成长，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”
组织发展，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”
千里与江海，万世与全局，就是使命与愿景。
“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”
是为孙武《谋攻篇》的结语。
在使命愿景有与真的基础上，在价值观的成长中，定目标的必须前提是至少要知己不知彼，最好是知彼知己，没人会去定不知己知彼的目标。
企业的知己就是从人到事到海。
人就是队员能力基础上的排兵布阵。
事就是从天到地的产品价值实现、持续、放大。
海就是政策、行业、赛道、竟对、客户真实需求。
二、企业的2C
凡是个人付钱的业务，无论是产品还是服务，都是2C。
2C销售额就是客单价乘以商品数。
2C的核心业务线一定是流量为王。
2C的KPI,第一个是爆款的产品，第二个是有多少流量，第三个是复购率或裂变速度。
相比于2B、2G,2C的定价一般相对较低，也取决于目标客户，大众消费价格不可能高，奢侈品价位会很高。
在此基础上，产品就是很受市场欢迎，就成了爆款，比如新东方曾经的托福与雅思项目，比如茅台酒厂的茅台。
2C的购买一般是感性、简单、快速，因为喜欢，价位也不高。
爆款的同义语也就是有了流量。
如果没有产品壁垒，被同质化产品容易竟对，就需要有持续生产爆款的能力，不然就会陷入起的快，落的也快的境地。
对于同一单品，即便成为爆款，如果没有持续生产爆款的基业长青能力，就需要复购率。
很多不具备短周期复购特点的产品，就需要快速转介绍的裂变速度了。
如何加快，就是在产品质量基础上的机制设计了。
三、企业的2B
凡是企业付钱的业务，无论是产品还是服务，都是2B。
2B的销售业绩是等于老客户续签数（率）乘以客单价加上新签客户数乘以客单价。
2B业务里面有个客观的规律是获得新客户的成本将会是老客户复购的成本的好几倍。
对一个2B的客户端来说，如果续签率做不高，每年如果没有超过60-70，公司是非常难以经营的，同时业务拓展也会非常慢，因为获得新客户的成本很贵，周期很长。
2B业务线特别强调老客户的复购和裂变。
2B的购买是理性的，复购更是理性基础上的综合评判，产品价格、质量、技术水平、服务意识、能不能解决实际问题等等，一旦复购就相对稳定、粘性较强。
2B的裂变一定是建立在复购基础上的，如何加快速度，也在机制设计，比如老客户细分之后的俱乐部。
因为2B的获客成本高，在后互联网时代一定要能打通在线获客通道。
2B业务要“广积粮，缓称王”，在客户体验那里，要求提供产品是专业的，服务是好的，技术是好的，每个模块都很好，这就需要企业每年把一块一块能力搭起来，发展很慢，但每发展一个台阶，能在每个细分领域当中深耕，增强专业度，业务线就会树立很强的核心壁垒，会形成很长的护城河。
2B业务的市场销售，不仅是公司的产品要有专业度，一线的市场与销售人员都要体现专业度，在专业度上要向专业的用户看齐，从思维、B端客户的理解到着装等，要长的向专业客户看齐。
四、企业的2G
凡是政府付钱的业务，无论是产品还是服务，都是2G。
2G的业务多为项目制。
2G业务需要极强的人脉关系，同时在这个行业非常深耕的专业专家。
一般来说2G的业务属于一年可能开张两个，但两个可能吃三年。
与2C、2B相比，2G的项目看着利润丰厚但很难做；回款周期一般较长，需要企业有较雄厚的资金储备或筹措能力；企业未来如果有资本规划上市会很麻烦，因为很多东西说不清楚，审计不易过关。
五、企业的CBG组合
2C的业务容易爆，但一般门槛低，没有壁垒，一旦成功，山寨就会亦步亦趋，除非有持续生产爆款的能力。
2B的业务不容易爆，但在深耕当中，耕出的是专业，垒起的是护城河，不仅是事专业，更培养的是专业的团队。产品容易山寨，人以及由人布局的组织，没那么容易山寨。但要有留人的机制，不然不用别人山寨，自己都会跑。
2G的业务很难爆，要求超强人脉+极度专业，但体量大。2G几乎都是独一无二的存在，都是孤本，模仿不了，也学习不了，要有具体的人脉途径，多会“人走茶凉”，有天然的护城河。
做企业，定目标，老板要的是销售额和利润，基于知己，搭班子，定战略，带队伍，建机制，机制把人和事，个人和组织，局部和整体，现在和未来扭在一起，既可以2C，也可以2B，也可以2G，也可以2C、2B、2G两两或2C+2B+2G都做。
早年的联想，三板斧是搭班子定战略带队伍，基本义：再好的项目，有人有钱才做；没人有钱，或有人没钱，都不做。