出生日期：1985年10月
地域：贵州
团队规模：200人
融资轮次及估值：B轮
行业：职场教育
舵舟：
思考者黄有璨是一个热爱思考和输出的人，在互联网圈子里具有影响力。作为创业者的他，优势明显，但也有自己的短板。比如不擅长做资本层面的思考，也未必喜欢做这些。也不喜欢去做social，如果让他去热一个场子，或者去一个红酒会去发展合作关系，用他自己的话说，人都会死掉一半，绝对是能量的消耗。
在商业构建中，每个人都是半人，遇到好的搭档，人生价值就可能被激活。三节课是黄有璨的二次创业，在第九课堂的创业期间，他结识了志同道合的后显慧（三节课创始人），徐财星（三节课联合创始人），并在两年后携手创业。
三节课因为这三个人被激活，三个本来就很优秀的人，也因为彼此被激活，能力无限增大。定位为新职业大学的三节课正在以指数级的速度增长，黄有璨说，人一辈子遇到这样的一群人，遇到这样一件事是幸事。
舵舟关注商业组织的激活——激活个体，成就集体，并提供相应的服务，产品介绍在文末。我们关注本来就优秀的人们，在商业组织中，如何因为体系、互相的激发，文化、事业的影响，最后达到一定的商业成就。今天，我们跟三节课联合创始人黄有璨聊了这个话题。
全文字数： 6518
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相互依赖的合伙人关系
舵舟：你们三位合伙人是怎么合作的？
黄有璨：我们三个人是彼此的幸运，老布（徐财星）、luke（后显慧）和我之间，形成了明确的分工，而且我觉得是还挺理想的分工。老布是一个天生的产品经理，他永远在关注业务的模式和流程的运转。他的思考核心点是：“哪个环节是不够高效的，我要通过产品的方式，来让它变得更高效。”luke在思考战略、资本和投资人的对接，当他有一个战略判断后，我能够带着大家去整合资源，把路给填平了。
我们很自然的形成了这种配合的感觉，挺难得的。我12年第一次创业，前前后后见到的创业团队得有二三十家吧。这其中，我没有看到过一家创业团队，有类似的理想的合伙人关系，所以我挺享受的。
团队需要有明确的分工和协同才能高效。就像我和luke之间，我不擅长资本层面的战略思考和布局，我也未必喜欢做，但是luke在这方面就很擅长。luke不一定擅长落地层面的事情，但当luke有一个基本的战略判断——我们需要去到哪里之后，后面的事情，路径怎么设定，要求时间多久，过程中需要哪些要素等等，这些事情我能很高效的做好。
合伙人需要分工，组织里头也需要类似的感觉。大家能找到明确的相互依赖的关系，我知道我在哪个地方能依赖你，我知道你能帮我解决什么问题。我知道你在做的事儿，跟我在做事儿是什么关系，在某一天也许我们能够汇合到一起，形成更大的合力。找到这种感觉，组织运作就会比较高效。
舵舟：你跟luke的合伙人关系，是如何搭建起来的？
黄有璨：一半幸运，一半缘分，一半磨合。
舵舟：这里面有没有什么元素可以让大家模仿？
黄有璨：我还真想不到，非要说的话，核心的部分，在于我们三个人在底层价值判断上高度一致。举个例子，关于做教育这件事儿，我们有两件事可以讲。
第一件事是我们仨最早认识的时候，那时，我跟朋友一起创业，做另一个项目。当时那个模式有点问题，不一定走得通。一年之后，我们觉得得先做点离钱近的事儿，就决定做线下培训。品类是培训产品经理，这个当时没什么人做，有机会。就去找老师，找的就是luke跟老布，我们仨是这么认识的。
这不是重点，重点是线下培训这个事儿，我们做了大半年，其实生意还挺好的。两天的课程人均收费3000块，也不算特别低。北上广深杭成都我们满世界招生，每一期大概招60到80人，期期爆满，两三周开一期。说明市场和用户的需求是存在的，挣点小钱没什么问题，反正一年几百万的样子。
但大概半年之后，我们仨形成了第一个默契——觉得这件事没意思，不想做了。第一，这件事是一个体力活，不断的占据我们时间和体力，不是一个高效率和有想象力、性感的事情。第二，我们一致认为，线下两天课的培训，对用户没有价值。把两天的课程讲完，任何培训讲师，略微有点经验都能做到，讲完之后让大家很开心，都鼓掌，十分满分，课程可以达到九点七分以上都可以。
但如果我们想帮助用户解决问题，我们当时感觉的是，这些用户回去以后，依然不知道问题该怎么解决。尽管用户和我们都投入了时间，他给了我们钱，但最后好像什么问题都没解决。这个事情是我们不认的，我们发自内心地不认可。
所以半年后，他俩决定不做了，我也从项目里退出了，这是我们形成的第一个默契。之后我们一年多没有联系，到了14年底，因为一些缘分，大家又开始走到了一起。15年正式做三节课，在正式做出这个决策之间，其实我们没有过特别深入的基于价值判断上沟通。
第二件事，到了16年年初，公司有小半年了，团队内部遇到了一些小问题。一开始总是会有些迷茫，或者你想做很多事，最后发现好像大部分是不靠谱的。我记得特别清楚，当时我们三个人到大觉寺喝了一下午茶，就聊到底三节课要做一件什么样的事儿。如果我们要做教育，那么什么事儿是我们坚决不会做的，我们的底线是什么？
当时聊的时候，我印象特别深，在大觉寺的一颗大树下，我们很自然的就抛出一个点来，即职业教育包就业这事儿，我们这辈子绝对不干，不需要讨论，三个人都很同意。这种感觉特别幸福。现在也是，当我们有一个判断，其实不需要太多的讨论，我们快速就懂对方了。甚至我们能理解他是基于一个什么样的价值假设来推导的，我支持他就好了。
所以，如果非要有前提因素的话，我们的价值判断和对教育的认知和坚持，是高度一致的。这个底层，给了我们非常大的帮助，剩下的就靠时间和磨合了。我们三个人从最早认识到最终合伙创业，前后差不多三年时间。这三年里，大家本来就一起做了很多事，经历了一些讨论、磨合和协作，默契是一点点堆砌起来的。
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值得被依赖的战略制定者
舵舟：luke负责定战略，你们有推翻他的时候吗？
黄有璨：几乎没有。他的战略能力很强，我们信任他，也充分认可他。在战略这件事上，至少在这个团队里，他是最值得我们依赖的人。
舵舟：一个在战略上值得被依赖的人，他应该具备哪些特点？
黄有璨：能看到未来，他做的一些判断，最后都被验证是正确的。
舵舟：如何保证正确的判断能够落地？
黄有璨：可以执行好的战略，必须具备一些要素。首先，战略不是一个概念，他需要回答，比如说三年后，三节课要成为一家什么样的公司，我们该具备什么样的特质，我们要做一些什么样的事情，有什么基础路径可以去达成，能够赢掉所有的对手的胜负手在哪里。这是一个好的战略的完整逻辑。
第二，当你有了一个好战略之后，你是否能清晰的告诉团队，让大家能够理解？如果大家的理解障碍很大，那执行起来就很麻烦。一年前，我也会有这个问题，我发现我做下的判断，不一定能够跟大家讲清楚，于是我就只能自己去做，这样就一定会阻碍下边同学们的成长。
第三，你的团队要靠谱，要值得依赖。拿我们的课程研发来说，我们发现市场上大量的机构做课研的时候，逻辑非常简单，就是找ip加卖ip，设置一个话题，让一群IP堆积在一起。
我印象比较深刻的是，luke大概在17年底跟我们提出，我们的课程不应该这么产生，这么做不对。他给出了很理性的解释，他说这样的课程，你堆砌五六十堂之后，意味着什么呢？它什么也不意味着。反而用户在这么多的课程面前，根本不知道怎么去做选择。
他说如果我们的课程，是针对一个学科去做课程研发和设计的话，某种意义上，我们解决的不是单堂课程生产的问题。我们要解决的是这个学科的全景描绘和学科建设问题，这是完全不一样的理解。
当他把这个问题提出来之后，我们团队自然就有人开始思考这个问题，并且回答这个问题。这是一个典型的例子，他能够看到以及提出对的问题，然后我们来回答。在一个团队里，需要有人去定义问题，然后有人去回答问题。很多事情我们做不好，可能我们连问题是什么都没定义清楚。看起来我们要做课程，但到底我们要做什么样的课程，我们要解决什么样的问题是什么？你提出的问题不一样，指向的行动可是完全不同。
luke能更好的定义问题，比如我们没有爆发式增长，问题出在哪？他可以一句话说得很清楚，而且不是概念性的，是具有实操性的。luke有一个特别好的地方，他随着公司的成长，不断调整他的角色，他是在我们团队里，他最先有意识要抽离出来，向未来看。并且，当他看到一部分未来的时候，他开始push我们，让我和老布也得试着抽离，这种感觉很好。
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值得被依赖的战略落实者
舵舟：luke提出了要做学科的课研概念，你是怎么落实的？
黄有璨：做课的过程本身就是很苦逼的，每天8-10个小时把自己关在小黑屋里头，不断去思考，不断去录，做完之后感觉不OK再重录。发给用户，用户觉得不OK再重新推翻，重新从最初的底层结构去思考，看怎么样搭更合理。就是这样一个过程，持续了有个大半年时间。这过程没人能替代，我只能自己做。这里边没什么迷人的东西，全是苦活。
搞到半夜1点钟你还在办公室，录到你精疲力竭，但你还得搞，硬着头皮弄，同样的内容录个几百遍。但只有你自己走通了，你才能出一个东西，去要求别的老师。
但这个过程真的非常苦，甚至我有时候怀疑是不是可以被复现的。哪怕以我们现在的状态，再来一次。能坚持下来，能搞成吗？我觉得也需要打个问号。
舵舟：当你把体系抽离出来了，就可以去要求你的团队去复制了。
黄有璨：这个过程也很痛苦，复制的过程也花了一年时间，方法就是不断的招人，告诉他们这个课该怎么做。做出来一看不对，最后要么磕死掉，要么人走掉，再换一个人再来。
舵舟：所以一家公司是充满不确定性的，如果你的课程体系出不来，公司也就没有了，复制不下去，公司也就没有了。那确定性东西是什么？
黄有璨：确定性的东西是你的相信。你相信这事，所以你能坚持到第四、五拨困难，要不然第二拨你就会觉得这是不可行的。我觉得有句话讲得挺对的，有些人是因为看到了所以选择相信，而有的人是我因为足够相信，所以看到了后续的可能性。
我们从一开始，就很坚定的认为知识付费这事儿不对。我们希望做自己更认可的方向，而且我们也知道它未必能做出来。但一旦做出来了，它一定有巨大价值。那我们就做，做不出来我们也认，这是我们确定的。
舵舟：你觉得团队此时此刻没有你了，对公司损失大吗？
黄有璨：此时此刻损失肯定非常大，但我希望三年之后，可以奔着这个方向走。去年我开始有这种认知，算是关于自己的成长。去年之前，大量的时间我都在一线，我觉得很多事情非我不可，他们都做得不好，没我快，所以我要亲自上。
到下半年，我开始主动往外走，去做更多思考。越来越清晰的意识到，我不能成为公司的瓶颈。如果永远只有我们在一线，只有我们在思考，那么这是一个巨大的失败，这个组织都不能被称之为一个组织。这个组织是没有生命力的，我不希望三节课会变成这样。
对我来说，我发自内心的讲，我觉得一辈子赶上这么一件事儿，有这么一个团队一起去走，我觉得挺幸运的，我挺珍惜的。第一，这件事儿有巨大的社会价值；第二，这件事儿你非常热爱。第三，这件事儿商业价值和资本的层面，受到了认可；第四，还有一群特别值得依赖的伙伴。
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任何关系都需要经营
舵舟：合伙人也会发生冲突吧。
黄有璨：唯一一次，是在2017年上半年的时候，那个阶段我和luke之间产生一些冲突。2016年三节课的增长，是我带着几个实习生，通过一点点写内容支撑起来的。外界看到三节课的露出，都是黄有璨，不管是投资人，合作伙伴，还是用户，提到三节课的时候，第一个想到的黄有璨，很少有人知道luke。
这对于luke来说，是一个巨大的挑战。不管是对外沟通，还有对内管理上。而我在那个时候，又非常享受对外输出，因为我擅长，我也喜欢。我把内容做好，是我的天赋，而且用户也认可。我就很开心。
当时《运营之光》1.0、2.0先后都出了，正好个人IP在向上走，无数平台都来找你说，可以合伙搞点事情。面对这种现实的诱惑，去放弃掉教育这件看上去很累很苦逼的事儿，短期收益是明确的，而这边要做的事儿，长期收益是看不到的。我们的关系就进入到了危机。
它的源头在于我跟luke之间的关系和身份，有一定的错位。这件事情的结果是，我和luke一个月里坦诚的聊了4到5次，聊完之后，我自己花了一个礼拜，去西藏找个地方静静的呆着，想完之后，我就明白了，有了一个清晰的结论——三节课才是我们需要去做的，我自己需要去走通的终极命题，而且过程当中，要有这样一群伙伴同行。
我自己那两年取得的影响力，离不开大家的帮助。我应该留下来，不负自己，不负初心也不负这群伙伴。从那之后，我不在有任何动摇和摇摆。我开始对自己的角色进行调整，从2017年4月份开始，我不再在三节课的公众号上，进行输出，这个不是我应该做的角色，我应该成为这家公司的管理者，而不再是内容输出者。
舵舟：流量下滑了怎么办？
黄有璨：下滑我认，很简单，如果这家公司的流量依赖于我，就不是一个健康的模式，那我就不应该创业，去做一个小工作室完事了，干嘛融资呢？以上是我们唯一遇到的一次挑战，困扰了我们三四个月，我的状态很不好，luke状态也很不好，又知道彼此离不开彼此。
舵舟：在合伙人关系上，你有什么缺点吗？
黄有璨：我有强迫症，在一些我在意的规定上，我就不太顾及对方的身份。举例子，luke早期经常迟到，我非常不能忍，我就会不断的盯着他，让他必须改过来。我觉得你做得不好，就会提出来要求对方改变，有时候就让老布和luke也许有些小的不舒服。但这么多年默契下来，我们都知道彼此的风格，整体不会有特别大困扰。
我是一个喜恶感分明的人，比如我不喜欢的公司，我就不喜欢，我不喜欢的人，就是不喜欢。我喜欢的人，我的表达上，很自然的就会释放出来。我是一个不会藏着的人，很简单很透明，我开心不开心会写在脸上，我要是困惑就真的是困惑了，状态不好了，就是真的不好了。
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和对的人一起创业
舵舟：我接触的三节课的年轻同事都很优秀。结构化思维很强。
黄有璨：我们对这家公司，有两个隐含的期许。第一个，如果三节课的同学的成长速度，不能做到比外部同学更快，我们有什么资格讲我们是一家新职业大学，是一家靠谱的教育公司？第二个，我们不应该是一家平庸的公司，不应该接受平庸的现实。
我们期望大家在做事儿的时候，能够有两种感觉，一种感觉是，我没把这事当做一个工作，我们是在玩，我们是在做一件自己热爱的事情。第二个感觉是，我们绝对不能随便玩玩，要玩就玩出名堂。我们希望每个人把自己做的每一件事，都当成是一个作品，可以自豪的对外去介绍。不管是自己做了一个课，还是带着一个班级，服务过一个用户，写过一篇推文。我们再回归到教育，我眼中是存在好的和不好的教育区分的，我绝对不希望我们做的这件事，变成我眼中不好的教育。
好的教育，教和学的双方应该是互相触动，互相引领，互相陪伴的感觉。而不应该是我在这儿讲一件事，你在那儿无动于衷。你只不过是为了拿到一个证，所以我来应付。所以不管过程如何，我都不care，你给我结果就好了。我不喜欢这种教育。我希望我们做的事，能奔着我们理解的好教育方向走。
舵舟：如何才能建立起这样一支队伍呢？靠企业文化吗？
黄有璨：截止当下，我们的企业文化建设，还处在非常原生态的状态，完全依赖于早期员工的个人特质和自发形成的氛围。我们在18年之前，团队里至少一半以上的人，都是为教育而生的，这是非常幸运的事情。这种氛围之下，大家都极其注重个人成长，极其注重学习，也极其看重我们的教学理念。
当然我们也有危机感，现在团队超过150人了，很多原生文化也在被淡化被冲击。但这种原生的影响力，在自发的往外扩散，自然会带动新加入的同学看齐。
我们公司很长时间以来，都特别提倡去行政化管理，没有任何强的行政约束。比如说不打卡，没有很强的考勤机制。大家想请假或者哪天有事儿想不来，你说一声，我今天不舒服在家办公，可以，反正各方面的管理都非常宽松。我们公司实行的是大小周，在不需要上班的周末，办公室至少有十几个人在，这都是自发形成的。
在企业文化建设上，标志性人物的作用是显著的，比如说晓玲（三节课003号员工），她是三个人之外的第一个员工，提到她就有点感性，晓玲跟这家公司属于命中注定要遇到的感觉。公司里有很多人都是这样的感觉，有很多人说在他们生命的某一个节点下，跟三节课这样一家公司和这群人相遇。此前他们无解的问题，或者不知道自己将去向哪里的问题，在这里，他们得到了解答，或者他们被点燃了。
这是教育的魅力，也许还有医疗事业能给人这种感觉。以前觉得自己没太有价值的伙伴们，这个地方像一个杠杆一样，让自己的人生开始有了价值感，这是教育事业的特别之处。在早期，我们公司曾经出现过，当一个用户觉得有什么不满意，我们不需要做任何复杂讨论，只要他不满意，我们应该无条件退款，不应该耽误用户时间。
在18年之前，我们很少在团队里谈使命、愿景、价值观。但早期的一批人，自发的形成了一种价值文化。像晓玲，她是我们早期的学员，第一，对于我们的课非常认可，那时候我们还在做线下公益课。第二，对我们的初心和价值判断也超级认可。第三，觉这事特别有趣，特别有价值。带着这种原始的东西，大家决定要在一起工作。
但这件事有好有坏，好处就不说了，不好的地方是，我们几个人会成为团队天花板。因为大家认为，我们这几个人是老师，领路人，我们的决策，思考一定是对的。当大家在默认这件事，就会有问题。
所以18年，我们在团队建设上，有重点关注如何解决这个问题。一方面是引入能打破我们的思维局限的人，另外一方面，我们这几个人不断往后退，让大家往前承担。甚至我们愿意承担学费，让他们敢于去决策，更敢于思考。现在会比18年初要好很多。
在这样一个团队里头，我是很幸福的感觉，第一，因为这帮人给你命中注定的感觉，很多人觉得错过三节课一定会后悔，是他人生的一个遗憾；第二，我们的核心团队非常年轻，学习能力和成长速度非常强，和两年前对比看，是翻天覆地的变化。
虽然我们也一直说，好多问题解决不了，但真的跨时间段来看，这帮人的成长速度是非常快的，对比很多成功的公司，我们的核心团队年龄要年轻很多，所以这个组织有很大的可能性，还可以再战几十年。（完）