2022-09-09

那些老『后浪』企业都是怎么做的？

卡普兰在高盛集团工作时，提出找到接班人是每位领导者的重要责任，提拔领导者的考量之一就看是否培养了接班人。他也对下属也灌输这个观念，从制度上保证每一任管理者都不能眼观只局限于眼前的经营。

通用电气的杰克·韦尔奇在上世纪90年代初，经常会到冰箱制造厂的流水线上听取工人们的意见，一个世界500强企业的掌门人并不是以坐在办公室看报表，参加各种应酬为主要工作。

当IBM找到郭士纳希望他担任公司的新CEO，郭士纳立刻发现了公司的精英主义给公司带来的巨大问题，立刻着手改变。他一上任，立刻解散了IBM的最高权力部门管理委员会并尽可能的与公司每一个部门的人尽可能多的交谈；阻止销售部门在客户面前互相羞辱争夺客户的行为。到2002年3月，IBM公司的股票价值增长了800%。

2017年，百年企业可口可乐正式裁撤了CMO岗位，取而代之的是首席增长官。可口可乐积极探寻市场的前言，意识到世界正在发生的深刻变化，立刻调整，用时下很热的增长思维来代替传统的市场营销思维，意图寻找客户全生命周期中的增长点。

而国内企业如华为、阿里、腾讯、海尔、格力、美团、滴滴、小米等等，其企业管理经验也广泛为大家所熟知，组织变革也是这些企业的家常便饭，调整地迅速又频繁。在民营企业中学习华为一度成为一股热潮，有人因此戏说：许多企业死在朝圣华为的路上。

但无可厚非的是目前以华为为代表的国内企业，确实充满了『后浪』色彩，积极、进取、不断变革。