项目范围管理

明确项目工作边界。

6个过程：

计划4个：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，

监控2个：确认范围，范围控制

1、规划范围管理

范围管理计划---定义制定监督控制确认范围

     说明书，创建WBS，维护批准分解结构WBS，验收可交付成功，处理变更

需求管理计划---分析记录和管理需求

      规划，跟踪，报告各种需求活动；配置管理活动；确定优先级排序；测量指标集理由；跟踪结构；收集需求过程

2、收集需求

为实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求，

为定义和管理项目范围奠定基础

需求文件----简单文件，或详细文件

需求跟踪矩阵---来源到交付成果的一种表格；

     属性包含：唯一标识，需求的文字描述，收录该需求的理由，所有者，来源，优先级别，版本和状态日期

收集方法：访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新技术，群体决策技术，问卷调查，观察，原型法，标杆对照，系统交互图，文件分析

3、定义范围

详细顶级项目范围边界，

明确相关责任人在项目中的责任，明确责任的范围，合理性和目标，以及主要可交付成果。

项目范围说明书--目标，概述，需求，边界，可交付成果，制约因素，假设条件

项目文件更新

4、创建WBS

成果和工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程

提供一个结构化的视图。

范围基准：批准的说明书，工作分解结构WBS，相应的WBS词典。

     控制账户设置在WBS中选定的管理节点上

     WBS包括：结构，特征，工作包，控制账户

分解活动：识别工作，确定方法，自上而下分解，分配标识编码，核实分解程度是否恰当

    分解方法：阶段一层交付物在第二层；交付物在第一层；子项目在第一层。

    分解原则：保持完整避免遗漏；避免交叉丛属；相同单元应用同性质；区分不同责任者和工作内容；便于计划和控制；有可比性可定量检查；包括分包出去的工作。

5、确认范围

工具：检查，群体决策技术

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人以书面形式正式签字批准。没有被客户接受的交付物也应当记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因，应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

贯穿项目始终，正确验收已完成的项目可交付成果的过程。

作用：验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品，服务或成果获得验收的可能性

质量控制：确认范围(成果验收)，控制质量(交付成果正确性，质量满足性)

步骤：确认时间，识别投入，确定接受标准和要素，确定范围会议组织步骤，组织确认范围会议

6、范围控制

范围蔓延---未经控制，产品或项目范围扩大。内部原因是镀金，外部原因是范围潜变。

镀金---乙方自己额外多做的

范围潜变---不断提出小的，不易察觉的范围改变，累计会导致偏离既定范围基准导致失控和失败

范围变更过程常见的问题：

项目范围蔓延---小变化合在一起变大

得不到投资人批准---只有项目投资人可以批准

项目小组未尽责任---小组成员及时发现范围变化并报告项目经理

需求基线：

每次需求变更并警告需求评审后，都要重新确定新的需求基线。

随项目进展，需求基线约定越高，容许的需求变更将越来越少。