How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.
翻譯：馬仕毅
摘錄部份
[Problem]
貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？
[background]
在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
[ 誰主導了成功]
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
[本研究貢獻]
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
[無生產力員工身上常見的錯誤]
1.沒有採取主動積極的態度. Paper中舉例: 不到實驗室參與工作與幫助同伴.
2.對整個組織重要性不高的方面主動積極. Paper中舉例: 規劃年度野餐、共同出遊或是號召同仁去捐血
[通往傑出之路的方法 - 九個工作策略]
1. 閃亮的軌跡 (Blazing trails)
只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權範圍的更大責任，同時仍然能夠完成自己的主要任務。能夠額外付出心力來幫助其他同事或團隊。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，但日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。
我們發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，被歸類為生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2.知道該問誰 (Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦與歡樂時光，或者是和獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以進行轉職。
傑出的工程師知道，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道，可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
3. 主動的自我管理 (Proactive self-management)
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，增加團體的利益。
4.掌握全局 (Getting the big picture)
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。
5.正確地追隨 (The right kind of followership)
傑出的工程師相信，副手的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。失敗的副手在被動的完成(或未完成)命令之後，會丟下自己的工作同伴或主管，優先執行自己的休閒活動.一個好的追隨者可以主動的和主管充分配合，來達成整個組織的目標，即使他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
6. 團隊合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，處理衝突，及分享團隊成就。
7. 小領導者的領導風格 (Small-l leadership)
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。
8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。傑出的員工知道何時該避免衝突，何時該不逃避的正面對決。
9. 呈現 (Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
[成為閃亮的明星]
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。參與訓練計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。傑出的表現是努力得來的，與天份無關。把重心放在正確的事上，而不是無意義的瑣事，有效率的完成工作。
Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.
翻譯：馬仕毅
摘錄部份
[Problem]
貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？
[background]
在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
[ 誰主導了成功]
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
[本研究貢獻]
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
[無生產力員工身上常見的錯誤]
1.沒有採取主動積極的態度. Paper中舉例: 不到實驗室參與工作與幫助同伴.
2.對整個組織重要性不高的方面主動積極. Paper中舉例: 規劃年度野餐、共同出遊或是號召同仁去捐血
[通往傑出之路的方法 - 九個工作策略]
1. 閃亮的軌跡 (Blazing trails)
只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權範圍的更大責任，同時仍然能夠完成自己的主要任務。能夠額外付出心力來幫助其他同事或團隊。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，但日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。
我們發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，被歸類為生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2.知道該問誰 (Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦與歡樂時光，或者是和獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以進行轉職。
傑出的工程師知道，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道，可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
3. 主動的自我管理 (Proactive self-management)
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，增加團體的利益。
4.掌握全局 (Getting the big picture)
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。
5.正確地追隨 (The right kind of followership)
傑出的工程師相信，副手的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。失敗的副手在被動的完成(或未完成)命令之後，會丟下自己的工作同伴或主管，優先執行自己的休閒活動.一個好的追隨者可以主動的和主管充分配合，來達成整個組織的目標，即使他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
6. 團隊合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，處理衝突，及分享團隊成就。
7. 小領導者的領導風格 (Small-l leadership)
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。
8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。傑出的員工知道何時該避免衝突，何時該不逃避的正面對決。
9. 呈現 (Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
[成為閃亮的明星]
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。參與訓練計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。傑出的表現是努力得來的，與天份無關。把重心放在正確的事上，而不是無意義的瑣事，有效率的完成工作。