互联网+时代：“抢人大战”已经开启

2014年，互联网行业在中国直接创造了约170万个就业机会，2020年这一数字可达到350万，这是波士顿咨询公司(BCG)的最新研究报告《互联网时代的就业重构——互联网对中国社会就业影响的三大趋势》中呈现的数字。

不过，相比直接创造的就业人数，波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理徐瑞廷认为：“互联网企业发展带动了生态圈内其他行业的发展，间接创造了更多的就业机会，这也许更值得关注。”

徐瑞廷认为，传统的就业方式是职员受雇于特定的企业，但在未来，随着互联网以颠覆性的影响持续重塑整个经济结构，并不断促进商业模式和商业思维的改变与升级，其对中国的就业格局也产生了全面而深刻的影响。互联网不仅以新的形势创造了大量就业机会，更加重要的是推动了人才需求结构的变化，由此对企业人才管理提出了问题和挑战。

互联网对商业活动的渗透带动了人才需求变化

近年来，互联网行业的蓬勃发展吸引了众多人才。波士顿的统计数据显示，互联网行业从业人员的平均年龄为28.3岁，平均工作年限为2.5年，学历背景以本科为主。约有28%的从业人员会在任职1年内跳槽，而32%的人会在2~3年内跳槽。而由于企业间人才争夺激烈，互联网从业人员的平均薪资水平明显高于社会平均水平。

“互联网在中国从1994年开始起步，至今只有21年的历程，新兴行业的特征和高技术密集度，再加上快节奏、强竞争的行业特点，决定了其从业人群年轻化、高学历的特点。”波士顿咨询公司董事经理李舒表示。

互联网与传统行业的融合正在加快，互联网+已经成为不可逆转的潮流。互联网已经渗透企业的主要商业活动。

商业模式的改变，使得各企业对人才要求也出现了明显的互联网要素：产品开发者需要由“工程师思维”转向“消费者思维”，具有敏锐的消费者需求洞察力，识别消费者的真正需求或痛点，以“用户体验”为出发点进行产品设计。市场推广人才需要熟悉各种社交媒体，擅长制造热点话题并利用合适的社交媒体与目标消费者互动并进行产品推广。此外，该类人才还需要具备快速反应能力，能及时应对用户反馈，调整市场营销方案。电商运营人才需求渐增，需要熟悉电商渠道运营模式，包括网店管理、电商渠道维护、客服管理等。

“除了专业能力，人才是否具备‘互联网特质’是企业非常看重的‘软能力’，例如快速学习的能力、创新精神，以及以人为本的思想。”徐瑞廷表示，“两低一高，流动性高，待遇较好，这些现象和趋势的背后体现的是，个人的价值（学习能力、创新能力以及对新事物的追求等）变得越来越重要，互联网形态下，个人价值得到更加明显的体现。同时也反映出互联网人才在职业诉求上，更多看重机会，看重发展空间。”

快速变化的人才市场要求企业具备更强的“自适应能力”

对企业管理者来说，互联网人才需求的改变意味着人才管理上的新挑战：

首先，人才争夺更为激烈。跨行业的人才争夺与新就业方式的人才分流，将增加企业在人才获取及人才保留上的难度。

其次，对企业开放包容文化的要求增加。人才跨界流动增加，必然带来企业内部互联网人才和传统行业的文化冲突和融合。

再者，对组织灵活性的要求增加。企业的边界日渐模糊，同时大量新技术、新产品、新服务不断出现，需要灵活的组织变化以满足业务发展需求。

徐瑞廷表示：“人才争夺战已经成为互联网领域的一个重要现象。所有的企业或许都应该去仔细、系统地回顾一下，自身在人才管理体系上，包括管理思维、做法是不是需要重新的梳理。在人才的获取、保留、管理文化氛围的建立，以及人才激励措施等方面，这些环节是否需要做出一定的调整。”

面对这些挑战，波士顿咨询给出了相关的建议：

在人才获取方面，企业或许需要通盘考虑吸引人才的主要因素（包括薪酬、发展机会、福利、工作环境、雇主声誉和形象等方面），并针对目标人才的诉求制定人才吸引策略。互联网企业所采用的通过招聘1~2个行业领军人物，建立光环效应的做法值得借鉴，因为这样能够极大地带动后续人才的吸引力。以小米公司为例，小米在创业之初邀请了周光平博士加盟为联合创始人，负责硬件及BSP团队。后者在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名的天线专家。利用周博士在圈内的影响力，硬件团队的组建进展顺畅了很多，在一个月内招聘了10多名经验丰富的工程师。

在人才保留方面，除了常规的人才保留计划，企业可以通过组织创新为人才提供更大的发展空间，留住人才。例如，腾讯调整其互动娱乐工作室架构，按项目把8大工作室拆分成20个小工作室，自负盈亏。这一举措赋予了工作室更大的职责权限，满足他们对发展空间多样性的诉求，减少人才离职创业的发生率。

人才的跨界流动要求一个更具包容性的组织文化。企业文化的变革和整合是一个系统性工程，它需要立足企业愿景与发展战略，定义企业文化的核心元素，将之融合到企业业务流程、激励机制、管理层行为示范等领域。

针对不同行业背景员工融合的挑战，阿里巴巴集团通过创造虚拟“圈子”促进员工间的交流与了解的做法值得参考。徐瑞廷介绍说：“‘圈子’不是阿里巴巴集团正式组织架构的一部分，而更像是员工根据不同的兴趣或共性形成的多个非官方组织。例如，同一个时期入职的新人会形成‘新人圈’，企业提供一定的资源支持圈子内员工的互动，例如培训、聚餐等。通过‘圈子’，新人能在更为轻松随意的氛围下加深对企业及其它同事的了解，更快融入到新组织当中。”

最后一点，人才的互联网属性增强，相应地需要一个更加灵活应变的组织模式。快速变化的市场要求企业拥有很强的自适应能力，通过“实验-调整-塑造”三个学习循环，公司的愿景、商业模式和支持部门根据环境的变化而不断校正。组织不再是管理层意志的衍生，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。

关于这一点，阿里巴巴的“战略共创”流程提供了一个灵活组织的优秀案例：除了常规的年度规划流程，一旦业务领导人发现市场的重大变化或新的机遇，他们便会启动“战略共创”流程，员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向和行动计划。该流程赋予业务单元足够的权限以更积极敏捷地应对市场变化，避免了自上而下的决策和推动而造成的市场反应滞后或脱节等问题。

本文来自于：商学院