软件工程心理学之9----乙方如何面对甲方2

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     大概谈了下如何应对甲方的领导。这次要谈的就是很重要的如何应对甲方的信息项目的负责人了。这其实也是相当重要的一部分，在打通了和甲方领导这
个关卡后，如何处理好跟甲方信息项目负责人的关系，直接影响到接下来项目的顺利高效进行。平时乙方跟甲方打交道最多的，其实也就是跟甲方信息项目负责人打交道。为方便论述，下文将甲方信息项目负责人简称甲方负责人。
  
     首先，必须简单归纳下一般来讲，甲方负责人的一般身份和组成。一般来说，常见的甲方负责人有如下几类型，简单分
分类吧
  
    1) 学术型。这类型的有比如博士，硕士以上的，学院派出来的，理论相当丰富，但实际项目不是很丰富。
    2）技能强型的。这类型的，在企业中，一般带一些比较多人员的团队去完成任务，一般这些公司都是
比较大的企业了，有人数不少的开发团队，但有的东西还是要外包出去。技能型的甲方负责人，是动手
型的，很强的实践经验。
    3）学术+技能型。学历高，实际项目能力高。
    4） 技能一般型的。这类型的甲方负责人，在企业中带的团队人数不多，平时也要做一些开发，
    5） 单一管理型。这类型的，在甲方的企业中，一般是懂些技术，但不是太多，但偏向做信息管理的，
理论多。
    6） 基本啥都不知道型。这类型的很多的，特别在一般的中小企业中，可能之前搞维护，不搞开发，
或者跟IT沾边的，更多的是临时老板抽掉来负责的。

    大致由上面这些。接下来逐一从心理角度分析他们，并简单罗列一些办法，让大家共同探讨和参考。
   
    1）学术型的甲方负责人。这类型的，学历高，理论层次很高，有的甚至是大专院校的教师教授。由于他们的特殊身份，他们自视是很高的（哎，他们认为学历比其他人高就高一个档次了），自尊心是相当强的，特别是一些教师教授，说不定还是学术界的牛人呢。对这类人的话，一定要在从开始到最后项目收尾，对他们都要保持一种恭敬崇拜的心态，把他们看做自己的老师。当然，有时遇到的，可能真的是理论多实际经验少的，这样的话，还是能忍就忍，不要跟他们去较真去比较。在有的案例中，就曾经有乙方的老大，不爽一些甲方的这类型的人，认为他们只会吹理论，不会实干，因此经常在某些场合和问题上，想压一下甲方的气势，以求气顺点。其实这是相当错误的，因为这类型的人，的确不少是在学术圈里混，他们心理上 也应该知道，他们不是你们乙方软件公司，可能技术实际项目上不如你们厉害，但他们就认为自己唯一的优势就是理论和学历，地位，他们自己的观点，往往需要得到别人，特别是你们乙方的赞赏，这样
他们的心理就很爽舒服了。

        因此，下面是一些很好的在平常交往中跟他们的可以说的和做的，比如。
      A “呵呵，张XXX，我看过你在XXXX杂志上发表的文章（论文）哦，哎呀，我们真的收益不浅呀，我还给
我的团队去学习去了（或者说：之前我一直想不通的一个技术问题，看了你的文章好，有很大启发）。
    
      B  “呵呵，张XXX，听说你们学校有教学实践基地哦，刚好我们公司也有这方面的人才培养需求，我们
能否这方面沟通合作一下”
       解析；如果你不是老板，是乙方老大，其实也可以这样说，跟他们通过某些联系拉上些关系，具体的可以让
其他人去打交道，但如果你能无意插下柳，又成了阴的话，那样气氛就很好了，对乙方的以后工作很有利。  

       C 每次会议，要恭敬地听他们发完言，不要打断他们，即使他们的观点看法不大正确，也不要当场马上有针对
性地太直接说出来，可以委婉地说出来，如果不是太急表态的话，甚至可以回去研究清楚，有充分证据后，EMAIL或者
其他书面形式表达出来，这样可以避免当面有时表达得不够好，从而引起他们反感。

       D 记得如果要遇到争持不下的问题时，如果你觉得自己有道理的话，你的团队应该充分论证，有十足的把握，
否则万一的确是人家的是正确的，你的错误，一交锋，人家会更看不起你们。万一他们的观点最后发现是行不通或错的话，
他们知道后，一般是避免再谈的，你们要尽快转移话题，不要老纠缠着。
    
       E 这类型，要交往中分别下，有的人可能真的很学术，性格自我，不大喜欢客套的，也不大喜欢被你公关，那你们
就不要拼命去公关了，不要认为这类型人就都很喜欢被公关，要分清楚，否则适得其反。
   
       D 遇到这类甲方负责人，多点在项目文档，PPT等中引用理论，让他们觉得你这项目是理论充足饱满的。

 

   2） 技能型人。
        这类型负责人，很能搞技术，带的人不少。大家最喜欢遇到这样的人了，可以说是知音了。但也要注意几点。
      
      A 企业毕竟不是软件公司，企业要的是系统项目上马后，最快产生效益，因此甲方领导的压力都压在他们这类人的身上了。他们往往有自己的内部项目和其他项目，由于某些需要外包给你们。因此你们首先要最好在事前跟他们沟通好，摸下他们的难处到底在哪里。就是说，比如探听下，他们在这个项目中，有否
苦衷？比如会否抱怨甲方领导的处事方法？会否甲方领导需求不明确，资金投入不到位但又赶时间？这些东西，都最好在项目开始初就公关下他们。因为他们从心理上来说，如果他们遇到压力，由于他们的技术背景，是最容易向你们倾诉的，因此公关时要重点关注这个。

      B 不要小看他们，他们企业由于任务不急，经常有的人是技术牛人来的。对于技术牛人，你们见面不久应该可以察觉出来，对于牛人，你们的团队更加要注意谨慎。曾经有的案例里，有的乙方跟甲方负责人打交道N久，最后才发现原来对方是技术牛人，那可真是对今后工作很不利了。要在项目之初，通过聊天，搜索，第三方打听等各类方式，如实打谈对方的实力水平，查出对方的发表文章，blog等等，要对你的对手了如指掌
       如果发现了对方是牛人大牛了，那更应该多种方法去赞扬对方。在这种情况下，因为对方是牛人，因此可以考虑在项目过程中，在有的问题上，多跟对方讨论，甚至讨论些跟项目相关乃至其他技术问题。因为他们技术牛，你如果能让他们感到讨论能有利于他的水平提升，经常都有个好的学术氛围，他们心理上感到是很喜欢的，因为他们喜欢遇到知音。有的时候，要注意即使你知道的问题，也要扮作不大了解，多让对方去告诉你，多让对方跟你上课，
让他们这些牛人感到他们就是比你“牛”，他们就是老师，那就应该OK了。

      C  当然，这类型的人是很认真严肃的对技术。因此你们要考虑配团队中精明的人跟对方打交道了，起码让对方觉得
你们是有一定力量的。

     D 遇到自己方面的错误，一定要尽早补救，有的时候甚至可以主动跟他们说，说我们修补了什么BUG之类的，没必要对他们
遮掩，因为如果对他们这些牛人坦诚点的话，他们反而觉得你们是很注重技术的，他们也喜欢。

   3） 学术+技能型。这类型是相当牛的了，理论丰富，实践能力强，学历高。他们的应对办法把以上两点结合起来考虑就基本
可以了。

  4  技能一般型的。这类型的甲方负责人，在企业中带的团队人数不多，平时也要做一些开发，但不是很深入。往往
都是要完成上级完成的任务，平时也很少接触新技术。对这类型人的话，可以考虑：

      A  让他们感到，你们的团队开发出来的项目成果，是能帮助他们今后工作的，减轻他们的负担的，要让他们从心理
上在项目初期就觉得你们是很厉害，很值得信赖的。
   
      B 这类型人，有的是完成任务型的技术人员，不大喜欢新东西，但求无事型。这样的话，你们在项目中，就不要老炫耀新技术，老在宣扬自己公司团队的新东西了，他们只要求稳当完成任务。你们就要在项目开发中，多做些让他们放心安稳的工作，用稳定的技术和设备，不要为了自己一时之快或者想卖多些贵些就向人家推销东西，否则人家会适得其反的。还有一类型的技术人员，可能还是想在企业中提高下自己的技术能力的，但苦于自己的能力，因此想多看多学一些新知识技术，甚至有时他们有的因为自己想学和用技术，因而要求你们甲方用的。哈哈，遇到这类人的话，你们就可以向对方疯狂推销了，让他们感到，买了或用了你们的新产品新技术，他们的负责人的水平也会牛起来哦。

     

 5）  单一管理型。这类型的，在甲方的企业中，一般是懂些技术，但不是太多，但偏向做信息管理的。他们基本不涉及
技术层面，因为他们下面还有基层的操作员。对这类人，一定要把握：
     A 要把设计阶段，需求阶段的东西跟他探讨清楚，如果他技术上把握不了的话，要暗示对方多让基层的技术人员
跟你们接触。哎，因为这类型很多都是写方案型的，而且有可能还要做其他企业内的杂事。

     B 对这类人，一定要在项目初，向他了解更具体的基层技术人员的情况以便联系，否则到时有事找他就麻烦了。
这类人，要着重把业务跟他探讨好，不要老向他们塞太具体的技术原理。但这类人，也是向他们推销你们新产品，
新技术比较容易的，呵呵，因为他们不是技术牛人，都有从众的心理。因此，建议你们可以在项目初，
适当多找时间介绍你们公司的新技术新产品，而且要特别让对方知道，买了用了你们的技术，对方以后更不用去管技术了，
更能舒服地做他的leader去了，剩下的都由他的手下去做吧。因为他们这类人的心理，就是想作方案，少去接触烦人的
技术，但又不能不接触哦，因此可以适当把大致的原理跟他们讲清楚就行了，没必要让他们知道太细致的东西。

 

6  基本啥都不知道型。这类型其实是最头疼的，也最麻烦。他们不搞技术的，有可能就是业务部门的代表。对付
他们的办法真是很难言语细致表达出来，但感觉起码要把握如下几点。
   
   A 他们不搞技术的，因此你们可以将新产品新技术向他们忽悠一下，但要注意“度”，不要适得其反，到最后搞到
他们被你忽悠了，用了你们的花俏东西，结果主要的业务流程的改进却没让他们满意，不要本末倒置。
  
   B 最好配上业务需求分析师跟他们沟通，甚至多在对方现场办公。每次拜访他们，让他们从细节上认为你们
是很严肃认真的开发团队，不是去忽悠他们的，是确实帮他们提高生产力的。因此重要的会议，要多派你们团队
重要的人马去，起码级别要对称，不要某次开会，人家领导到齐，你才派一个分析员去，要让他们觉得你们是高度
重视。

   C 在项目开始前，跟他们反复强调需求的重要性，要让他们觉得，需要尽可能在他们内部处理好再提交，否则他们
自己都没想好的话，会导致多次返工，最后损失的是他们，最好多举一些失败的案例给他们知道。多次向他们布道这点的话，
会让他们从心理上重视的，记得是多次。

  D 公关他们时，要适当谈谈业务的，通过非正式的渠道，多套下他们的一些他们不敢在正式场合说的话，这个，想必大家
知道什么意思了，呵呵。

  E 让他们感到，你们团队的项目是做的很快很高质量的，比如多用XP的快速原形发布，每隔一段时间，就让他们
看到很有功能性的东西，他们不搞技术，最喜欢看到这样了，他们心理上会有错觉，认为这东西估计有快搞好了吧。
当然，详细的涉及需求和软件工程的东西，这里就不详细说了，以后再说。