为什么OKR比KPI更适合IT企业

1. 什么是OKR

OKR: Objectives - Key Results

OKRs are a framework for employers and employees to discuss how the work of an individual employee is connected to the overall business strategy.

简单来说，它强调的是目标管理，把个人目标和公司目标结合起来，以免努力的方向与公司目标不一致。

OKR并不是一个全新的管理方式，1999年John Doerr就提出了这套理论，现今Intel、Google、Facebook都在实施这套管理方式，但是国内还鲜有讨论，虽然类似的理念都会在管理中有所体现。

OKR相比敏捷开发这种更为激进的管理方式而言，更具理论基础。它的诞生是在MBO(Management by Objectives)、SMART(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound)这一套经典管理理论的延伸，但结合了社会的发展变化以及细节操作上的细化，实施的指导性会更强。

2. KPI的问题在哪

KPI: Key Performance Indicators（关键绩效指标）

在销售、生产这样的领域，这套方案应该是比较有效的，因为产出明确，过程可控。但在IT领域中，更依赖人的创造力，KPI定义稍有不慎，很容易让大家向错误的方向使力。更糟糕的是KPI是要预先定义好并和绩效挂钩，这首先就比较难定义产出，往往都是KPI打分的时候再倒推KPI指标，另外与钱挂钩，那就难免有人会为了做高KPI而去做，不管这个达成KPI的做法或者实际效果到底对公司是否有价值。另外，如果与KPI无关却对公司目标有利的事，员工反而没有动力去做。

eg：推广部门要求拉动APP下载，结果推广人员就跑到积分墙去鼓励所有人都去下载，结果实际带来的用户很少是目标用户。

声讨KPI的文章很多，例如《万恶的KPI》。简单来说，就是实践过程中把控比较难，容易出问题，最后往往出现以下现象：

KPI 的实施意义更多在于约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才，很多时候，KPI 的激励对于优秀的人才而言，反而是负面的。

造成这个问题的关键就在于KPI这套理论本身有缺陷。它是把公司的目标分解成了几个关键指标，认为关键指标达成了就会完成整体目标，这会造成过度关注细节而忽略整体，所以实施的结果往往是细节结果之和偏离整体目标。客观上来看，它更适合细节管理，而不是整体管理。

3. OKR的要点

WHAT IS AN OBJECTIVE? — WHAT I WANT TO ACCOMPLISH

Objectives should be significant to the company and personally meaningful, as well as aspirational. They should also be aligned and supported by the entire organization.

WHAT ARE KEY RESULTS? — HOW I WILL ACCOMPLISH THE OBJECTIVE

Key results should be measurable, limited in number and time-bound.

这段解释是我看了所有资料后认为最精简概括的。

OKR发挥效能的精髓（KPI刚好与之背离）：

1. 目标与结果分离：让我们不但关注结果，更要关注目标

2. 挑战性目标：往往会比低目标做起来更有动力，达成效果也会更好

3. 强调目标而不强调方法：给我们从分的空间来发挥创造性

4. 目标一致更利于协同：每个人都明确什么最重要，工作中事情和方法更容易变通，并且目标不会偏离

4. OKR实践中的细节

1. 4~6 Objectives

2. 每个objective有不超过5个key results

3. 目标要有挑战性

4. 目标包含日常工作的、挑战性的、个人成长的

5. 60% OKRs来自员工

6. do not change

7. peer review + manager review

5. OKR实践中的思考

5.1 OKR和绩效的关系

如果想让OKR发挥效果，那就不要与绩效挂钩，否则没人愿意提出挑战性的目标，大家都希望比较安全的达成绩效。

绩效的计算还是应该以Value Result（价值导向），综合评估各方面的因素来给予评分，而不是只看Key Result的打分，当然这是一个重要的参考项。

5.2 OKR与Task的关系

OKR的目的就是在于要激发人的创造力，具体的任务更倾向于人自己去规划，甚至提出创新式的方案。与之相对的就是指令式管理，一切依赖领导的安排，往往细节上把控不足。

5.3 ORK Tool

工具并不重要，用wiki、sheet之类的都可以，也有一些专用的工具。但是关键在于：

• 方便互相查看

• 标榜出来让大家天天能进行自省

• 每日、周、月的审视

5.4 目标与能力的差距

如果需要达到的目标，个人能力达不到，要不就是目标不合理，要不就是人不合适，对人的培养也是目标之一。但工作中也难免会有需要协助的地方，这应该是当事人为了达成目标而去寻求帮助，这也是个人主动性的一种体现。

5.5 公司目标与个人成长的均衡

这并不冲突，在个人目标中主要是对公司目标的支持，也要包含个人技能成长的目标，都明确出来更利于员工知道如何去工作和学习。

6. 总结

一直以来，我个人就比较排斥用KPI去管理研发团队，我更信仰内在激励的管理方式，以员工的自我驱动力作为前进的动力。当看到OKR后，这个管理方式更具象化了，这正是我想要的那种管理方法。

在当今更要发挥个人主动性的背景下，OKR应该会成为更主流的现代企业管理理念。 (2016年6月1日儿童节预言)

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参考：

• OKR e-book

• How to Make OKRs Actually Work at Your Startup

• the art of the okr

• OKR与绩效的共存方式

• 万恶的KPI

• 谷歌 (Google) 内部考核制度 OKR 是怎样的？

• 英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？