孙宇聪：程序员需要主人翁意识

个人简介 孙宇聪,Coding.net 技术负责人。 Google Senior Site Reliblity Engineer(2007-2014) 就职于Moutain View 总部。 主要项目: Youtube视频转码/存储/直播管理系统(系统吞吐量超过1Peta bytes/月)， Youtube CDN 网络管理系统 (峰值流量~10Tbps), Youtube 直播系统 (2012 Summer Olympics), Borg/Omega, GCE 全球百万台服务器生命周期管理系统及任务管理系统. Linkedin: Yucong Sun

QCon是由InfoQ主办的全球顶级技术盛会，每年在伦敦、北京、东京、纽约、圣保罗、杭州、旧金山召开。自2007年3月份首次举办以来，已经有包括传统制造、金融、电信、互联网、航空航天等领域的近万名架构师、项目经理、团队领导者和高级开发人员参加过QCon大会。

   

1. 今天很高兴邀请到Coding.net的CTO孙宇聪先生接受我们的采访，按照惯例请您先自我介绍一下，虽然之前已经是老朋友了。

孙宇聪：我叫孙宇聪，07年大学毕业之后加入了Google中国，在Google中国做了一年半，调度到Google美国做了一段时间，今年年初回来创业，目前在Coding.net做CTO，我在Google里面比较关注的是SRE，就是运维相关的东西，同时程序员生产力也是一大关键点。Coding.net吸引我的一个主要目标就是它特别关注于生产力群体，就是程序员群体，提高他们的生产力，给他们做更好的工具，更好的社区，来帮助他们成长，甚至我们最近推出了Coding码市，能够让程序员在上面用自己的知识和工具来赚取一些外快，这也是挺好的一件事情。

   

2. SRE这块您也分享挺多，运维之前我们采访也聊到不少，所以今天采访就主要聚焦在我们团队最近的一些改良、优化上面。您刚才也提到，你们现在要推出的码市这个产品。那现在你们团队是什么样的情况，你们在上海和深圳好像是都有？

孙宇聪：目前我们码市团队和主要团队暂时还是分开，是两条不同的产品线，每个产品线都有自己的产品经理、设计，包括开发。说起来挺有意思，当时在说要搞码市这个事情上，我们一开始就组建了一个像敢死队一样的小组来做这个事情。因为创业公司，可能不光在创业公司，大公司里也是这种模式，就是任何一个新的产品要想上线，初期都是有很多不确定的因素在里边的，如果想用比较成熟的体系去套用这个事的话，会导致它的进展一般会比较慢。那很自然，我们要做一个新事情，就要组建一个新团队。这个团队有的时候是从外部招进来的人，但是更多这次我们选择是从内部挖掘这样的人去做这个事情，把新招来的人用来补充老团队，把老员工替换了一部分去做这个事情。事实证明这也是非常好的，他把之前团队里面的一些成熟的经验，工具都带到新的业务上去了，这样就避免了现在初期遇到的这些问题。可以详细说一下，我们码市在刚刚开始组建的时候是这样一个模式，中间运行了一段时间，也出现了一般团队都会遇到的问题，就是新项目的团队，他会采用一些不同的技术，或者是新的想法，逐渐会跟老的团队要分离。我觉得一般如果对这个关注不高的人，他可能就觉得无所谓，只要新业务还是正常发展，老业务也正常发展就没什么事。但是对我来说，其实我是很长时间都睡不好觉，我觉得这个对以后来说会是个很大的问题，因为我在Google里面最大的体会就是，整个Google里面的开发环境，研发体系是一套，只有一套研发体系，所有的人都在为同一个目标在努力，不管他做的任何的事情，最后都贡献到了Google自己这一套研发体系中。这样的话就是大家劲往一处使，是这种感觉。码市之前，举个最简单的例子，我们的编译系统的采用上，Java可能除了maven，就是gradle，可能现在还有bazel这类第三方的，如果采用的不一样，实际上你采用maven或是gradle都可以，它俩的功能其实是一样的，没什么大区别，但是你在maven里面得到的这些经验教训，甚至是best practice，你就不能很好的apply到gradle项目里面去。码市这个事情我们也遇到了几个问题，第一我们Java的编译系统就不一样，至于为什么不一样？有可能是因为他们刚开始的时候，觉得原来那套用烦了，想换套新的。包括javascript的编译，主站用的是grunt，码市用的是gulp，也不一样，这个按道理来说也没有什么区别，都是可以的。但是逐渐逐渐，当两个系统都在往前前进的时候，你就会明显的感觉到，大家要重复踩两次坑，在这边踩一次坑，在那边也要踩一次坑。所以对我来说，作为CTO，不像CEO，CEO他觉得挺好，他觉得码市发展非常好，你工作做得挺好。但是我对自己很不满意的，我觉得如果一个小创业公司都做不到统一开发环境，统一研发体系，最后就会造成力量极大的分散。为什么有些公司它事没多少，但是人特别多，好几百个开发人员，甚至是好几千个开发人员，就因为他所做的事情不通用，可能大面上都是Java，但是它里面的细节太多了，很多很多问题，所以我觉得这个事情必须要扼杀于萌芽之中。

   

3. 很多开发者，尤其是有点想法的，创业的公司里头这样的开发者特别多，有机会就想试试新来的东西，我觉得这个也很难说把它扼杀，哪怕说用老的成员去开发新的项目，那老的团队可能也对老的那套东西不满，想要试点新的东西。

孙宇聪：我觉得你说的特别对，不可能完全杜绝这种情况，这也是为什么我们当时决定还继续前进，还是允许他们这么做的原因。因为第一，你一个organization必须要尝试新的东西，否则你永远没法进步，你老用旧的这些破烂，可能用了一辈子Shell脚本还是Shell脚本，没有进步，你看不到外界的好处。你看我们换了gradle，其实gradle很好用。但是最关键的一点，你要定时把大家Hold在一起，说我们要讨论一下，未来要怎么发展，有这样一个conversation，你要说gradle什么样，maven什么样，我们未来应该往哪个方向发展。就跟种花一样，你要让这个花园随便长，但是长到一定程度，你要开始砍，不要的你就砍掉，长的不好看的，你就砍掉，最后选出几种来是专门要做的。最后不管你是规定到一种也好，两种也好，这都无所谓，但是你一定要有交流的过程，要大家理解你做的项目，现在是你做，以后是别人去维护，那别人做的项目以后是你来维护，这都是一样的。人的调动是很自然的，你的兴趣点转变，然后你什么都变。当你有这种意识，我们讲主人翁意识，就是所有你写的代码是公司的财产，他写的也是公司财产，就好比你家后面有个公园，你去了每次都是把垃圾带回来，别人去了总是把垃圾留一地，对你来说也不好，所以我们搞了很多这样的session。作为CTO来讲，我能做到的事情就是我能顶住CEO的压力，我说我们这周可能就做一些产品上的事情，我们要留出一段时间来做架构上的整理，改进，统一，我给他们留出资源，给他们创造条件去做这个事情，把程序员聚到一起，他们自然而然就会产生出这种想法来，觉得这个东西特别好，就推广吧。这个东西很少的是一个共识状态，这是可以争论很久的。美国有个词叫bikeshedding，就是你的车棚要修成什么样，你可以刷各种颜色，但是最后它还是个车棚。这个也是一样，我们要做到最后有几点，第一我们一定要统一，统一成一个或者两个都可以，但是一定要统一，统一就是你不要乱七八糟的都来试，或者是你浅尝辄止。你把那边拿到的新的想法，在这个里面去实现。因为现在的很多工具，基本上都是万能工具，只是用法的区别，而不是他自己能不能做到的区别，所以你只要把好的想法放到这个几乎是万能的工具里面来，你就能把它用好，这是一点。第二点就是你一定要有计划的去推进，有计划的投入力量。比如讨论之后说我们要统一，以后我们全用gradle了，那你就要老项目，新项目都留出一部分时间来，让他们一起去做这个事情，把这个事情真正贯彻下去。经过一段时间之后，你真正能够做到从外部学到一些新的东西，最后能应用到自己的老系统上来，这个才是研发环境健康的一个标准。否则的话，你的产品线越来越多，你的工具越来越多，复杂度越来越高，人就没办法流动，最后公司基本上就是不可持续的状态。所以开过几次会之后，我就逐渐能睡好觉了，慢慢的我看到了一条未来的出路。未来我们深圳两个团队和上海的一个团队，我们都在推行同一套编译系统，一套代码的组织方式，我们还有一些静态分析工具，一些best practice，增强沟通让大家都有。只有研发体系能够做到这个程度，这才是让大家劲往一处使，自然而然就把沟通体系建立起来。我们讲研发力量是技术公司的发动机，发动机自己转才行，必须得是合力，我招更多的人进来，我希望它是产生一个合力去推动整个发动机的运转，而不是单独的一个小零件自己在那转，对其他的业务没有任何帮助。

   

4. 之前您也提到Google在工具流程统一方面做得很好，我们现在看到的情况是它统一很好，可能是因为它有很好用的工具，然后经过这个过程，逐渐形成了这么一个习惯。但是在最早期的时候，可能工具也不是一生出来都好用的，然后流程规章大家一开始遵守的时候，都会觉得好像很死板的样子，这个早期的工作还是有一定的挑战性的？

孙宇聪：这就是我说的一个技术公司，你要有这个准备。工具不是你所能拿到别人外边的一个工具就能把它用好的。最近我看了Twitter的CEO他写的一篇文章，他说他们也存在这个问题，所有的公司都存在这个问题。就像养花一样，第一不能限制住大家的创新，让他随便去试，想怎么试就怎么试，Facebook和Twitter都有创新出来的工具，都是不一样的。只要你能够有一个核心力量，比如说我们公司有20人，我从中抽出两个人，这两个人不干业务，就关心事情怎么能做好，对他们来说，这是他们的主要目标，他们是吸收别人的微创新，然后把它转化为真正可以实现的目标，推广到所有的项目里去。任何一个组织里面都应该有一个这样的力量，程序员不只是全力写业务的程序员，还应该有一些是做架构的，有一些是做基础开发的，哪怕有一个人，也要比零要强很多。

   

5. 你觉得你们现在的规模就设置类似于开发工具的团队，给内部开发团队服务的会不会太早了？

孙宇聪：我觉得独立的一个人可能是做不到，你可能没有那么多的人，或者没有那样的能力或精力，更多的是我们要把大家聚集起来，每个人抽一点时间一起来做这个事情。比如说我们现在搞了一个类似于兴趣小组的东西，就是一些人，每个人都做了很多的不同项目，这些经历比较丰富的，有很多想法的人坐到一起做个兴趣小组，定期去讨论这些事情，从中来搞出一些火花来。最近我还跟他们说，我们搞了一个类似Google的20%的时间，这个20%的时间特别好理解，就是一周你可以抽出一天的时间来思考一下你要干什么事情。你平时可能很忙，但是我一周给你一天或者半天的时间，你去真正想一想，为什么不能把它搞的更好一点，下次在改的时候，能不能改的更好，能不能删掉一些没用的代码，能不能把编译的警告改一改，就是类似于这样的东西。这是一个逐渐的过程，因为不是所有人都对这个感兴趣，但是他们都有想法，公司里都有吐槽的人，也有能把吐槽转化成真正目标或者力量的人，作为CTO，或者作为管理层，我觉得我们就是要给这个地方推一把，建立起一个这样的讨论的氛围，然后从中找到一个合适的人去推进这个事情，这个事情才能进步，否则的话，如果放任不管，那肯定是长的乱七八糟的。

   

6. 而且还有监督他推荐的结果。

孙宇聪：还回到刚才那个花园的比喻上，公司就是一个花园，你园丁是干什么事呢？园丁不能让花长，他只能除草，也只能施肥，在合适的地方施加合适的压力，然后合适的地方Say no，这样才能把花园搞得很好，你对花的生长是没有控制的。你把自己当成一个园丁，管理一个技术团队，也是一样的道理。

   

7. 一个是激励一个是设限？

孙宇聪：争取让大家把力量聚在一起，往一个方向努力。

   

8. 那您现在考虑比较多的事情，或者是现在有什么需要解决的问题，可以跟我们分享一下吗？

孙宇聪：刚才说的码市研发团队的统一是一个问题。另外一个就是我们给工程师创造出一个更好的环境，比如说10倍，甚至20倍的提高我们工程师的生产力，这也是我们关注的一个目标。比如说我们上海的工具团队做了很多生产力的工具，尝试了很多，哪些是我们真正能用到自己身上的；比如说我们最近在搞一个静态分析的Coding set这个东西，它可以像ID一样，在网页上就看到所有的变量之间的关系，它的操作流程，代码的流程，这个东西特别好，它就是搜索。那我们下面第一步就是推动在公司内部先用起来这个东西，还有就是我们搞的MR，就是代码评审工具，我们自己也在用。设计东西肯定要满足我们自己的要求，也满足用户的要求。我们所有的开发管理，所有的代码全部是放在Coding平台上的，所以服务器坏了对我们影响是最大的，所以我们总是先于用户知道哪个地方有问题，哪个地方不好，这是特别好的一个点。

   

9. 那今天十分感谢宇聪接受我们采访。

孙宇聪：谢谢，非常荣幸。