2023-03-14《第4章 如何用OKR激励个体》读书笔记4.1

在OKR的语境中，挑战性体现在即使全身心投入、全力以赴地工作，O也只能完成60%-70%，才是常态。

如何才能设置出有挑战性的目标？

约翰·洛克（著有《人类理解论》）认为，目标本身就具有激励作用，正确的目标能把人的需要转变为动机，激励人们自觉地朝着一定的方向努力，并最终完成预设的任务。

目标设置的5项原则

(1) 目标要清晰，也就是符合SMART原则中的具体、可衡量以及时间导向。

(2) 目标要兼顾难度和重要性。难度是目标本身的一个特点，而重要性则要求目标与个人或公司的使命有较高的相关性（SMART原则之一）。

(3) 目标要责任到位。这条更适用于团队目标，要求每个子目标必须有明确的负责人；且目标的难度越大，团队领导在制定目标的过程中越需要更多地让团队成员参与。

(4) 目标要可反馈，对应SMART原则中的可衡量。

(5) 目标要考虑任务的复杂性。一个目标通常被分解成很多小的任务，复杂性要求分解的过程必须科学（对应SMART原则中的可实现性），同时也需要我们做到：

① 提供足够的时间、空间以及机会帮助执行任务的人；（为完成目标创造良好的环境）

② 强调任务的可衡量，严格控制任务的进度。（防止任务完成者“沉浸”在完成任务的成就感之中忽略了对进度的控制）

通过OKR的设置激励人（重复划重点）

(1) OKR要对全公司透明

①　每个人都可以查看任何一个人的OKR，需要非常开放的企业文化支撑；

②　要求上下级之间频繁有效的沟通反馈，上级对下级进行辅导教育多于批评；

③　OKR是弱管控的，对员工的自我管理意识要求很高。

(2) OKR目标要有野心、有挑战

① 越是有挑战（且是一个相对长期才能完成）的目标，越能吸引那些想挑战自我的人；

② OKR的精髓：设定一个可挑战的O，不断细分目标，运用不走寻常路的思维，突破常规方法，想尽一切办法，力求最快实现目标。

(3) 自主需求，人都希望能自己主宰自己

① OKR管理的本质是一种自我管理，是重回彼得·德鲁克提出的“目标管理”的本源：通过目标管理，将员工“自由的个人”与“集体的共同福祉”有效结合起来。

② 在OKR管理中，需要的是充分引导和发挥员工的自我主动性。

(4) 上级的KR是下级的O，多个部门可以共领同一个O

(5) 3+2模式才能真正激励到个人

① 下级的3个O来自于上级的KR

② 另外2个O是由下级自己提出（要上级能够认可，且与另外3个O是可以关联的）

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马斯洛在逝世前发表了一篇《Z理论》，文中他重新反思了他多年来提出的需求理论，并增加了第六个需求层次“超越自我”，进而归纳为三个理论：X理论（生理、安全需求）、Y理论（情感、尊重需求）、Z理论（自我实现、超越自我需求）

随着“没有满意的员工就不可能有满意的顾客”的理念深入人心，可以确定的是：员工们对物质以外的东西越来越关注和在乎。

个人感想：要以现实来说，单纯靠画大饼（公司的愿景与使命等）来吸引人才显然是不太可能的，但如果面对的是同一水平的待遇，更关注员工自我实现的企业文化，显然要比不太关注员工自我实现的企业文化，要更能够激励员工的产出；且长此以往，拥有良好企业文化的企业还能够实现内部造血循环，不断培养出优秀且价值观匹配的人才梯队。

为什么人会有自我设限的信念？

(1) 习得性无助

(2) 不愿意走出“舒适区”

(3) 怕失败了“丢脸”

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吉姆·柯林斯写过两本专门研究“卓越企业”的书 —— 《从优秀到卓越》和《基业长青》，遗憾的是，在《基业长青》中列举的18个“卓越企业”，在过去10年（2009-2019）中有12家的财务表现都低于道琼斯工业平均指数水平。

在这个技术更新换代越来越快的时代中，研究企业如何从卓越到平庸，和一个企业如何从优秀到卓越一样重要。

卓越企业的发展轨迹类似于抛物线，一开始这些企业的灵活性为他们赢得了规模、资金和稳固的地位，随着企业规模的扩大和竞争优势的确立，官僚主义、权力斗争和骄傲自满情绪不断蔓延，没有足够强的动力去发展更先进的技术（或产品），往往就被后来者超越。

企业战略“老化”是另一个使卓越企业变得平庸的原因。好的战略容易被对手仿效，且市场上会出现一个更好的战略，而一个组织的运行机制往往是由当初制定的战略所决定的，要去改变一个企业的运行机制和企业文化是非常困难的。

企业要想尽可能长时间地保持卓越，依然有一些确定的规则：

① 保持自己战略上的灵活性和适应性，必须不断更新观念，并进行多样化的战略实验；

② 保持企业文化的开放性，保证谏言渠道的畅通，避开奉承迎合的习气，提高自己的“战略适应力”。

打破中层和基层的“等、靠、要”思想

企业痛点：组织内耗.png

但凡采用科层制架构的组织，横向的“部门墙”和纵向的“隔热层”都会将企业分成若干“小方格”，“小方格怪象”让企业生出“大企业病”，效率低下，内耗严重。分工的难点不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。

未来生态型组织的主流形态可能是大平台+小前端，企业平台化，自组织，自管理，为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。