第22章—技术管理篇（下）：管理时的通用技巧及如何做好向上管理

在上节最后聊了如何做好基层、中层管理，而本节会承接上篇的内容，进一步在“技术管理”这个话题上进行阐述，内容会涵盖“如何做好高层管理、管理的共性技巧、向上管理”这三方面，闲话不多说，我们现在开始吧！

一、如何当好高层管理？

高层的技术管理，这是最容易出现“空降”现象的职位，原因主要有两个：

• ①公司内部没有适合的技术人才，具备担任高层管理的能力；
• ②企业希望通过引进外部成熟人才，来改善技术团队的现状。

技术人能做到的高层管理，除开偏业务类的事业部/分公司老大，更多是指技术总监这个职位，身为技术的最高层，管理的规模在几十到几百人之间（破千的少见）。依旧是之前那个定律：级别越高，管理规模越大，工作越不能拘泥于细节，全局观必须更强，否则很难带好一个大团队。

因为管理规模较大，为此作为高层管理者，第一件事情就应该调整好架构，每个高层管理者都有着各自的管理风格，为此组织架构上也存在差异，但大体可分为三类：工种型、项目型、矩阵型。

技术部门的组织架构

工种型就是根据不同的工种来拆分部门，拆分为产品部、设计部、开发部、测试部……，每个部门设立一个经理，底下再根据职能划分出多个小组，如开发部里的前端组、后端组、APP组等，每组再设立一个小组长，搭建出三层管理模型。

这种架构的好处是：研发资源中心化管理，研发人员可根据需求灵活调配，不过缺点也很明显，在实际项目开发过程中，需要安排一位项目经理来统筹，但由于每位项目成员都有自己的直系上级，所以PM的权力不大，协调资源时有点困难，推进项目时比较费劲。

项目型是按业务或按项目，划分出一个个研发团队，每个团队相对独立，并且都配备了完整的人员/资源，这种架构下，团队老大就是项目经理，负责管理团队内的所有事务和人员。这种架构好处：由于每位小伙伴的直系老大就是PM，所以PM拥有绝对的权力，项目推进的效率会非常高。

但这种项目型架构缺点也很明显，由于不同业务线相互封闭，多个团队之间无法高效沟通，资源不能共享，很容易造成资源浪费，团队之间也容易形成“部门墙”。比如A业务线已经稳定，因此团队成员十分空闲，但B业务线才刚刚起步，为此每个成员天天加班……。因此这种架构很容易造成两极分化，一边悠闲悠哉，另一边怨声载道，冰火两重天了属于是。

工种型、项目型都有各自的缺陷，而矩阵型则是两者的结合体，首先会将不同的工种归属到一个部门，接着会从中抽取不同的工种人员，组建出一个个研发团队，并为该团队设立一个项目经理。此时每位员工就会拥有两个直系领导，一是固定的技术经理，二是临时的项目经理。

为什么项目经理是临时老大呢？举个例子来理解，小竹隶属于“研发中心-开发部-Java组”的小马仔，之后被调动到了A业务线开发项目，当对应的项目结束后，又会回归研发中心，接着再根据需要调动到其他业务线工作。相信经过这个例子，大家就能很好理解PM为什么属于“临时老大”了。

矩阵型架构的优势很明显，资源既能统一管理，而且也便于快速迭代项目，不过这种方式也有缺点，一是员工夹在中间会有点难受（类似于人力型外包公司），二是两位领导的权力不好划分，如果划分不明确，两个老大就很容易产生争执。

在两个老大的主次划分上，又可以细分出三种矩阵，下面聊一聊。

• 弱矩阵：以技术为主，项目经理为辅，PM负责协调资源；
• 强矩阵：以项目为主，技术为辅，员工被调动后归PM全权负责；
• 平衡矩阵：两个老大权力持平，出现争议时由上级出面调解。

弱矩阵中PM吃力，强矩阵员工难受，平衡矩阵高层最费劲，但每种架构都有各自的好处，而当诸位真的挂帅CTO后，要如何设计组织架构，就全凭大家的管理风格啦。

矩阵型架构适用于较为复杂的大型协作性组织，也是互联网公司中使用最多的方案，比如我之前公司的架构：

这种结构还有一个好处，就是当一条业务线增长较快时，可以“无限克隆出相同的团队”，当业务出现萎靡时，也可以动态的拆掉原有团队，将人员调配到其他业务线工作，拓展性、灵活性特别强。

调整好组织架构后，想要管理好一个大团队，这还需要拥有几个得力干将，好比三国时期的刘备，武有五虎上将，文有诸葛孔明。空降高层管理岗时，会有两种情况，一是接手之前的团队，二是从零搭建新团队，前者没啥好说的，全是人情世故。假设是后者，招募最好选自己信得过的，挖之前的手下为上策；如果实在拉不过来，走社招也要亲自把关，招个“破绽”过来，估计最后你会无比闹心。

技术管理高层的日常工作

按照上节所说的定律，越往上会越偏离技术，身为高层管理者，日常工作会和一线同事脱轨，工作核心包括但不限于下述这些。

• 团队建设：树立正确且适合团队的价值观，推动团队向上演进。
• 战略决策：根据公司经营情况调整技术战略，根据下级反馈做出相应决策。
• 降低成本：对技术团队的资源、人力等成本进行控制，实现降本增效。
• 绩效激励：改进绩效机制，建立激励措施，设立透明的晋升、涨薪通道。
• 沟通协调：员工单聊、例会、晨会、评审会、复盘会、技术交流……。
• 资源整合：调整人力、物力、财力、技术、信息等资源，达到更高的效益。
• 制定规范：从实际工作提炼标准的行为准则，将好经验以文档形式沉淀。
• 流程机制：从立项到交付的整个业务流程，为其建立系统化的流程机制。
• 难题攻克：洞悉团队、业务、技术……现存痛点，并给出可落地的解决方案。
• 人员管理：建立招人策略/流程、用人标准、人才培养计划、留人方案、绩效/职级/晋升/涨薪标准等。
• ……

同时，作为技术高层，要结合各个流程考虑制定下述这些标准、规范。

• 设计规范：UI设计规范、需求文档规范、原型设计规范、产品手册规范。
• 研发规范：编码规范、数据库规范、兼容性规范、Git规范、异常规范、日志规范。
• 质量标准：需求评审标准、代码Review标准、单测/联测标准、测试标准。
• 协作规范：架构设计规范、技术选型规范、技术文档规范、接口规范、风险处理规范。
• 生产标准：灰度标准、发版标准、监控规范、安全标准、性能标准、稳定性标准。
• ……

最后，对于上述提到的每一小点，就此打住不再展开，毕竟“挂帅CTO，迎娶白富美”，这件事我也没干过，因此在高层管理这个角色上，个人也无法给出太多建议，以后如果我坐上CTO的位子，再回来好好跟诸位扯一扯~

二、技术管理的共性技巧

1. 无论身处何位，永远要和自己的直系下级交心、以诚待人。用真诚的态度对人，平时多换位思考，学会站在他人的角度思考问题，将心比心才能和别人交心，只有这样，才能让别人心甘情愿的跟着你做事。管理者并不是耕田的牛，如果靠自己拉着团队走，结果只能是举步维艰；真正的管理是培养个人魅力、领导力，让团队推着你往前走，这才是管理的良好状态。

2. 提升自己的包容度。许多管理者都有个通病，当某件事没做好时，第一反应是把责任人拉进小黑屋怼一顿，这样做虽然解气，但也无力改变结果，反而会给小伙伴留下负面印象，那怎么做才好呢？

首先要学会接受结果，既然事情已经发生，再把小伙伴当做出气筒，这只会显得自己无能，好的做法公式为：学会先夸奖，再说问题，最后给建议，下面举例感受一下区别。

同样的事情别人就能做好，交给你就做不好！我要你有什么用？

小竹啊，之前交给你的那件事做的很不错，但在XX方面还有一点不够出色，你看……这样去解决，是不是会更好呢？从这个角度多思考一下，我相信你能把任务做的很完美！

上述举例谁好谁坏相信大家能直观感受到，身为老大碰到问题时，应该要先想怎么解决问题，而不是先宣泄自己的情绪。

3. 学会基于事实画小饼，不要凭空想象画大饼。为了激发员工的干劲，上到公司老板，下到基层管理，几乎都会给小伙伴画饼，时不时就在会议中描绘宏伟蓝图，动不动就是升职加薪、全款车房、几个小目标、融资上市……。

说实在话，我刚出来那会儿，被这些话迷的神魂颠倒，每天的状态就是“只要干不死就往死里干”，结果现实很残酷呐，饼画的太大了，愣是一口饼都没咬着，最后搞着搞着自己的斗志也没了。

从我的例子中反馈出一个道理，大饼画多了，到最后反而会让员工丧失斗志。不过画饼的确是一种很好的激励手段，“传销团伙”就是个经典的例子，所以作为管理者必定要画饼，但要学会画能实现的小饼，下面举些例子。

一个员工入职一年左右该涨薪了，可以拉过去1v1单独画饼：“小X啊，你入职时间也不短了，加油好好干，过段时间我就帮你去提涨薪！”

上级通知这个项目会有奖金，可以开会时画个小饼：“大家努力认真干，这个项目做完之后，我去为大家争取一些奖金，绝对不会亏待了各位！”

公司批了一笔团建经费，同样可以画个小饼：“最近公司给我们团队批了一笔经费，各位加油干，我去申请一下，争取抽半天的工作时间，带大家去自己搞烧烤吃！”

……

大家来看这些小饼，虽然没有大饼那么令人热血沸腾，但胜在能达成！好比入职一年的小竹，被上级画了个“涨薪”的小饼，结果不出一个月，真的接到了涨薪通知，此时小竹会怎么想？领导说话真靠谱，要好好干不能辜负老大！

当你画出去的小饼，达成的次数一多，再偶尔画一两个大饼配合“食用”，自然会让团队成员死心塌地，认为跟着你干前途无量！正所谓“自古深情留不住，唯有套路得人心”，用些小套路会更得“民心”~

4. 多用表扬，少用批评；多用奖励，少用惩罚。人是一种很奇特的生物，你对一个人好一千次，坏一百次，他只会记住你的坏，而不会记住你的好，所以身为管理者，应该善用正面手段去激励，少用负面手段去责怪，只有这样做才能培养出自己的个人魅力，如果你时常怼人，相信没人喜欢这样的领导。

同时，在表扬时不要私下夸奖，而是当众点名表扬，这样会让员工有股被重视的感觉，也更能满足虚荣心，这就好比小学读书，老师私下表扬和在班级点名表扬，两者带来的效果并不同，因为每个人都有“名利心”。不过也记住，少用批评/惩罚不代表不用，学会适度打压（不要当众干），避免把团队养出傲性，不然团队成员尾巴很容易翘上天。

这条本质是利用人性，大家感兴趣可以去看《人性的弱点》第四章，或者其他关于人性的书籍。

5. 不要做高高在上的决策者，把自己当做团队的一员。有些人觉得提拔成管理层后，已经可以站在上帝视角做决策，从来不维护上下级关系，只站在局外下指令，和小伙伴上班是同事，下班就成了陌生人，这样的管理是不合格的，因为无法形成个人魅力，让团队成员心甘情愿的跟着干。

想要形成领导力，自己必须得躬身入局，撸起袖子和小伙伴一起解决困难、迎接挑战、承担责任，只有把自己也当成团队一员，才能彻底融入团体，收获小伙伴们的尊敬。这就好比古代皇帝体恤民情时，如果只站在田边指手画脚，必然不得民心；而假设肯挽起裤腿跟着下田干活，无疑会收获百姓的爱戴和拥护。

6. 不要把人当工具，学会培养他人。许多管理者招人进来后，会将其视作一颗砖，哪里需要就哪里搬，完完全全将其当成了工具来用，从来也不举办技术分享/培训会（或不重视），也许是怕培养之后能力强了就跑了，毕竟现在白眼狼也不少。

但身为一位合格的管理者，心胸不应该如此狭隘，因为一个人不可能在一个公司待一辈子，就算身为管理者的你，在合适的时机也会选择跳槽，所以企业员工迟早都会走，只是时间早晚的问题罢了。既然如此，我们更应该去认真培养小伙伴，毫无保留的悉心教导，这样做反而能增加人员的归属感，来看个例子：

每天重复同样的工作，工资没有涨幅，能力一直没有提升。

每天重复同样的工作，工资没有涨幅，但老大在认真教导自己，能力一直都在提升。

上述两种情况，哪种的留存率更高？无疑是后者，工作内容和工资，这由平台决定，但你可以决定员工是否会有成长，而且这样做，能让下属对你产生感恩之心，就算将来有一天跳槽了，相信他也会一直记得你，你们私下也会成为很好的朋友。当你以后跳槽到新公司，需要组建新团队时吆喝一声，大概率下他会选择继续追随你（这就是所谓的个人魅力）。

7. 管理好自己的情绪，避免工作情绪化。生活难免遇到不开心的事，自己每天的情绪也会发生变化，比如你今天跟老婆吵架了，所以情绪很暴躁，如果将这种情绪带入到工作中，往往会带来一些不好的连锁反应。尤其是开会、沟通时，不要被自己的情绪所左右，假设你和一位小伙伴的意见相左，受情绪影响就很容易产生争执，最后事情没做好，还破坏了双方的关系。

8. 尽量减少会议，沟通时避免啰嗦。不知道是不是因为没事做的原因，有些管理者发生一点小事就要开会，而且会议时间特别长，满嘴废话文学，绕来绕去说半天，要表述的内容就只有一个小点，由于一直在说没营养的话，参议人员也听不进去，整天组织这种“无效会议”。

为了减少无效会议的数量，大家在做管理时，开会前先评估事情的重要度，经评估后确实有必要，再组织会议来沟通。同时开会前记得梳理会议要点，发言时尽量精简干脆，最好把普通会议的时长控制在半小时内，这样既能保证听的人可以记住，也不会让别人觉得无聊（和小伙伴单聊时也一样）。

同时不管是安排工作，还是下级汇报、会议探讨等任何沟通情景，作为管理者不要光一个人说，沟通的意思是指双方一起交流，学会成为一个优秀的倾听者，集中注意力、关注细节，照顾好小伙伴的情绪。

9. 做好心理建设。凡事都具备不确定性，坐在管理这个位子上需要一颗强大的心脏，工作出现意外、决策遭受质疑、想法存在分歧、上级批评责备……，这些事情都有可能发生，正如《活法》中提到的经营原则：“乐观构思，悲观计划、乐观执行”，凡事预先设想最坏的结果，提前做好心理建设，不要带着一颗玻璃心做管理，任何事情不可能一帆风顺。

10. 不要做微观的管理者，给予小伙伴自由和空间。技术管理岗的前身是一线技术人，作为技术者都有个习惯，喜欢关注细节问题，当你从一线技术岗上升到技术管理岗时，因为自己十分担心出现意外，所以过度关注、掌控每个成员的工作细节，这时自己会搞的比较累，同时也容易遭到他人的排斥（这点在之前提到过）。

有句话叫做“用人不疑，疑人不用”，当你将任务分配给一个人后，又担心这又担心那，每个细节都要参与其中，干脆自己一个人去干好了，不过这显然不太现实。为此，作为管理者，任务分配结束后，只要小伙伴知道如何正确地完成工作，就不要妨碍他们，设定好反馈频率定期跟进即可。只有当团队成员拿不定主意时，再适当给出指导和建议，避免凡事亲力亲为！

OK，对于一些通用的管理技巧暂时分享到这里，当你能在管理岗上落实前面提到的内容，相信你绝对可以成为一个出色的领导，关于其他的管理技巧就需要诸位自己去积累啦！

三、学会向上管理

市面上讲管理的书籍、文献不在少数，但大多停留在“如何管好手下的人”这个层次，而讨论“向上管理”这个话题的不多，但向上管理这个能力，对于身处管理岗的诸位比较重要，为此下面聊聊这个话题。

所谓的向上管理，并不是让你自下向上去管领导，毕竟只有爷爷管孙子、没有孙子管爷爷的说法。向上管理这个概念是在《卓有成效的管理者》这本书中提出的，含义是指：下级与上级进行完美沟通，有意识地配合上级工作，以取得最优结果的过程，为什么需要向上管理呢？

因为工作离不开人、物、财等资源的支持，而这些资源则掌控在上级手里，做好向上管理，可以为自己的工作创造更好的条件、也能加深双方的了解度以及信任。

向上管理这个技巧，就算你属于基层员工也同样适用，先说说大家处理上级关系的四种表现。

处理上级关系的四种表现

上至高层管理，下到基层员工，在处理上级关系这件事情上，总共会有服、舔、靠、畏这四种表现，大家这样听着可能有点迷糊，没关系，下面展开聊聊。

第一种表现为服从上级，对领导下达的命令百依百顺，老大说什么都是对的，100%服从上级的安排，自己只需要根据安排干活就行，有时就算有自己的想法，也不会主动说出来。

第二种表现为“舔”上级，每天的重心不是工作，而是费尽心机的去拍上级马屁，挖空心思去和领导搞关系，对领导的话阿谀谄媚，想着讨好上级给自己谋求更多福利。

PS：其实这种方式还真管用，人的天性使然，谁都喜欢有一个成天围着自己拍马屁的人，比如代表性人物：何坤，讨好乾隆获得宠信，愣生生干到了富可敌国的程度。但这种属于邪门歪道，所以不在本节探讨范围之内，感兴趣的可以自行研究（对了，学会了顺便传授一下我~）。

第三种表现为依靠上级，工作稍微遇到挫折，自己从不动脑筋想解决方案，直接把问题丢给领导，认为领导是万能的，有困难了找老大准没错，老大就是个问题解决机器！

第四种表现是畏惧上级，有些性格偏内向的人，对领导总会有种莫名的畏惧感，和老大独处时会比较拘谨，平时面对领导能躲就躲，工作就是闷头苦干，就算遇到困难问题也会自己干耗，直到迫不得已再找老大帮忙。

上述四种是大多数人面对领导的表现，无论哪种都有缺陷，长期以往，就算你在工作中尽心尽责，因为缺乏有效的向上管理技巧，可能也会导致发展受阻、绩效不高等问题出现，为此下面说说如何做好向上管理，总共聊适应对方风格、向上沟通、认真做事、如何提出质疑这四点。

适应上级的管理风格/性格

感情中，大家都希望找到一个懂自己的另一半，在职场中，上司往往也喜欢“懂自己”的下属，但两个人天生就互为知己的情况比较少见，所以我们要学会反向迎合，主动适应领导的风格，比如领导做事在乎细节，你汇报时就应该尽可能的整理出详细的反馈信息，以此帮助他更好的做决策。

那如何确定领导的管理风格呢？管理风格通常跟他的性格有关，所以咱们首先得搞明白性格的分类，可以参考《情商》中提到的六种领导风格、《常人之情绪》的DISC理论原型、PDP性格测试的五种类型、MBTI测试的十六种人格……，这里就拿DISC原型来说明，因为前面提到的几种差不多，在DISC中将性格分成了四种，下面聊聊。

D（dominance）：支配

• 特征：以结果为导向、注重成果，希望掌控状况、进取精神强。
• 缺点：支配欲强、不会体谅他人、有时过于自大、不关注细节。
• 管理风格：指令型，思考/交谈中更重事，行动能效上比较快。
• 相处原则：沟通时干脆直接，汇报时多给结果，定时反馈状态。

I（influence）：影响

• 特征：热情且亲和力强、善于沟通、懂得变通、以人为本。
• 缺点：太在乎他人评价、喜欢画饼、决策力不够。
• 管理风格：交际型，思考/交谈中更重人，行动能效上比较慢。
• 相处原则：热情回应，汇报时讲优先级，并维护他的声望。

S（steadiness）：稳重

• 特征：按条理的办事，话少但很靠谱，乐于为他人着想。
• 缺点：太在乎他人感受、不懂得变通、犹豫缺乏决断力。
• 管理风格：支持型，思考/交谈中更重事，行动能效上比较快。
• 相处原则：真诚交心，主动推进他工作，沟通时多讲利弊关系。

C（ompliance）：服从

• 特征：理性擅长思考、做人做事高标准、个人能力强、喜欢看数据。
• 缺点：太完美主义、过分在乎细节、有时不够果断、对于他人太苛刻。
• 管理风格：完美型，思考/交谈中更重事，行动能效上比较快。
• 相处原则：沟通时多用对比法，汇报多给详细数据，配合行动时要严谨。

上面拆解了DSIC原型中的每种性格，大家在与不同性格的上级相处时，要学会采用不同的工作态度与其互补，毕竟每种风格都有缺陷。不过人是复杂生物，在不同的场景下会表现出不同的性格，你的上级可能是上述几种性格的混合体，这时需要大家灵活调整好相处策略。

如何做好向上沟通？

人与人之间的沟通很重要，你与上级的沟通也必不可少，有时缺少沟通会造成工作受阻，但过多沟通会让领导觉得你很烦，为此如何做到有效沟通呢？首先得学会换位思考，换位思考是一种特别重要的能力，当你设身处地的站在上级角度思考问题，才能真正了解对方的意图，然后在工作上、沟通上与之同频，工作才能更加卓有成效。

理解目标、汇报工作、工作会议、与领导私聊等沟通场景，都要学会换位思考！

同时，在遇到问题需要上级协助时，避免让上级做思考，不要替上级做决策，来看个例子：

老大，我遇到了个XX问题，想问一下这该怎么处理？

老大，我遇到个XX问题，自己想了一下，总共有A、B两套解决方案，A是……，B是……，想问一下你这边认为哪种方案更好呢？

上述两种方式，前者领导可能要思考半小时以上，才能给出解决方案，而后者则只需要五分钟，永远记住要让老大做选择题，省心的下属才值得上司信赖（除开无法解决的重大问题）。

这里再给出一些向上沟通的建议：

• ①根据领导的管理风格，用不同方式沟通（给数据、带细节、干脆……）。
• ②沟通前先提炼，避免临场发挥，有计划的与上级交流，提高沟通的效率。
• ③工作汇报要定期去做，或提前预约，避免临场汇报打断上级的其他工作。
• ④对内容较多、较复杂的沟通场景，事后用文本的形式总结发给上级。
• ⑤无论什么风格的上级，沟通先说结论，再根据领导关注的点进行展开。
• ⑥会议时用纸笔做好纪要，申请资源先说自己的计划，再说为什么，最后要资源。

认真做事，靠谱做人

任何向上管理的技巧，都必须建立在做事认真、做人靠谱的前提之下，如果自己执行力都不够，相当于无根之萍，任何技巧都无法帮到你，只有配合优异的成果，才能获得上级的长期信任。

同时，也要学会打造个人品牌，即提升你自己在公司的影响力，如果心里只想着闷头做事，想用忠诚来建立自己的不可替代性，长期来看这并不靠谱。因为当你性价比高的时候，老板会按时发放饷钱，但等你到了性价比低的时候（临近中年、成本变高、身体素质变差……），有可能随时被一脚踢开。

道理很简单，出来打工本质就是一场买卖，老板花钱买你的时间，企业更多是以利益为重，当老板认为你的收益超出成本时，扫地出门的概率会很大。当然，别拿“自己是老员工”来谈感情、聊情怀，人总是会变的，这些东西都不靠谱，唯有提升自己的竞争力才是真。

质疑时如何提反对意见？

有时对上级的某些决策，难免内心会存在分歧，这时各位小伙伴会有两种表现，要么唯唯诺诺不敢说，要么楞头直言遭人嫌，所以当你质疑上级的决策时，要学会有技巧的提出反对意见，下面简单说一下步骤。

• ①先仔细想想反对意见是否合理，不要直接说出来现场反驳，很容易造成争执。
• ②尽量在短时间内提出反对意见，不要等到工作开始推进了，再去发出质疑声。
• ③梳理好话语，用共同利益来捆绑，让上级感觉你是和他一起的，不是来抬杠的。
• ④提出反对意见时，不要亲率给出结论，只说利弊，不说方案，引导上级自行决断。

用好这四步，相信你提出质疑时，也不会遭到上级的嫌弃，这样也能给领导留下深刻的印象，认为你做事考虑够周全。

最后再次重申：向上管理并不是让你去管自己的老大，而是通过有效的手段、合理的方式和及时的沟通，与上级同频协作，建立出良好的信任关系，使自己的工作更好地开展。说人话就是：让自己尽可能的贴合领导，让他认为你是一位得力干将罢了（这里不是指阿谀奉承）。

四、技术管理篇总结

看到这里，技术管理篇就要跟大家告一段落啦，说实话，起初我只打算用一节的篇幅来讲这个话题，想着尽可能通过精简来压缩内容，但结果还是越写越长，因此产生的篇幅不算短，最终拆成了两节来发。

这里也浅浅总结一下这两节，其实我们总共只聊了三个大话题，一是关于技术管理的疑惑解答，二是如何带好技术团队，三是怎么做好向上管理。在第二个话题中聊的最多，分别对不同层级的管理，给出了不同的建议，认真阅读完这两节后，至少能让大家对如何做管理有点头绪。

我知道有许多小伙伴排斥做管理，甚至被上级赶鸭子上架时感觉有点痛苦，但记住：所有痛苦来自于无能，如果你感觉做管理很痛苦，这说明你缺乏管理方面的能力，当你具备相关的经验积累时，做管理也会和干技术一样得心应手。不过培养管理能力是个长期工作，不可能光凭这两节一蹴而就，许多经验和技巧，还得大家自己踩过一些坑后才能真正体会。

最后，对于技术管理岗而言，大厂和中小企业并不同，大厂偏向于精而细这个方向，普通公司则更偏向于广而全的方向，当你身处不同的企业时，管理方式也会存在细微差异。殊归同途，无论什么类型的管理岗，本质都是用好人、管好事，但管理也是多样化的，学管理技巧也好，看管理书籍也罢，不能被其影响心智，这样很容易迷失自我，大家要集百家之长，从而找到一条最适合自己的路。

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