年度人力费用你管对了吗？

2024年匆匆落幕，2025年如期而至。在经济形势充满不确定性、各行各业纷纷寻求降本增效的大背景下，众多企业将控制人力总费用作为关键举措。然而由于缺乏科学的总控方法，不少公司虽然短期内看似降低了费用，却可能引发诸多负面连锁反应。那么，如何科学管控人力费用？你的年度人力费用管对了吗？
一、 控制人力费用的五大误区
1、 简单粗暴一刀切
部分企业为了降低年度总人力费用，采取“一刀切”的方式，直接下达文件要求各部门统一降低10%的人力费用。这种看似公平合理的做法，实则问题重重。
一方面，对于那些已经将人力成本控制得较为出色的部门来说，再降低10%无疑会让他们感到委屈和不满，认为自己的努力没有得到应有的认可，反而要为其他部门的不足买单。他们可能会质疑：“我们部门的人头费已经控制得很好了，为什么还要我们降低10%？那些人浮于事的部门为什么不多降一些？”这种不公平感会削弱员工的积极性和团队凝聚力。
另一方面，有些部门为了达到降低人力费用的目标，可能会选择从高薪员工入手，降低他们的薪酬。但这些高薪员工之所以薪酬高，往往是因为他们的能力特别突出，对企业贡献巨大。一旦降低他们的薪酬，可能会引发“劣币驱逐良币”的现象，导致优秀人才流失，留下一群平庸之辈，影响企业的整体竞争力和发展潜力。
2、 缺乏总体人费效率的规划
在企业经营过程中，业务量和经营成果会不断变化，但企业在人力费用管控上往往没有相应的总体规划。随着经营结果的变化，人员编制如何调整，人效如何设定，人费如何调整？
如果业务大幅提升，而总人费没有相应增加，可能会导致骨干人员因薪酬福利跟不上市场行情而选择跳槽，给企业带来人才流失的风险；反之，如果业务大幅下滑，总人力费用却依然维持在较高水平，企业就会面临巨大的成本压力，影响企业的财务状况和可持续发展。3、 缺乏定期的行业外部对标管理
企业要想持续发展，就需要不断引进外部优秀人才，这就需要有科学合理的薪酬待遇作为支撑。然而，有些企业却忽视了定期进行行业外部对标管理的重要性。
他们可能觉得员工对目前的收入感觉还可以，就陷入一种自我满足的状态，不去关注外部市场的薪酬行情变化。殊不知，随着时间的推移，企业可能会给员工支付过多的薪酬，造成资源浪费；或者在某些关键岗位上，薪酬缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才，从而影响企业的业务拓展和创新能力。
4、 缺乏刚性规范的总人费包调控机制
在人力费用管控过程中，有些企业缺乏明确的总人费包调控机制。他们没有设定明确的规则来规定在什么条件下可以进行调薪，或者虽然有规则，但执行过程中却因人情等因素而大打折扣。这种随意性会导致员工对薪酬调整的预期不稳定，缺乏安全感，同时也会影响企业薪酬制度的公平性和透明度，进而影响员工的工作积极性和忠诚度。
5、总人费中激励杠杆不够
在一些企业的人力费用构成中，总人费包中固定薪酬比例过高，而浮动薪酬部分又不能很好地与员工的业绩、绩效、能力等因素挂钩。这种情况下，员工的激励指数效能度很低，难以有效激发员工的工作积极性和创造力。员工可能会觉得无论自己表现如何，薪酬都不会有太大变化，从而降低了努力工作的动力，影响企业的整体绩效和竞争力。

二、 系统管好年度人力费用的四个主要建议
1、基于“三人指标”的总人费预算效率规划要合理
先来看一家企业的案例数据。这家企业营业收入平均增长15.08%，经营利润平均增长16.20%；虽然员工人数也有所增加。但是薪酬包平均增长率仅为3.77%，更为重要的是人均薪酬是下降的。

 在经营发展过程中，简单地控制人力费用并非明智之举。企业应将人员编制、人力费用和人员效率（简称“三人指标”）有机结合，进行总体人力费用包的规划。
以下是我们在长期实践中总结出的 “薪酬效率规划黄金组合”或“黄金剪刀差”：
人均营收的增长幅度＞人数的增长幅度；人均利润的增长幅度＞人均薪酬的增长幅度；薪酬总包的增长幅度＜人数的增长幅度。
 通过这一模型的实践，企业可在营收和利润大幅增加的同时，实现总人事费用率的下降，以及人均薪酬的提升，从而促进经营发展与人力资本价值的双重提升。
2、科学实施内部岗位称重和外部行业对标
在总人力费用包的管理过程中，企业常面临内部薪酬公平性问题，如新老员工薪酬倒挂等。为解决这一问题，企业应每年定期开展内部岗位价值称重，对各岗位的职责、工作量、技能要求等进行综合评估，据此调整薪酬结构，确保内部薪酬的合理性和公平性，避免员工因薪酬不公而产生不满情绪，影响团队稳定性和工作积极性。外部行业薪酬对标同样重要。
在经济形势不佳、行业薪酬整体下行的情况下，企业应密切关注行业薪酬变化趋势。若行业薪酬总体下降，而企业内部员工仍期待增加薪酬，则显得不合理。企业应根据行业薪酬水平，结合自身经营状况和员工绩效表现，合理调整薪酬策略，避免因薪酬过高或过低而影响企业竞争力和人才稳定性。
3、人费月度、季度管控要扎牢
企业应在每月度、每季度的具体实施过程中，设定刚性的薪酬管理规则，严格把控调薪定薪的流程。
例如，明确绩优员工达到何种等级方可调薪，试用期转正员工达到何种等级可定高薪。通过规范流程，确保薪酬调整的公平性、合理性和透明度，避免因随意调薪引发员工不满和内部矛盾。
企业还应将人事费用率指标与各部门业绩挂钩，尤其对那些少用资源却能完成业绩的部门给予重点奖励。这样既能激励各部门主动优化人力成本，提高资源利用效率，又能促进企业整体经营效益的提升，实现人力费用管控与业绩增长的良性循环。
4、优化薪酬模式和结构，提高人费投入的ROI
企业要根据岗位的属性和特点，设计具有激励性的薪酬模式。
例如，针对大客户销售团队，可设定获取分享制的薪酬模式，将员工的薪酬与其为公司带来的客户价值紧密挂钩；针对生产车间班组，可设定班产效率工资制，根据班组的生产效率和产品质量来确定薪酬。通过将员工的价值贡献与薪酬紧密挂钩，加大高贡献人员的薪酬差距，从而提高人力费用投入的产出比。

总而言之，高薪不是原因，而是结果，总人费包的投入应该能够促进经营业绩的更好产出。企业应将总人力费用包的投入视为一种人力资本投资，追求人力资本投资的高ROI，而非简单地将其视为费用支出。为此，企业要科学合理地设计总人力费用包的管理，做到张弛有度、调控有序，让员工明白薪酬是与其工作绩效和价值贡献紧密相关的，而非公司无条件的给予，从而激发员工的工作积极性和创造力，为企业创造更大的价值。