高项 第四版 整合管理

项目整合管理

定义

项目整合管理涵盖识别、定义、组合、统一以及协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整个管理具备统一、合并、沟通和建立联系的特性，贯穿项目始终。

目标

1. 资源分配：合理安排项目所需的各类资源。
2. 平衡竞争性需求：协调项目中不同利益相关方的需求和期望。
3. 研究各种备选方法：探索多种可行方案，以实现项目目标。
4. 裁剪过程以实现项目目标：根据项目特点和需求，对项目管理过程进行适当调整。
5. 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系：确保各知识领域协同工作，避免冲突和矛盾。

管理基础

项目经理职责

项目整合管理由项目经理负责，其责任不能被授权或转移，需承担最终责任。执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

1. 组织层面：与项目发起人密切合作，保证项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
2. 项目层面：负责引导团队聚焦真正重要的事务，并促进团队成员协同合作。

项目的复杂性

1. 来源：项目的复杂性源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
2. 含义
   • 包含多个部分：项目由多个不同的组成部分构成。
   • 不同部分之间存在一系列关联：各部分之间相互联系、相互影响。
   • 不同部分之间的动态交互作用：这些部分之间的互动是动态变化的。
   • 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加：整体的效果并非各部分效果的简单累加。

新趋势和新兴实践

1. 使用信息化工具：借助信息技术提高项目管理的效率和准确性。
2. 使用可视化管理工具：以直观的方式展示项目信息，便于理解和决策。
3. 项目知识管理：重视知识的积累、共享和应用，提升项目团队的能力。
4. 项目经理在项目以外的职责：除项目管理本身，还需关注项目对组织其他方面的影响。
5. 混合型方法：结合多种项目管理方法，适应不同项目的需求。

项目管理文件

1. 项目管理计划
   • 12 个子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、变更管理计划、配置管理计划。
   • 4 个基准：范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准。
   • 其他内容：项目生命周期描述、开发方法。
2. 项目文件：记录项目过程中的各种信息和数据。

项目整合管理过程

制定项目章程

1. 定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理的文件的过程，该过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。项目章程不能当作合同，用于建立组织内部的合作关系，授权项目经理规划、执行和控制项目，并使用组织资源。应在规划开始之前任命项目经理，越早越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制，一旦被批准，项目就正式启动。项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室、项目组合治理委员会主席或其授权代表，启动者或发起人需有一定职权，能获取资金并提供资源。
2. 主要作用
   • 明确项目与组织战略之间的联系：使项目目标与组织战略方向保持一致。
   • 确立项目的正式地位：表明项目得到组织的认可和支持。
   • 展示组织对项目的承诺：体现组织对项目成功的决心。
3. 输入
   • 立项管理文件：不是项目文件，项目经理不可对其进行更新或修改，需定期审核。
   • 协议：包括合同、谅解备忘录 MOUs、服务水平协议 SLA、协议书、意向书、口头协议或者其他书面协议，外部协议通常为合同。
   • 事业环境因素：如政府或行业标准、法律法规等。
   • 组织过程资产：组织的政策标准、流程和程序、模板（如项目章程模板）、历史信息与经验教训知识库。
4. 工具与技术
   • 专家判断：基于专业知识和经验的合理判断，专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
   • 数据收集
     • 头脑风暴：短时间内获得大量创意，由创意产生和创意分析构成，鼓励畅所欲言，各抒己见。
     • 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论，更有利于互动交流。
     • 访谈：与干系人直接交谈获取信息。
   • 人际关系与团队技能
     • 冲突管理：用于达成一致意见，解决分歧。
     • 引导：引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
     • 会议管理：有效组织和管理会议。
   • 会议：包括电话会议、现场会议、视频会议等形式。
5. 输出
   • 项目章程：记录了高层级信息，主要内容有项目目的、成功标准、高层级需求、整体项目风险、总体里程碑、财务资源、干系人名单、审批要求、退出标准、项目经理职责和职权、发起人姓名和职权。
   • 假设日志：用于记录假设条件和制约因素。

制定项目管理计划

1. 定义：整合一份综合项目管理计划的过程，确定项目的执行、监控和收尾方式，计划可以是概括或详细的，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。在确定基准之前，可多次更新，无需遵循正式流程，一旦确定基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制进行更新，在项目收尾之前，项目管理计划需要不断更新来渐进明细。
2. 主要作用：生成一份综合文件，确定项目执行的基础及其执行方式。
3. 输入
   • 项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点，包含高层级信息。
   • 其他知识领域规划过程的输出：创建项目管理计划要整合诸多过程的输出，子计划和基准都是制定项目管理计划的输入。
   • 事业环境因素：影响项目管理计划制定的外部环境因素。
   • 组织过程资产：组织内部的历史经验和知识。
4. 工具与技术
   • 专家判断：同制定项目章程中的专家判断。
   • 数据收集
     • 头脑风暴：同制定项目章程中的头脑风暴。
     • 核对单：可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
     • 焦点小组：同制定项目章程中的焦点小组。
     • 访谈：同制定项目章程中的访谈。
   • 人际关系与团队技能：同制定项目章程中的人际关系与团队技能。
   • 会议：同制定项目章程中的会议。
5. 输出
   • 项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合并综合了子管理计划和基准。项目管理计划组件包括子管理计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划）、基准（范围基准、进度基准、成本基准）、其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）。

指导与管理项目工作

1. 定义：为领导和执行计划中所确定的工作，实施已批准变更的过程，在整个项目期间开展。
2. 作用：对项目成果综合管理，提高项目成功的可能性。
3. 输入
   • 项目管理计划：其任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。
   • 项目文件：包括需求跟踪矩阵（把产品需求连接到相应的可交付成果）、风险登记册（记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息）、风险报告（记录整体项目风险来源的信息，以及单个项目风险的概括信息）、里程碑清单（列出里程碑的计划实现日期）、项目进度计划、项目沟通记录（包含绩效报告、可交付成果的状态）、经验教训登记册（用于改进项目绩效）、变更日志（记录所有变更请求的状态 ）。
   • 批准的变更请求：已获批准的变更指令。
   • 事业环境因素：影响项目执行的外部环境因素。
   • 组织过程资产：组织内部的历史经验和知识。
4. 工具与技术
   • 专家判断：基于专业知识和经验的判断。
   • 项目管理信息系统：提供 IT 软件工具，如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统的登陆界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。
   • 会议：用于沟通和协调项目工作。
5. 输出
   • 可交付成果：独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分，一旦完成第一个版本，就执行变更控制，用配置管理工具和程序来控制。
   • 工作绩效数据：在执行过程中收集到的原始观察结果和测量值，包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间。
   • 问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的主要内容包括问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、解决问题负责人、目标解决日期、问题状态、最终解决情况，帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保得到调查和解决，在整个项目生命周期应随时监控活动更新问题日志。
   • 变更请求：修改文件、可交付成果或基准的正式提议，一般包括纠正措施（使实际情况与计划一致）、预防措施（针对未来绩效）、缺陷补救（修正产品或产品组件）、更新（对文件或计划进行变更）。
   • 项目管理计划：可能因项目执行情况而更新。
   • 项目文件：可能因项目执行情况而更新。
   • 组织过程资产：可能因项目执行情况而更新。

管理项目知识

1. 定义：使用现有知识生成新知识，实现项目目标并帮助组织学习的过程，在整个项目期间开展。知识管理是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识得到运用，最重要的环节是营造相互信任的氛围，鼓励分享知识或关注他人的知识。
2. 主要作用
   • 利用已有知识来创造或改进项目成果：提升项目的质量和效率。
   • 创造的知识支持运营和未来的项目或阶段：为组织积累经验和知识。
3. 输入
   • 项目管理计划：项目的整体规划。
   • 项目文件：包括资源分解结构（了解团队组成的信息，团队拥有的和缺乏的知识）、项目团队派工单（了解团队成员的能力和经验以及可能缺乏的知识）、供方选择标准（了解供方拥有的知识）、干系人登记册（了解干系人可能拥有的知识）。
   • 可交付成果：项目的产出物。
   • 事业环境因素：影响知识管理的外部环境因素。
   • 组织过程资产：组织内部的知识和经验。
4. 工具与技术
   • 专家判断：基于专业知识和经验的判断。
   • 知识管理：将员工联系起来，生成新知识，分享隐性知识，工具和技术包括人际交往、实践社区和特别兴趣小组、会议、工作跟随和跟随指导、讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会和茶座、交互式培训。
   • 信息管理：用于创建人们与知识之间的联系，分享显性知识，包括编撰显性知识的方法、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统。
   • 人际关系与团队技能：包括积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观。
5. 输出
   • 经验教训登记册：包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。
   • 项目管理计划：可能因知识管理而更新。
   • 组织过程资产：可能因知识管理而更新。

监控项目工作

1. 定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，在整个项目期间开展。
2. 主要作用
   • 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动：保持信息透明，促进干系人对项目的支持。
   • 让干系人了解项目的未来状态：便于干系人提前做好准备和决策。
3. 主要关注
   • 实际绩效与计划进行比较：评估项目的执行偏差。
   • 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施：及时调整项目方向，确保项目目标的实现。
   • 检查单个项目的风险状态：识别和应对潜在风险。
   • 反映产品及文件的情况：确保产品和文件的质量和完整性。
   • 提供信息：为项目决策提供数据支持。
   • 做出预测：预测项目未来的发展趋势。
   • 监督已批准变更的实施：确保变更得到有效执行。
   • 向项目集管理层报告项目进展和状态：保持与上级管理层的沟通。
   • 与商业需求保持一致：确保项目的商业价值得以实现。
4. 输入
   • 项目管理计划：项目的基准和规划。
   • 项目文件：包括假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测（基于项目以往的绩效，确定是否仍处于预算的公差区间内）、进度预测（基于项目以往的绩效，确定是否仍处于进度的公差区间内）、质量报告（包含质量问题管理，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议，控制质量过程中发现的情况的概述）。
   • 工作绩效信息：将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成的信息，可了解项目的执行情况。
   • 协议：项目相关的合同或协议。
   • 事业环境因素：影响项目监控的外部环境因素。
   • 组织过程资产：组织内部的历史经验和知识。
5. 工具与技术
   • 专家判断：基于专业知识和经验的判断。
   • 数据分析
     • 备选方案分析：选择纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
     • 成本效益分析：确定最节约成本的纠正措施。
     • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行综合分析。
     • 根本原因分析：识别问题的主要原因。
     • 趋势分析：预测未来绩效。
     • 偏差分析：分析目标绩效与实际绩效之间的差异，针对特定变量开展偏差分析，对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，了解总体偏差情况。
   • 决策：常用于监控项目工作过程的决策技术是投票，包括一致同意（100%）、大多数同意（>50%）或相对多数原则（<50%，但百分比最高）。
   • 会议：用于沟通和决策。
6. 输出
   • 工作绩效报告：基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成，用于制定决策、采取行动或引起关注，内容一般包括状态报告和进展报告，还包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述、仪表指示图、热点报告、信号灯图。
   • 变更请求：包括纠正措施（使实际情况与计划一致）、预防措施（针对未来绩效）、缺陷补救（修正产品或产品组件）。
   • 项目管理计划：可能因监控结果而更新。
   • 项目文件：包括成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册等可能因监控结果而更新。

实施整体变更控制

1. 定义：审查所有变更请求、批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程，在整个项目期间开展。该过程贯穿项目始终，项目经理承担最终责任。任何时间、任何范围都可以提出变更请求，基准确定之前，无须正式受控、实施整体变更控制过程，一旦确定基准，必须通过实施整体变更控制来处理变更请求。变更可以口头提出，但所有变更请求必须以书面形式记录。批准变更之前，需要了解变更对进度的影响和对成本的影响，每项记录都必须由一位负责人批准、推迟或否决，通常是项目发起人或项目经理，必要时由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。
2. 主要作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
3. 输入
   • 项目管理计划：项目的基准和规划。
   • 项目文件：项目过程中的各种记录和信息。
   • 工作绩效报告：反映项目绩效的报告。
   • 变更请求：提出的变更提议