【案例解析：部门重组后，HR如何做才能让部门人员相处融洽？
公司刚做好了流程梳理，几个部门合成一个大部门，这就造成了部门内职级等级发生了变化，同级的同事变成了上级，或者下属变成了同级。请问下老师，这样的情况我要怎样做才能让部门内成员更好的接受这种变化，让内部相处更融洽和谐呢？】
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【摘要：本文第一部分分享了重新明晰部门组织架构的重要性；本文第二部分分享了让部门内部融洽和谐人力资源部可以着手的两种思路；本文第三部分分享了随文附送的话术模板。】
一、部门架构重明晰：
要想要新部门内部融洽、和谐，首先要做的一个工作就是部门架构重新明晰，这是新部门内部和谐的组织基础。
组织基础为什么这么重要？跟题主举个例子就明白了。
几个部门的合并，可以看做离异家庭二婚重组，原来的架构被打破，新组成“家庭”之后角色定位各异：
家庭一：父亲A离异带10岁儿子B；
家庭二：母亲G离异带8岁儿子D。
重组后的家庭有人说定位有多难？当然在新家庭里，每个人都有新的角色定位。
新组成家庭：父亲A+母亲（G）+大哥（B）+二弟（D），每个人都要在新家庭里接受自己的新角色定位，并要接纳新的家庭成员。
对于父亲A而言，要接纳的家庭新成员：新任妻子（G）+继子（D）；
对于母亲G而言，要接纳的家庭新成员：新任丈夫（A）+继子（B）；
对于孩子B而言，要接纳的新家庭成员：继母（G）+继弟（D）；
对于孩子D而言，要接纳的新家庭成员：继父（A）+继兄（B）。
新组成家庭的和谐、融洽的组织基础在于：
1、A+G的结婚证申领——这是法律基础；
2、家庭成员接受自己的新角色定位并且真心接纳相对于自己而言的新的家庭成员的加入。
第二点是真正的组织基础。
因为题主题干中对于组织架构调整的信息交代有限，所以新部门的架构只能由题主所在人力资源部来根据实际情况来进行重新梳理、明晰。
新部门成立之后，部门架构重新梳理的必要性有如下几点：
1、让新部门的成员在内部架构上有清晰定位，各归各位；
2、部门架构明晰之后，结合公司整体组织架构，其实让该部门所有的人有了一个辅助“个人晋升路线图”。
二、融洽和谐两步走：
题主的初衷是好的，但是我必须提醒题主的一点是——人力资源部在这件事上不能深度参与——毕竟管理这个部门的重任不是人力资源部，而是业务部门的老大。很多事情上点到即止即可，手伸得太长，最后怎么死的都不知道。
题主可能会说：“这怎么可能？”
怎么可能？你先说说新部门的主要管理者是不是新业务部门老大？人力资源部对比起来这个新部门来说，怎么样也是个“外人”，充其量是个并列部门，如果按照题主的想法，可能带来的后果如下：
1、新业务部门老大正好不愿意打头阵，让HR部门上，氛围组没当好，HR部门正好背锅；
2、新业务部门老大内心感觉HR部门多管闲事，觉得自己的权威被挑战，不愿意让HR部门多管，给人力记上一笔，不管这次HR管得如何，以后出了任何事，都可以扯在这件事上。
人在江湖飘，怎能不挨刀，面对业务老手，不要挑战人家的权威、更不要给人家当枪使，能做到人在树下，片叶不沾身那才是高手。
题主可能接着问了：“都让您给整成武侠剧了，我该怎么办？”
我：“凉拌！做好人力资源部本职工作即可，其他的留给业务部门老大做就好。”
题主：“那我们该做什么？”
来来来，在本题干给定的条件下，人力资源部可以做的事情是什么呢？
主要有以下两方面的工作：
1、在明晰部门架构的基础上重新梳理该新成立的业务部门每个职位的岗位职责，并且梳理好新部门的部门职责、明确新部门在组织中的行为。
2、给业务部门老大提供团建的建议，请业务部门领导想到合适切入点。
第1点，没什么可以展开讲的，这都是做得熟的不能再熟的业务内容了——做好这项工作的要点是要让新部门出草稿，然后人力来进行修改和完善。
第2点，需要展开讲一下。度得拿捏很重要。
在这一点上，HR部门定位就是一个辅助角色——充当业务部门老大背后诸葛亮——给到合理建议，美其名曰是帮助业务部门老大“立威、收心”！
建议可以随便提，不必有任何心理负担：
1）毕竟是打着为业务部门新老大“好”的旗号；
2）建议可以天马行空，至于采纳与否、后果如何，那就不是HR部门可以负责的了，那负责人必须是业务部门老大。
题主也许会说：“业务部门老大找后账怎么办？”
哎呀，鼻子底下不是有张嘴吗？提建议的时候你先铺垫好、把“建议仅供参考，自行取用、后果自负”的意思传达到，然后得到对方的认可之后，你再提建议。
三、随文附送话术模板：
话术模板：题主T，业务部门老大Y。
T：“恭喜恭喜，喜提这么大部门的第一把。真心的！”
Y：“多谢，唉，您好意我心领了，但是我这正愁呢。”
T：“嗨，有啥好愁的，新部门可是好几个部门合并的，现在您的风头可是在公司内部一时无两啊。”
Y：“人心隔肚皮啊，新部门大部分都是新面孔，现在队伍难带啊。”
T：“您都是管理老手了，我们人力在梳理贵部的岗位职责、部门职责，还需要您一声令下，贵部出个草稿。”
Y：“这倒不成问题，上次贵部做的部门架构已经很清晰了，我让每个人写自己的，汇总好发给贵部。”
T：“那贵部的部门职责呢？”
Y：“找小L对接，他是部门总助，让他出好了我复审没问题就发给贵部。”
T：“得嘞，新官上任三把火，这不是挺顺畅的吗？”
Y：“现在面上还过得去，我就担心收不了他们的真心。”
T：“我有建议，不知道当讲不当讲？”
Y：“讲呗，咱们关系多少年了，有啥不能讲的？”
T：“我这建议仅可是供参考，自行取用、后果自负哦。”
Y：“这规矩我还不懂，那我就别混了。”
T：“既然如此，我就说了哈。”
Y：“讲讲讲，就看不得你们人力资源谨小慎微的样子，真的是活成了千年的狐狸，啥事都给你们没关系。”
T：“您这话说的，本来贵部管理就不是我该置喙的内容——都属于您的管理领域，我这建议的定位是实打实的，要不是为了组织绩效尽快提升，我宁愿咽回去，不惹您这牢骚。”
Y：“哎呀，别矫情了。说呗，结果不管怎样，都跟你无关，行了吧？”
T：“这还差不多，君子一言哈。”
Y：“驷马难追。”
T：“‘口罩’都三年了，这反反复复的，大家其实也都憋坏了，贵部以年轻人为主，其实可以用周末组织大家去野营——带着帐篷、炊具，找个山清水秀的地方，自驾去。既拉风、又时尚，还符合‘口罩’背景。什么剧本杀、聚餐什么的，我就不建议了。”
Y：“嗯，倒是个好主意。除了你刚刚说的拉风、时尚，还符合‘口罩’背景以外，还有什么好处？”
T：“可以帮您看人、品人啊——真实的人品如何，细节最容易凸显。这就不用我再补充说明了吧？另外，露营您是老手，带着大伙玩——让人心服口服——树立权威第一步。”
Y：“懂了懂了。”
T：“采用什么方式不重要，关键要做到‘收人、收心’。”
Y：“明白明白，多谢多谢！”
Tips1：职场上很多人“好心办坏事”就是不明白自己的定位，管太多、管太宽还自认为是做了自己应该做的，这种就是看不清形势造成的，建议都在文中，请题主自选。
Tips2：职场之上，智商高地只能决定了你的起点，情商高低往往决定了你的终点及职场可以走多远。