做小红书到底能不能赚钱?

商业化做的好不好,取决于「之于世界的意义」对不对。

问你个问题,你觉得小红书月活用户数是多少?

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「5000 万?」

「一个亿?」

都不对。

小红书现在的月活是 2.6 个亿。

小红书最近几年的成长曲线斜率极高。小红书积累第一个一亿月活用户,花了 8 年。而从 1 亿月活到将近 3 亿月活,小红书只用了不到两年。

2014 年成立的小红书,这么多年来在社区的基本逻辑上几乎没有发生过大的变化,一直坚持双列信息流、只有「笔记」一种内容发布方式,坚持 UGC 为主要内容来源。

小红书的破圈,主要是社区里的用户属性的扩展,从少数一二线「白富美」服务的出境旅游攻略平台,一路成长为女性平台,再到突破男性用户,使得平台男女比例达到 3:7。其中的每一步都意味着社区跳跃式的变化与增长。

但社区这件事,一如既往地太难赚钱了。小红书的用户价值和商业价值,也显然不是个「一笔画出来」的东西。

小红书最初并不希望做营销领域的商业化,它一直以来都寄希望于交易业务。从跨境自营电商,到第三方电商平台,小红书曾经在电商上做了很多探索。但时至今日,平心而论,小红书的电商交易业务,还是幼儿。

其实,在中国的互联网领域,营销一直是一个非常重要的变现手段。时至今日,阿里中国电商业务的最主要收入仍然来源于淘宝流量的售卖,而不是天猫交易的佣金。小红书坐拥一群优质的消费人群,又早早形成了强大的「种草」心智,但它在很长的一段时间里却绕过了营销这一条最短的变现路径。

小红书 2019 年才真正开始下决心在营销领域启动商业化,但相比在社区建设上的自信,小红书在营销领域「要挣到钱,但对商业化冲击社区又充满警惕」的内心戏,都挂在脸上了。比如早期引入机构、达人的规则非常保守,对「水下商业化内容」的高度洁癖等等,看起来相当别扭和纠结。

我一度觉得小红书在用户价值上的自信和在商业化上的不自信,形成了强烈反差。比如我接触过的小红书团队,上上下下的气质都超级一致——他们对于社区在用户侧的价值想的非常通透和自信,并无比珍视这个「真实而美好」的社区氛围。但在如何自我闭环——让这个如此有生命力的社区,也产生相匹配的商业价值的问题上,他们似乎一直在小心翼翼的摸石头过河。

我记得 2021 年潘乱写了一篇《小红书的晚熟和非理性执着》,他提出的这个「非理性执着」的概念很有意思。其实,有执着好过没有执着,但「非理性」确实是一个需要最终跨越的状态。能画好花鸟的小红书,也需要画的好山水,不然就不是一副完整的画作。

01

「非理性执着」的由来

小红书或许算是移动互联网热潮里,最后一波建立的用户平台。而它在 2014 年成立的时候,可以被计算出来的结构性机会已经很少了。

2011-2014 年,堪称是中国移动互联网定江山的几年,「计算型创业」是一种主流打法。比如要首先计算和推理哪些场景机会大;计算如何用最高效率拿下这个赛道,形成赢者通吃的格局;计算竞争中的融资目标和烧钱效率……今天我们看到的美团、滴滴、甚至拼多多和字节跳动这些在移动互联网时代崛起的平台,既是干出来的,也更是算出来的。

但小红书、B 站这样的公司,似乎算是「海派」移动互联网风格。他们在创业之初,未必算得出一个宏大价值。做的东西,却都和创始团队的一些好恶和执着有较大关系。属于一种「非计算型创业」。

我曾经和小红书创始人瞿芳聊过这个话题,她说你总结得「过于高级了」,真相可能是小红书刚出来时比较怂,真的没什么野心,也不是要抢谁的市场,或者用磅礴的洪荒之力,挑战或者颠覆什么东西。就是环境、技术给了一个契机,做一个创始团队觉得有意义的事情。

小红书出发的时候,服务的确实就是小众人群的大众需求。但时代一路向前,越来越多的人来到小红书,它不再仅仅只是满足「白富美」精致生活的需求,更汇集了越来越多大众的、普遍的需求。

举个例子,现在越来越多人把小红书当作生活搜索引擎来用。但小红书作为一个社区产品,最早恐怕并没有这方面的自我预期,它其实是一个「真实分享」的长期社区氛围下,因为长期内容积累和 UGC 繁荣带来的,一种用户习惯的涌现。

你看,不是小红书精心计算抓住了时代,而是时代一路向前抓住了小红书。

小红书的内在活力,本质上源于其团队把一件自己认同和有感觉的事情,保持长期一致性的做到底。并且这件事,最终和时代产生了同频共振。而不是在时代里挑一件最有商业潜力的事情,然后最高效率的完成圈地和变现。

所以这就很容易理解,小红书在商业化上的价值为什么不是和他的用户价值「一笔画出来的」。它最早的商业化路径设想的是「跨境电商」,这件事在有限 DAU 的情况下作为细分人群的需求,价值效率肯定是不够的。

而当时代向前走的时候,如今给予了小红书在用户价值上如此巨大的释放空间,这也就需要小红书找到一个新的商业模式,去匹配这个社区价值。

以小红书接近 1 亿 DAU,近 3 亿 MAU 的目前状况,这个阶段的社区,最可能实现的价值,可能依旧不是电商交易的快速增长,而是在营销领域拿到足够体量的收入。

而当小红书意识到自己必须在营销领域有所作为的时候,就会出现一个问题,担忧这件事和社区「真实而美好」的用户价值出现冲突。

我曾经听说,早年间小红书的广告业务有两条红线:为了保护用户体验,要避免下载类的广告;电商引流、过度带转化的广告不能做,会影响社区氛围。

我当时就觉得小红书很有意思,互联网公司做商业化,但不让做的这两个,都是当时互联网广告变现的最主要模式,这每一条都是在明确的「减收入」啊!

很显然,当时小红书正处在准备把营销作为商业化主要模式的摸索进程中,但社区氛围、用户体验又是小红书向来最看重的,所以不做油田,不搞纯流量的变现,是他们绝对放不下的执着。

其实这些「执着」不仅仅体现在商业化广告的自我约束上。十年来,小红书产品设计上,依然坚持双列信息流的设置。要知道,单列上下划和传统双列,广告效率会差一个数量级。

当年快手就经历了从双列到单列的转变,小红书也观望和反复讨论过这种变化。但最终放着效率不要的结论背后,还是小红书作为 UGC 社区,不能因为商业化效率而动摇社区的执着。

这种执着当然有道理,它带来了小红书这些年的巨大成长。但营销的价值和社区的氛围是绝对的对立关系吗?回溯历史看,小红书在营销领域体现出来的商业化价值,本身就是从社区中长出来的。

2017 年,完美日记在小红书熟练靠种草笔记做品牌营销时,小红书甚至还没有开始在营销领域做商业化的任何准备。而完美日记在当时的成功很快就体现了小红书在口碑上的价值。

小红书的特殊性在于,平台内相当一部分内容既不是知识,也不是客观信息的归纳总结,而是个人经验的分享,形成了很好的「种草」氛围。好产品和坏产品在平台内的口碑,都会因为这样大量的、即时的用户体验而被放大。

这样的原生特点,其实给了小红书在营销领域很独特的位置。今天,所有的平台都想抢占「种草」的心智,但「种草」的发源地小红书,却一度很排斥「种草」这个词。

现在看来,当到底是做电商交易还是切营销预算的战略目标不明确,并且没有在商业化这一侧有足够完善的相关服务和 B 端产品支撑的时候,「非理性执着」,本质上是一种思考和驾驭力的不足。

即便这几年小红书社区获得了令人震惊的成长,但其时代张力还远远没有释放完,我们甚至可以很确定地说,它原生的独特性正在继续被时代加持,其在用户规模、使用时长上还远远没有到顶。

也许最终小红书在电商交易上会释放更大的价值,解决其心心念念很多年,但一直做得差强人意的原始想法。但在当下这个阶段,小红书不先把营销领域的价值做到,就没有做到真正的「自洽」。

02

走向「理性执着」

一些变化正在发生。

前几年,看到机会的品牌集体涌入小红书,铺设大量「水下」的商业笔记(没有经过平台报备的带有广告性质的笔记),平台也曾有过激烈的应激反应、试图彻底地制止这个问题出现。

当时,小红书要求机构全数入驻达人品牌商家撮合平台蒲公英,并限定只有达到 5000 粉丝的达人才可以通过小红书平台接商单;要求达人发布 4 条常规笔记才可以发布一条广告笔记等等。

但今天的小红书虽然没有对外阐述什么明确的宣言,但似乎对于这种水下内容,不那么「宁可错杀一千,不放过一个了」的一碰就跳了。比如,现在小红书不再强制限定达人商业笔记与常规笔记的比例,此外,也将蒲公英平台收录达人粉丝量标准降至 1000,达人接单的门槛更低了,商家投放的选择也更多了。

图片来源:小红书蒲公英官网

小红书不想再简单地用「堵」的方式限制水下内容,而是选择给商家正向的引导:只有进入蒲公英(小红书的创作者商务合作平台),商业内容才可以在更好地被搜索,并在后续使用其他增加曝光的手段,获得更多数据洞察的服务。由此,进入「蒲公英」做官方种草,可以得到出比「水下种草」大得多的效能,吸引商家到「水上」正常报备商业笔记。

比如,商家需要在小红书做好种草,一定需要更多能被搜索引擎收录的优质笔记。小红书从规则上作出限定,通过蒲公英平台走商业报备后,笔记才可以正常被搜索引擎收录。这就要求更多品牌把「水下」的一部分笔记主动改至「水上」,否则就无法做到真正的规模化有效。毕竟,小红书的日活用户,每天有 60% 的人都在平台内使用搜索功能。

这些变化背后,可能是小红书的核心团队似乎在想清楚一些问题。比如营销收入和社区氛围并不一定是不能调和的,核心是你有了对应的商业化产品能力和有效的规则,如果你能够用科学化的体系给商家带来更有确定性的结果,「野草」就不会成为大问题,这样你就可以更理性的坚持你要执着的那些东西。

其实「种草」这件事从小红书开始,如今几乎所有平台都想做,但是大家各自对这个词的定义不一样,「种草」成为了一个切预算的模糊说法,它既不科学也不体系,甚至都不能精准核算「种草」的 ROI 到底怎么样。

从前几天小红书的商业化大会上,我感觉小红书其实明确了一个重要的任务——创造一个完整,科学、高效的为种草服务的体系。不能只在用户产品这一侧抱着执念,也需要在商业化这一侧,对合作伙伴提供足够好的体系化能力,更好的「种草」基础设施。

这个变化,据说是从 2022 年开始的。小红书这一年开始,真正开始试图帮助品牌解决「产品种草」科学化和可度量的问题。所以今年商业化大会上,果然看到小红书提炼出了「种草」这个在营销领域的明确价值定位。把种草作为核心逻辑,把过去,定位和划分不明确的商业化产品进行了骨骼的重整。

目前,小红书除了内容合作管理平台蒲公英外,还有投放平台聚光、薯条(笔记付费加热工具),基础商业产品基本齐全。但 2022 年比较关键的一点是,为了解决种草「玄学」的问题,小红书内部重建建设了一套关于搜索的内容理解,靠平台内丰富的产品信息,开始以不同类型的商品为颗粒度建设数据能力,这套能力最终被放在小红书的「灵犀」系统内。

到这里,小红书以「种草值(TrueInterest)」这一衡量指标,开始把商业产品的基础能力做改建,重新串联。

图片来源:小红书

比如灵犀,可以根据小红书现存内容与产品关联的数据分析,提供行业、品类、品牌、产品颗粒度的洞察与分析;蒲公英仍然是内容管理平台,但未来除了基础的达人商家撮合功能之外,还可能成为一位数据平台,提供更多可供品牌、达人参考的种草数据;投放平台聚光、薯条和品牌广告则是一个链路更完整的流量采买系统,这个商业流量的体系和其他平台一样,可以让优质内容得到精准的放大。

本质上,小红书因为在今天还无法完成完全的用户购买行为自闭环,所以只有把「种草」带来的 ROI 变得更具体,对品牌带来实际的可量化的影响力,才有可能把商业化的盘子做得更大。

小红书把用户在平台内的行为分为「深度阅读」和「深度互动」两类,前者是停留时长,后者除传统的收藏和评论之外,增加了更多过去放在黑盒里的数据,来试图去定义什么情况下,用户是真正地被种草。因此,「种草值」囊括了正向&求购评论、阅读后搜索、分享等互动指数,试图在理性上给予品牌商家一套更科学、数据化的种草衡量指标。

我估计是为了让种草的闭环更加明显与直接,小红书昔日的商业化禁止红线有了一些开口。去年底开始,小红书开始在电商大促期间打开外链功能,罕见地打开流量的闸门,让品牌在小红书完成种草「蓄水」之后,通过这道闸门,直接跳转到电商平台达成交易转化。

小红书对于社区的执着当然是有意义的,这帮助他们积累了海量的普通人的生活经验,也被当作生活搜索引擎用。现在,小红书还需要站在客户的角度,统一两种执着。既能保证真实分享,也帮用户匹配更有效的有用的内容,同时为客户做产品投放、营销提供更多的确定性。

03

回答好「时代给出的问题」

一个公司能做到「有执着」,都是了不起的。小红书的商业化,也应该找到其值得执着的东西,或者说,自己为之兴奋的,值得去解决的问题,

营销领域今天一个很明显的问题,就是主打大曝光、影响力的品牌广告(Branding),以及主要追求转化效果的电商广告(EC),这两个简单的营销预算体系,已经无法满足今天品牌对于营销更高效率的需求。

从美妆到母婴,到食品饮料,到 3C,各类品牌的品牌广告预算都在逐渐减少。这种广告大盘上的放缓,本质上是个对效率更强烈的渴望问题。所有平台都需要有办法在结果上提升客户的效率和转化,品牌上效率上不去,平台就没办法从品牌手中拿到更多投放。对小红书这样正在努力切出营销预算的潜力平台更是如此。在广告预算缩减的当下,「种草」能不能真的在品牌和电商广告两个象限外,创造出一套对客户真正更有效率的投放体系,带来客户成功的结果,这甚至决定了小红书是在切存量,还是在造增量。

小红书的一些原生特性,在这个任务上应该是有优势的。消费行业的整体供给规模变得越大,越细分,对小红书实际上是越能发挥优势的,小红书「真实分享」UGC 特质,带来的价值往往不是一些爆品的内容沉淀,而是更加长尾和丰富的产品体验和经验。

我记得小红书 CMO 之恒曾经说过一个让我这个男性用户惊讶不已的数字:单是在小红书上就收录了 4200+个品牌的面部精华,3700+个品牌的面膜。这些并不都是简单的品牌不同,而是根据功能和特定的不同都有自己匹配的用户群。甚至就算洗发水这样的简单个护产品也已经变得非常复杂,怎么理解头皮、发质,是否有防脱功能等,需求都已经极大分化。

图片来源:极客公园

这种品类越来越细分的趋势下,品牌商就无法简单采用大力出奇迹的打法,因为它必然算不过账。「种草」可以理解为一个在品牌广告和 EC 之间的,为确定性效果做建设、蓄水、甚至用户瞄准的过程,投资种草应该追求的结果,就是让品牌手里有资产,有决策信心,这样才可以更高效率的做投放和转化。

不久前我曾和母婴品牌 Babycare 聊过小红书对他们的作用。他们准备上市一款纸尿裤时,就通过灵犀拿到了平台上同类商品的数据洞察。数据发现,用户搜索「新生儿纸尿裤」的频次高,但「内容供给」却很少,这意味着市场心智的空白。找到这个卖点之后,小红书建议 Babycare 把核心售卖人群锁定在孕期妈妈,并给出了「有效缓解宝宝红屁股」、「防侧漏,不勒肚」这一类孕期妈妈关注的卖点。Babycare 对这种「消费者洞察」是很受用的,特别是在搜索广告投放系统中,这样有市场空白的产品,搜索广告关键词的价格也会更便宜。

前期从灵犀系统拿洞察,找到卖点、定人群;然后通过蒲公英找到合适的达人发布商业笔记后,通过「种草值」判断策略的可行性,可行就放大,不可行就去找问题;等到内容被验证后,再通过平台的广告投放系统最大化传播。通过这套逻辑,这款由小红书和 Babycare 共创的「花苞裤」在去年 618 就拿到了各大电商平台高端纸尿裤 TOP1 的成绩。

这是一个值得「抄作业」的案例,因为它确实在每一步都不是拍脑袋,能够更科学的提升投放效率。这样的优秀作业,是不是能成为更多品牌的新方法论组成部分,也需要小红书付出更多努力。

过去,团队对社区的理解能力和执着是首要的,整个团队的气质和能力高度统一,也是是为社区的氛围而感动和骄傲的。但而现在能为商业化体系提供高效率的产品服务能力、数据分析判断能力也是重要的使命,团队能不能持续交付这样的结果,能不能因此而兴奋?

或者可以这样说,小红书要真正拿到商业化体系中,营销预算部分足够的价值,就需要建立另一种执着,比如要更不像卖水模型,而更像绿洲模型。因为后者才是个更适配小红书的气质,也更有生命力的系统。

绿洲模型背后的核心逻辑是——「提供足够有效的环境与基础设施,让万物真的可以生长,而不是让万物都来赌一把。反正我把水卖了。」而这件事还真不只是个意愿问题,它主要是个能力问题。

你在时代给予的问题上给予最好的回答,就会被时代所奖赏。小红书的价值,最终需要在找到「理性执着」的过程中,被解放。

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