麦肯锡方法 | 真正拉开人与人差距的,是这一点

文 | 武灵遥



这漫长的一生里,总是有大大小小的问题来找到我们,而那些人生赢家,正是那些擅长解决问题的人。

那么,什么才是解决问题的正确步骤呢?

希望在《麦肯锡方法》 —— 这本来自世界顶尖战略公司的方法论中,你能找到问题的答案。

01.

搜集数据

对一切保持怀疑的态度,是麦肯锡信奉的理念。

因为,当一个来访者出现在了你的面前,他提出的问题,有时是模糊的,甚至是错误的。

比如,一个企业的制造部门曾找到了麦肯锡,希望对其扩张机会进行评估。但是,在经过几周的数据采集和分析后,麦肯锡项目组最终发现,该部门并不需要扩张,甚至想要关闭和出售。

沿着正确的方向前行,通常不会发现很多时间。

但是,一旦方向不清或是方向错误,你就会走很多冤枉路。

所以,为了避免在一条错误的道路上越走越远,每当接到一个case后,项目组的所有成员做的第一步,都要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍,收集充足的信息,以便在公司第一次团队会议中,阐述问题的每个部分。

这就好比,病人走进办公室,并告诉医生自己得了流感后,医生不会立刻相信病人的结论,而会翻看病例,询问一些试探性问题后再做出判断。

02.

设置,并论证初始假设

在分析了搜集好的数据和事实后,麦肯锡就会定义一个「初始假设」,你可以把它理解成一个指引你通向解决方案的地图

如果你的初始假设正确,那么解决问题就意味着通过事实分析这一假设,并为这张地图添枝加叶

因为,如果你的初始假设正确,那么几个月后,它将出现在汇报材料的首页上;如果它错误,那么,在证明假设错误的过程中,你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。

举个例子,作为一家公司老板的你,新招进了一个员工,但是你并不确定是否要把他培养成一个部门骨干。于是,你只有假设他能做到,然后一次次地用大大小小的任务去检验他。如果他能够把每个项目都完成得很好,并远远超出了你的预期,那么,长此以往,你们中就会产生信任,你也能得出「这个人能够担得起部门骨干的重任」。

即使,他在一些项目中,并没有达到你的预期,你也能够在和他的合作中,发现哪种类型的人,才是部门骨干的最佳人选。

但是,在设置假设的时候,你要记住,假设仅仅是有待着证明其正确与否的理论,假设本身并不是答案。

换言之,无论你的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特,你都必须时刻准备着接受你错误的事实

比如,在一段感情的开始,我们都会向对方许下「海枯石烂,矢志不渝」的承诺,但是,在真实的相处中,你们也许会难过地发现,三天一小吵,五天一大吵成了你们生活的常态。

这时,正确的做法不是强行在一起,试图让时间磨平一些东西,而是在沟通后,相互调整,甚至是,做出换人,重新来过的决定。

有时候,初始假设的推翻并不是一件坏事,至少,它帮助你排除了一个错误的选项。

03.

正确地处理理想和现实的鸿沟

解决问题的道路上,常常布满了荆棘。

比如,用来假设的数据或者已经丢失,或者糟糕透顶,亦或是,在意识到了自己存在的问题后,发现已经太晚了。

其中,最大的问题,来自人与人之间的利益冲突。

就拿战略咨询来说吧,你所看到的公司组织图上的小方框,都代表着一个个真实的人。当你提出一个方案后,你可能不经意地就改变了一个人的人生。

所以,当麦肯锡来到一家公司后,有一部分人会把他们视为挽回局面的英雄,而另一部分人会把他们看作是一只入侵的队伍,想要用尽一切法子把这支队伍赶出公司。

当你在遇到了棘手的问题后,你可以有两个选择:

一是,对问题重新定义,告诉利益相关方真正的问题是什么,以及,如果不解决这个问题将会面临着哪些更为严重的问题。

二是,调整实施方案,逐步实施。如果,你的客户并不认同你的想法,那么,你要做的,是把事情的细节给他们讲清楚,然后调整方案,逐步实施,慢慢地达到你想要的结果。

以上,便是全书的精华内容。

你解决问题的能力,决定了你生活的质量。

希望麦肯锡解决问题的三步法,能带给你启发。

祝好!


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