why-what-how
帮助更规范的了解清楚项目执行的每个环节的工作，依据现有的项目管理知识体系，加以实践应用到项目开发管理流程中，使项目开发流程拥有更好的结果，可控。
1.背景及问题
只要有人、需要在一定周期内，做成某件事，这就涉及到项目管理的问题。
管理者往往期待将一定的工作量，以最低的人力成本，最少的时间，通过最合理的安排，更低成本，更快响应，更高质量的面向客户，抢占市场。
然而在实际项目开发过程中：
1.对于客户而言：需求无法快速得到响应，交付的产品的质量不达标准，功能不足或是交互体验极差。
2.对于高层领导而言：投入了大量资源在优先级不明的项目上，投入产出比低。当前往往面临着开发周期慢、产品质量无法保证、资源浪费严重、团队间摩擦冲突比较多的事情。
3.对于产品经理而言：在经过多轮与研发负责人的评审、与研发测试同事的评审后，开始确定了产品当前版本的开发计划和开发周期，项目过程中，开发经常延期，也无法理解清楚当前的需求，造成了需求的多次返工，初期测试同事也没参与进来，不清楚产品变更后的需求如何，无法书写测试用例。
4.对于开发而言：产品经理最开始出的原型考虑得不全面，很多内容的缺失；研发中途参与的会议讨论很多，但每次东西也基本没记住，过程中，不断进行变更，但是并未形成一个最终的文档，无参考性资料；
5.对于测试而言：在开发阶段，测试通常没有参与进去，测试用例的编写往往是根据产品的第一版需求编写，在产品不断变更需求后，测试也无参照标准；只能来回往返的不断问，测试用例的编写未进行评审，有时写的测试用例，不一定表达了产品的真实需求。
2.解决方案
2.1.项目立项
2.2.项目计划
2.3.需求
2.4.开发
2.5.测试
2.6.质量管理
2.7.项目总结
3.优势价值
4.可借鉴的点
产品经理一是需要在基础技能方面需要掌握：需求挖掘、功能策划、产品规划、交互体验、项目管理、懂BOSS；二是需要在核心技能上：懂业务、懂行业、懂场景、懂商业、懂数据、懂市场、懂商务、懂运营推广。
由于公司没有专职的项目经理人员，产品经理往往需要更多的承担起项目经理的责任，并且认真对待，将其当作自己的本质工作来看待，从全局做好项目计划，从细节点把握每个项目执行过程中的功能。
4.1.项目
4.1.1.项目计划
1.详尽的列出项目执行过程中的每个阶段，每个细节功能点的实现，以及准确的时间评估
2.提前预估项目中的风险，并制定应对措施
3.提前列出项目组成员信息，当遇到问题时，方便研发测试及时的找到相关端的对接人
4.1.2.项目监控
1.需要以准确的数据来度量当前任务的完成情况，更精确的把控当前项目的执行情况
4.2.产品
4.2.1.需求调研阶段
1.需要每周维护好需求池，需要对客户需求进行深入分析
2.需要对竞争对手的市场、产品定位、产品设计做定期的分析，为接下来的产品设计工作，打好基础
4.2.2.产品规划阶段
1.明确当前产品版本的主要开发功能，排出优先级为P1的，并且绝对不可能被删减的5项，作为产品当前版本的核心竞争力推出
2.讲出每个大的功能点的用户故事，用户在什么场景下使用，解决了他的什么问题
3.脑海中要思考，细节功能点的实现方式，这个过程极其需要前一阶段的配合，需要在做竞品分析时，就对竞品的框架层、表现层进行深入的分析
4.2.3.产品设计阶段
1.收集整理大量产品设计素材，每一个细节的产品设计点都是从用户行为习惯角度出发，而此项任务最快的做法就是，不断的快速参考其他产品的优秀设计，这个需要在日常工作中加入优秀产品的体验分析
2.先梳理清晰逻辑框架结构，保证大功能点和小功能点的一一对应关系，并保障变化发生时的联动性
3.梳理每个页面的流程图，保障在用户正常使用场景下，业务流程能够跑通，锻炼产品逻辑能力
4.交互原型输出，从用户场景-功能逻辑-功能描述-功能流程-操作的描述-字段的描述，尽可能让研发测试通过看文字流程图，就可以明白每个地方的操作是什么，有何需要注意的地方
4.2.4.需求变更
1.发生需求变更，及时同步需求变更的情况，让项目组的同事都知情，在产品设计阶段需要考虑全面，避免发生需求变更，或是研发要求变更需求时，能够更有说服力的说服研发为什么要采用当前这种方案，而不是其他方案
4.3.研发
1.保障达到提测标准后再发布，而不是在产品的要求下提测
2.及时爆出影响研发的风险
4.4.测试
1.进行测试用例的评审，梳理测试的逻辑，避免错误的测试bug的提出
2.提供给研发冒烟用例，对上游提出要求，并且在上游符合测试标准时再开始测试
3.及时爆出影响测试的风险