《IT项目经理成长手记》读后笔记一

01

我的序

在介绍这本书之前，先写点乱七八糟的。

众所周知，在所有项目经理培训中，最著名的应该是PMP了。

十分“有幸”参加过一次某机构的PMP培训，一位号称全球著名的项目管理“专家”给我们上课。一个半小时的课程介绍让我记忆深刻。半个小时描述她有多么牛逼，然后半个小时描述她为什么可以那么牛逼，最后半个小时希望我们也可以和她一样牛逼。

然后在接下去的课程中，完全是在照本宣科；几乎没有任何实践经验的支撑，干巴巴地讲完了需要考试的内容。唯一穿插的就是她做过的许多耳熟能详的案例，但除了案例名字之外，其他一概没有。

一直认为这种单纯为了拿到PMP证书而存在的培训对已经走上项目管理岗位的经理们是没有一点帮助的。

项目管理表面是在做“事”，其实是在做“人”。而人是有多样性的，如果拿课本中的经验去套实际的项目，明显就是不切实际。

回到写这本书读后感的初衷，就是因为书中用一些活生生的例子取代了硬邦邦的说教，让人感觉真的是在做项目管理，而不是在应付一门考试。

02

项目经理的基本素质

工作职责：

（1）对项目全过程进行组织和管理，按照预期交付项目的成果；

（2）管理客户关系，获取客户最满意的评价；

（3）管理项目团队，团队高效率，以及团队成员满意的工作体验

能力需求：

（1）项目管理专业知识

（2）IT专业知识

（3）行业知识

（4）商务技能

（5）沟通和协调能力

（6）团队和激励

（7）政治和文化

在这份类似于招聘JD的描述中，作者勾画了一下作为一个项目经理应该去具备的一些能力和工作范围。

工作职责方面没有什么异议，这是大部分项目经理在项目中扮演的角色。

主要说一下相关能力。可以看出除了（1）和（2）和IT项目管理有直接关系外，还列出了一些看似和项目经理没有直接联系的基础能力。

从这个方面可以看出，项目经理除了在自身专业领域有深度的理解之外，还必须有广度的要求。其实结合一下工作职责不难看出，（3）-（7）的能力缺一不可，贯穿于整个项目管理过程之中。

所以如果只是一个在专业知识领域很牛的人，绝对还不是一个合格的项目经理；只有深度和广度极度契合的管理者，才是一名真正的项目经理。

03

项目经理的进阶--资深项目经理

工作职责：

同项目经理，不过会增加更多“传授和指导”的工作内容

能力需求：

“精通”项目经理所需的各项技能

接下来，我们继续往上爬。

其实在精通所有合格项目经理的基本技能后，最关键的就是“传授和指导”。千万不要小看这一点，碰到过很多自身能力很强的项目经理，但一旦要他整理出一套管理规范或者如何很好地去带领一些初级项目经理的时候，就会觉得很无助。

在这点上，主要是落实在平时的总结和实际中的领导力。

这句话很虚，其实就是平时有没有笔记？能不能把自己每天做的工作整理出来，写成文档，组员可以根据这些文档进行自我管理？

而领导力最直接的体现就是，在项目碰到危机或者困难的时候，资深项目经理应该处变不惊，在最短的时间内给出最有效的解决方案，树立自己的威信，加强团队的凝聚力。

04

项目经理的野望--项目总监

工作职责：

（1）不再直接管理项目，而是通过管理项目经理管理项目

（2）管理的时间跨度增加，从最初的需求理解、

业务策划一直到最后的运维服务（3）从单纯的交付过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展新的客户

能力需求：（1）建立良好的客户关系的能力

（2）更好的需求理解能力（3）更好的业务策划能力（4）财务知识（5）更好的团队管理和团队激励能力（6）更好的协调沟通能力

这块是最难写的，因为我也没到这个层面，不知道怎么样才是好总监。

反正既然已经看到这些了，就暂时写一点我自己的理解吧。

前面说到了项目经理的能力要有深度和广度，那么在总监这个层面就是远度。（暂时先用这个不存在的词汇）

一直说领导总是高瞻远瞩的，高屋建瓴，高深莫测。。。

其实这些特质用在总监层面，真的非常合适。项目经理只需打理好现有的一些项目就已经ok了，但作为总监需要想到的是下一步，甚至是下N步的计划。

而且不光是考虑自身项目团队，更要为客户（业务方）去做筹划，做到未雨绸缪。

结语：由于篇幅局限，这一期就先写这么多；下一期再给大家分享一下在具体事务中碰到的一些问题和解决方法。