- 社群营销案例：秋叶PPT
秋叶团队是致力于在线教育的一个互联网社群，主要受众为大学生和职场新人。目前课程学员超过 9 万人，主推“和秋叶一起学 PPT”“和秋叶一起学职场技能”“和阿文一起学信息图表”等课程。
秋叶团队的社群分以下两块。
第一块为 69 人组成的核心群，群成员各有擅长的领域，在一起经常能碰出很多绝妙的创意或想法，基于互联网众包协作开发课程，做有影响力的新媒体，创作了累计下载量过百万的电子书……
第二块为 PPT 爱好者组成的社群，其中很大一部分群成员已经是课程学员，还有很多喜欢读书，喜欢新媒体，喜欢分享的年轻人。秋叶老师在核心群不断推出新课程、新活动，鼓励大家一起动手、总结、分享，吸引越来越多爱学习的年轻人加入。
| 模型名称 | 策略1 | 策略2 |
|---|---|---|
| I -- 同好 | 创意想法交流 | 共同开发项目 |
| S--结构 | 群体 | 班级 |
| O--输出 | 课程 | 创意或想法 |
| O--运营 | 有组织进行 | 个人及群体爱好 |
| C--复制 | PPT爱好会 | 读书俱乐部 |
- 社群营销案例：逻辑思维
2012年，有一款微信公众号出现在公众的视野之中，仅仅三年的时间，就拥有了超600万的粉丝，会员招募过千万，媒体视频板块点击率近3亿。2015年，就已经估值13.2亿元。时至今日2020年，疫情阴霾蔽日、笼罩华夏，大多数人宅家学习知识也离不开它衍生的知识付费产品——得到APP！它就是逻辑思维！
罗辑思维社群的形成是基于大家对罗振宇以及他所倡导的理念的认同。不能否认，初期很多人了解、认同、加入罗辑思维，其实都是来自于对罗振宇的喜爱。很多人每天早晨都会听罗振宇发的语音，天天像追剧一样。但罗振宇在有意识地通过各种活动与输出，将大家对自己的认同转移到对罗辑思维社群的认同。
随着社群的壮大与边缘扩展，形成以“有种、有料、有趣”为核心价值观的社群，像一个磁场一样不断地吸引着同类或者想要变成此类的人们，让不少围观的人开始基于三观的认同而加入社群，然后就认识了很多“罗友”或者打着“罗友”的名号的“罗友”。不少人靠“罗友”两个字开发出各种利益和好处，投资、创业合伙、旅游、相亲等，但罗振宇本人并没有参与，大家也不是为了罗振宇，而是为了自己。
罗辑思维社群结构里分高级会员和一般会员，设立了进入门槛，第一次会员招募原计划是5500人，6个小时就抢光，集资160万元之多；第二期更有800万元入账。用掏钱筛选人员的“真爱”是最直接有效的手段。罗辑思维融资后，会员暂停招募，会员资格可转让。
除了会员群，罗辑思维在全国各地自发建成的群也有不少，活跃度还可以，但是自组织的社群缺乏有序管理，导致刷屏严重，很多人加入后选择了屏蔽。虽然有发红包才能发广告的规则，但并没有一套体系的管理规范，所以群结构在明朗度、管控度、规范度上还是欠缺。
罗振宇坚持每天发一条语音和定期发视频，群内会分享拓展阅读，分享罗振宇推荐的好文章、好活动，还有的罗友组织读书会，等等。
但在输出上，第一，有点单一，基本以罗振宇的语音、视频为主打，稍显单薄；第二，社群整体的输出能量不足，大多成员只是参与，从未输出；第三，罗辑思维转型电商平台后，虽然商业运营非常成功，但是什么都卖的模式让社群定位开始变得模糊不清；第四，罗辑思维已经全面和出版社合作，推出知识产品——得到APP，也是在输出方面的一大突破，这也是罗辑思维目前最核心的变化，变成标准化内容产品供应商。
罗振宇为精神领袖，不参与管理，各地自发组织，自选领导者，碰到运营组织能力强的结果还不错，如众筹的一次“失控的儿童节”就是很好的案例。
想要成为铁杆会员不仅仅有钱就行，还得有老会员推荐，构成一种仪式感，还增强了门槛与新老会员之间的关系，强化了弱关系。
仅仅是三观认同还不够，罗振宇鼓励罗友组织线下读书会，线下各地建立基地等，一切没有线下活动的社群都是没有实质意义的，网络社群还得回归现实生活中的连接。而且罗辑思维还会给铁杆会员送铁牌、送书，这也是建立归属认同感的一种手段，有了身份标签，于是也有了炫耀的资本。
营造“参与感”最重要的就是找到“连接”，在各有收获的前提下连接不同的社群。罗辑思维经常让人津津乐道，就是因为它的很多想法是基于互联网群体试验的探索，让每一个好奇的人都可以连接。如一年一度的霸王餐可谓轰轰烈烈，只有你敢来，我们就敢玩，激活所有认同者的参与动机。霸王餐顾名思义吃白食，罗辑思维向全国的餐饮业发出邀请进行霸王餐活动，首先就是招募会员参加，然后团队去运营，这里就用到了罗辑思维的“连接”这一概念，罗辑思维社群中的每一个人本身就是社群的中流砥柱，加上团队与商家的配合，充分发挥了社群的组织性。会员的“参与感”来自于可以免费去吃一顿大餐，商家的“参与感”来自于一次利用平台与话题提高知名度的机会。
由于罗振宇的互联网试验“新奇特”，所以大多参与度都不错，运营还是很成功的。
罗辑思维做这么大，围绕着罗振宇，又不完全围绕着罗振宇。以高级会员为核心，然后在各地又有自己建立的群和基地。整体形成开放的、好玩的、有干货的文化氛围，但鉴于复制过程中质量把控和文化传承的不足，加上罗振宇已经开始逐步转型电商平台，会员发展开始停滞，社群运营投入力度在下降，目前运营模式更多是和不同社群和牛人进行跨界联合，构建商业生态链条。从长远看，我们认为罗辑思维会更倾向于变成一个带人格化媒体的电商平台，而不是社群联合体。
2015年，基于“有种、有料、有趣”的罗辑思维在国内的影响确实很大，不过罗辑思维规模扩大后，开始转型开发标准化产品，借助技术手段和渠道做流量扩散，不再依赖社群成员，社群的同好凝聚力开始下降，放弃社群会员运营模式，也不再授权社群成员用罗辑思维名义轻易做各种尝试，保护自己的品牌使用权，慢慢变成头部IP进行内容创业的电商平台，从这个角度说，罗辑思维通过社群运营完成了自己的原始积累，转型走上更大的商业模式发展，今天的罗辑思维依然成功，只不过不再依赖于社群。
| 模型名称 | 策略1 | 策略2 |
|---|---|---|
| I -- 同好 | 社群的吸引 | 对罗振宇以及他所倡导的理念的认同 |
| S--结构 | 会员群 | 无规范组织的自建群 |
| O--输出 | 定期发送语音及视频 | 全面和出版社合作，推出产品 |
| O--运营 | 组织线下读书及其他活动 | 给铁杆会员送铁牌、送书，建立身份标签 |
| C--复制 | 构建商业生态链条 | 基于互联网发展 |
作者：GUYIYU
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