学习《麦肯锡结构化战略思维》（上）

我们生活在一个高速、易变、模糊而不确定的VUCA后微信时代，学习麦肯锡结构化战略思维，会让我们突破层层迷雾。这是我在看了《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》这本书之后的最大感触。

书中的每一部分内容都会让我陷入联想和思考，因为这个月要为公司战略研讨做准备，又重温了上半部分。具体内容原书已经写得非常详细，这里只记录零散思考以加深印象。

麦肯锡结构化战略思维是什么？

三个特点：一是元认知方法，思维的最底层逻辑，大道至简；二是批判性思维的一种存在形态，尽信书不如无书；三是以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。结构化是方法手段，战略是问题属性与高度。与自下而上的专业思维不同，麦肯锡结构化战略思维是自上而下的思维方式。

两个概念：切名词是起点，切问题更上一层楼，其中切问题有四种方法：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法。

四个原则：数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。

麦肯锡结构化战略思维应用的MECE原则，其含义是Mutually Exclusive（相互独立无重叠）和Collectively Exhaustive（穷尽全部可能），很多问题思考遵循该原则会让逻辑更清晰思考更全面。

战略分析中的宏观经济环境评估的PEST分析、行业吸引力评估的波特五力模型、企业内外部SWOT分析、企业内部模块相互作用分析的麦肯锡7S模型、市场占用率和总增长率多维分析图谱BCG矩阵、品类拓展分析等战略层面的分析方法，都可以利用MECE原则推导而来，所以麦肯锡结构化战略思维属于思维层面的“元模型”。

学习过程的零散记录与心得

战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。口耳相传的民间故事里不乏经典的战术故事，例如草船借箭、空城计、田忌赛马等。然而，这些“术”不同于现代管理学中对“战略”的定义。

战略与战术，可以理解为老子《道德经》中的道与术：有道无术，术尚可求，有术无道，止于术，神即道，道法自然，如来！
任何大中小企业都应该有战略，用长期战略思维去思考，才能够取得可持续性发展。战略无大小，取决于企业自身的定位。

按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。

想起以前在华为的时候，任总在年终会议上给大家说得一句话：我什么都不懂，不懂市场不懂技术不懂财务也不懂管理，就懂点战略。现在想想，也许他一直采用的是自上而下的结构化战略思维，与其他人自下而上的专业思维相结合，才带来华为的长期可持续发展。

一个企业的最高领导人如果也是专业化思维，自己什么都懂，看起来好像是有优势，但实际上是不是让企业少了很多创新？

想想自己，多年以来也还是沉浸在专业化思维中，利用的是专业化经验和归纳总结，做得最多的事情就是在自下而上专业化分析的基础上，最后采用自上而下的结构化表达，而不是采用结构化战略思维进行思考。

我理解这里有一个重要逻辑：采用结构化战略思维应该首先抛开专业，也需要接纳非专业的意见和思想，屏蔽对非专业人的 “歧视”。

关于洞见的商务交流规则是，洞见先行。无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。

职场上的大多数的汇报也应该遵循这个原则，结论先行，再辅以论据。现实中我们确实遇到很多不会表达的各类人，前面巴拉巴拉讲很多细节，再进行总结，此时也许听者已经神游。尤其现在碎片化、竞争加剧、注意力宝贵的“浮躁”时代。

在战略项目初期，对问题定义的深入探究就是透过表象寻求洞见边界的过程。五步法的第三步提出假设和第四步验证假设是通过科学调研和分析等方法发现洞见。最后一步交付是对洞见的呈现和交流。

为了寻求洞见，定义一个合适的问题很重要，基于数据反映出的现象可能不是根本原因，但是定义问题的基础，而提出假设和验证假设则是论证最终洞见的重要方法。

“假设为前提” 是结构化战略思维方法论的核心原则，与大家熟悉的经验为导向的自下而上的方法论有天壤之别。由于假设为前提有悖于常规思考模式，在组织层面的落实面临更大的挑战。企业需要在组织内部建立相应的体系化支持，并从核心管理层开始长时间持续贯彻。
公司层面体系化支持包含 3 个方面：组织、流程和文化。

公司文化建设是麦肯锡结构化战略思维的重要保障。不可否认的现实是，企业文化最终就是老板文化。如果老板习惯于命令与控制，喜欢一言堂，麦肯锡结构化战略思维大概率很难有效发挥作用。这也是需要企业领导者引起警惕的地方：

1. 从组织上，如某些项目层面，不仅需要充分发挥成员的主观能动性，还要让听得见炮火的人来做决策，这是以信任为前提的。

2. 从流程上，不管是基于市场的假设还是调研，都需要完成闭环验证，不能坐在办公室里 “自以为是” 地认为市场验证的对错，要相信市场验证的结果。

3. 从讨论氛围上，对事不对人，不要认为什么都是我都懂，你们都得听我的。如果这样，“假设为前提” 就会变成 “权利为前提”，大家最终归于沉默。

正如达尔文所说，“一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设”。如果公司管理层中的每个人都具备类似的心态，公司就向科学决策和管理迈出了坚实的第一步。

不管是业务还是管理，都需要有这种心态。譬如公司的管理变革，应该先试点再推广的模式，而不是一开始就全面铺开。因为试点就是验证假设的过程，只有假设是成立的，再进行全面推广投入产出比才会最优。否则一开始就全面推广，要么就固执前行，要么就损失很大。

定义什么样的问题？如何进行结构化分析？提出什么假设？怎样进行假设验证？最终交付什么？

这是下一步工作就需要回答的问题，也是本书下部分的重点内容。