IT项目管理期末复习
Chapter 1
What a project is, the triple constraint of projects: Scope, Time and Cost. 什么是项目？它的三项约束是什么？
项目是为了创造一件独特的产品，一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
三项约束是指范围、时间、成本。必须判断这三项约束中哪个方面最重要，并结合好的项目管理来避免三项约束出现冲突。
范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务、成果？如何确认范围
时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？
成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权更改预算？
Key elements of the project management framework, the 9 project management knowledge areas. 项目管理框架的关键因素和九大知识领域
项目管理框架的关键因素包括项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企业的贡献。
九大知识领域：
项目集成管理：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。
范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
时间管理：包括估算项目完成的时间，建立可接受的项目进度计划以及保证项目的按时完成。
成本管理：包括制定并管理项目预算。
质量管理：确保项目满足了各方表述的或隐含的需要。
人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员。
沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息。
风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析以及如何应对。
采购管理：从实施项目的组织外部获取或购进产品或服务。
干系人管理：干系人是项目框架的重要部分，干系人请求同意，拒绝，支持，反对项目
Chapter 2：
The systems view of project management and Three-Sphere model: Business, Organization and Technology 项目管理的三球模型的系统观点：企业，组织和技术
为了有效的处理复杂的环境，项目经理采用整体的观点和采用整体的，分析的方法来解决复杂问题。
三秋模型：业务、组织和技术。它对成功的选择和管理项目产生巨大的影响。
Organization four frames structure,human,resource,political,symbolic
组织的四个框架为：
1.结构框架：涉及组织是如何架构的问题，着重于不同团队的角色和责任，以满足高层管理所设定的目标和政策。2.人力资源框架：着重考虑组织的需要和人力需求之间的协调。
3.政治框架：是解决组织和个人政治问题。
4象征框架：着重于象征和含义
What are the phases in a traditional project life cycle? How does a project life cycle differ from a product life cycle?项目生命周期的阶段以及项目生命周期和产品周期的不同
传统的项目生命周期包括四个阶段：定义（concept），开发，实施（implementation）和收尾。前两个阶段关注计划编制，通常称为项目可行性阶段。后两个阶段关注实际工作的交付，通常称为项目的获取阶段。
定义阶段了交付的成果；管理计划、初步成本估计、2层WBS；开发阶段：项目计划，成本估算，3层WBS；实施阶段：最终工作包、确定的成本估算、执行报告；收尾阶段：完成的工作、教训总结、客户验收。
项目生命周期是项目阶段的集合，产品生命周期是项目生产产品，这些产品所遵循的生命周期。软件开发的产品生命周期例子有：瀑布模型，螺旋模型，原型法等等。
Chapter 3：
The five project management (PM) process groups: Initiating, Planning, Executing, Monitoring and controlling, Closing.项目管理的五个过程组
1启动过程(Initiating process)：包括启动活动定义和批准一个项目或项目阶段。主要输出项目章程
2计划过程（Planning process）：包括设计并维护一个切实可行的计划，以保证项目满足组织的需要。关键输出是项目管理计划
3实施过程(Executing process)： 包括协调人员和其他资源来实施项目计划，以产生项目产品、服务、项目结果或项目的阶段结果。主要输出时可交付结果。
4监控过程(Monitoring and controlling process)：包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目目标。关键输出是周报，月报和例会。
5收尾过程（Closing process）：包括对项目或项目阶段的正式接收，并使之高效率的收尾。最终输出是最终产品、服务和结果。
Understand how the PM process groups relate to the PM knowledge areas.项目管理过程组和知识领域的关系
Chapter 4：
The strategic planning process and different project selection methods。 战略规划的过程和不同的项目选择方法
战略规划是指通过分析一个组织的优势和劣势，研究商业环境中的机遇和威胁，预测未来趋并设计新产品和新服务的需求来确定组织的长期目标。
项目选择方法的五个技术：
1.集中在主要或广泛的组织需求上（高层在决定何时，何种水平上实施某个项目时，必须聚焦于广泛的组织需求。它首先要判断是否符合三个重要标准：需求，资金和意愿。）
2.将It项目分类 （例如，项目的动机_一般是对问题、机遇、指令的反应，项目的时间范围，和项目的一般优先级）
3.净现值分析或其他财务分析（考虑财务，及其财务价值）
4.使用权重打分模型（用多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。）
5.使用平衡记分卡方法（这是一个方法论，可以将组织的价值驱动因素，例如客户服务，创新，运营效率及财务绩效等，转换为一系列界定好的衡量维度。）
Six main processes: project charter, management plan, project execution, monitoring and controlling, change control process, closing projects.项目集成管理的六个过程
项目集成管理是指在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域包括下面7个过程：
1 制定项目章程：设计干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管–项目章程（包括项目基本信息和关键干系人签名）
2 开发项目管理计划：包括整理所有的计划的结果，并将其整合为一个协调一致的文件—项目管理计划
3 指挥并管理项目执行：通过执行项目管理所包含的有关活动来实施项目计划。
4 监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标
5 实施综合变更控制：包括调整影响项目金额交付成果以及组织过程的资产（变更控制委员会，配置管理，沟通变更）
6 结束项目：定安所有的项目活动以正式结束项目。
综合变更控制（integrated change control）：三个主要目标
1 确保变更是有利的
2 确保一个变更已经出现过
3 及时管理真正的变更
Chapter 5（WBS170页）
The elements of project scope management 项目范围管理的要素
项目范围管理是指界定和控制项目中应该包括什么和不包括什么的过程。包括五个过程：
1.范围计划：包含范围如何界定，验证和控制，以及WBS如何构造。
2.范围界定：包含回顾初始过程中生成的项目章程和初步范围说明书，及随着需求的发展在计划过程中增加更多的信息，同时包括批准的变更请求。
3.创建WBS。是指将主要的项目可交付成果划分为更小，更容易管理的组件。
4.范围确认：是指对项目范围的正式验收。
5.范围控制：是指对项目范围变更的控制
The scope planning process.范围规划的过程
范围规划的主要输出是一个项目范围管理计划。项目范围管理计划是针对一个项目如何准备项目范围说明书、构建工作分解结构、验证可交付物的完成情况、控制范围变更请求等内容的描述性文件。
范围规划的过程：
1.介绍；2.准备初步的范围说明书；3.创建工作分解结构；4.可交付物的完成情况；5.管理项目范围的变更请求
The scope definition process and work breakdown structure WBS, the analogy, top-down, bottom-up, and mind-mapping approaches to make WBS.范围定义过程中创建WBS使用类比、自上而下、自下而上和心智图法、使用指南
1 使用指南：如果有这个指南，则遵循这一指南。
2 类比：使用一个类似项目的WBS作为起点，创建自己的WBS
3 自上而下：从项目的最大条目开始将他们分解为最低层次的条目。如图所示：
4 自下而上：首先尽可能多的辨清与项目有关的具体任务，然后聚集这些具体的任务并将其汇总成总体型的活动或者WBS里更高层次的活动。(例子在中文105页最后)
5心智图法不是将任务列成清单或者立即试图构建任务结构，而是让人们写下甚至用非线条方式画出心智图。是一种可视化的、结构限制少的、先定义在组织任务的方法。如图：
Difference between work products and deliverables 可交付产品和产品的不同
可交付成果是在过程、阶段、项目完成时必须产出的任何独特并可验证的成果，产品或者服务能力。
工作产品是指整个项目完成后得到的最后的成果、产品或者服务能力。
Why scope control is so important on IT project ?为什么范围控制在IT项目中如此的重要？
范围控制是指控制项目范围的变更。在有助于信息技术项目成功的10大因素里面有4个与范围控制有关：用户参与、清晰的业务目标、最小化或清晰定义的范围，以及公司的基本要求。因此为了避免项目失败，对于信息技术的项目经理及项目团队来说至关重要的是要共同致力于提高用户投入程度，以及减少需求和规格的不完整性和变更成度。
Chapter 6
Define activities , Network diagrams. 定义活动和网络图
活动是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体的活动。构成了工作中的基本要素
网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。
如何绘制一个网络图呢？(双代号)
下面的是使用前道图法绘制的网络图时任务间的关系 但是应该不会考 应该这需要用到软件
Tools and techniques to perform activity duration estimating.活动工期估算的工具和技术
1）专家判断。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
5）三点估计
6）参数估计和反向分析
Critical path 关建路径（213页）
这里会考查最早，最晚开始时间这里建议看书书上有详细例子。
Gantt chart for planning and tracking schedule information, the critical path for a project, critical chain scheduling and the Program Evaluation and Review Technique (PERT).这道题难以整理还是自己看书比较来得快。(P中文126)
Why time control is so important to any project ? 为什么时间管理在所有的项目里都是这么重要？
时间管理对于一切管理来说都是至关重要的。项目的进度决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可避免的问题。项目经理人必须时刻紧跟进度计划，必须制订周全的进度表，否则失去了这个项目管理中的主要工具，一切终成泡影。
时间管理就是项目的进度管理。制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。加强时间进度管理，协调项目施工进度，才能使项目按预期、保质完成。
Feeding buffer and project buffer
Chapter 7
The basic project cost management principles, concepts, and terms.项目成本管理的基本概念 概念 术语
项目的成本管理包括：成本估算，确定估算，成本估算
成本估算包括估计完成项目所需资源的成本 主要输出时活动成本估算，请求变更和更新的成本管理计划；
确定预算包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的绩线。输出是成本基线，项目资金需求等等。
成本控制包括控制项目预算的变更。主要输出时绩效度量，预测完成信息，更新的项目管理计划等。
利润（profit）是成本减去支出
利润率（profit margin）是利润和收入的比
Different types of cost estimates and methods 成本估算的类型
类型：粗量级估算 预算估算 确定性估算
工具：类比估算 自下而上 参数化建模 使用计算机化工具
Life cycle costing. 生命周期成本
在项目的整个生命周期对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目财务成本和收益进行精确地计划。生命周期成本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上支运行支持成本
Tangible, intangible, direct and indirect costs 有形 无形 间接 直接成本
Tangible costs：可以容易的用金钱衡量的
Intangible costs：难以用金钱衡量的
Direct costs：与生产项目产品和服务直接相关的成本（例如为项目购买软硬件）
indirect costs：与生产项目产品不是直接相关的（例如团队的吃喝拉撒）
EV, PV, AC, CV, SV, CPI , SPI and its calculations 挣值 计划值 实际成本 成本偏差 进度偏差 成本绩效指数 进度绩效指数的计算
PV：planned value 也叫预算
AC：actual cost 一定时间里直接和间接成本的和
EV：earned value 对实际完成的实体或实物工作价值的估计（项目最初的活动成本PV* 至今团队完成项目的比率RP）
CV：cost variance 挣值减去实际费用
SV：schedule variance 挣值减去计划值
CPI：cost performance index ：挣值和实际费用比率
SPI：schedule performance index 挣值和计划比
EAc：完工估计成本 BAC/ CPI BAc 总预算
实际成本在挣值线上面代表实际成本大于或者等于计划的成本。
计划等于挣值代表一直在按计划进行，但在上个月项目进度落后了
Chapter 8
Project quality management concepts. 项目质量管理的概念
是确保项目满足它所承载的需要。包括：质量计算，质量保证和质量控制
Quality planning and quality assurance. 质量计划和质量保证
质量计划是指确定与项目相关的质量标准以及实现这些标准的方式。
质量保证：定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准。要负责整个项目生命周期的质量。
Why quality assurance is so important in any project? 为何质量保证是如此的重要？
项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理是项目管理的灵魂。项目质量管理的重点是质量规划，质量保证(QA)和质量控制(QC)，随着市场竞争尤其是国际市场竞争的加剧，各国企业越来越重视质量保证(QA)的问题。质量保证(QA)存在于所有行业(医疗、卫生、建筑、航空航天、军事、服务业等等)，质量有保证维护着所有行业的信誉。
Three outputs of the quality control process: Acceptance decision, Rework, Process adjustment.质量控制的三个输出：接受决策，返工，过程调整
接收决策：是指定作为项目的一部分产品是和服务是予以接收还是予以拒绝。接收就认为它们是审定的可交付成果。
若拒绝则需要返工。
返工：是为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或者利益相关者的期望而采取的行为。
通常会导致需求变更及经过批准的缺陷修复。
过程调整：基于质量控制所做的测量，纠正或阻止出现更多的质量问题。通过质量控制测量发现，一般引起质量基线，组织过程资产已经项目管理计划的变更。
The tools and techniques for quality control: Pareto analysis, Six Sigma. 质量控制的工具和技术
1.因果图 2.控制图 3，运行图4.柱状图5.散点图6.帕累托图7.流程图
技术有：帕累托分析（这里有一个课后题制作一个帕累托图） 六西格玛（定义，衡量，分析，改进，控制）
Why code review is so important to IT quality control ? 为什么代码审查对于质量控制很重要？
对于IT项目而言代码是其产品或者服务的主要形式，但是一般的IT项目的代码少则一万多则几百万。这样的产品要保证它的质量，首先要确保它代码的正确性，就是要进行代码审查。不然质量控制就根本难以做到。
How to use a checklist
Chapter 9
The importance of good human resource management on projects, and its processes. 良好的人力资源管理对于项目的重要性以及过程
人才是企业最宝贵的财富，项目人力资源管理是项目管理的一个重要部分。特别是在难以挖掘和挽留的IT领域里人力资源管理尤为重要。
人力资源规划：包括识别和记录项目角色，责任和汇报关系。关键输出是项目的角色和责任、项目的组织架构以及人力配置管理计划。
组建项目团队：分配好项目所需要的各种人员， 让其为项目工作。关键输出是：项目人员的分配了解资源的可用性信息以及人员配置管理计划的更新。
开发项目团队：通过培训个人和团队的技能来改善项目绩效.关键输出是项目评估绩效。
管理项目团队：通过追踪团队成员的表现，激励团队成员 ，及时提供反馈，解决问题和矛盾、协调变化等一系列措施来提高绩效。关键输出是：变更申请、建议修正、和预防措施、组织过程资产和项目管理计划的更新。
Understanding the theory of Abraham Maslow on motivation. 了解马斯洛的理论动机
表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。从低到高时生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。
Team development, team-building and reward systems. 团队开发 团队建设 奖励制度
塔克曼模型（Tuckman model ）团队建设的五阶段：形成 震荡 规范 辉煌 解体
团队发展的几个技巧：培训 团队建设活动和奖励制度
Covey’s seven habits for project managers covey的关于项目经理的七个习惯
- 积极主动。 这是一种控制环境的能力，而不是让环境来控制我们。 管理人员需要运用自我决断的能力以及对不同环境的应变能力来有效控制自己所处的环境。
- 以终为始。 管理人员必须能够预见期望的结果，然后再集中精力于那些帮助实现结果的要务上。
- 要事第一。 管理人员必须要能够管理自己， 也即自我管理。 管理人员所做的事情，都要能够围绕第二个习惯。 Covey认为，以终为始是第一位的，是心智创造的过程。 要事第一是第二位的，是实际创造的过程。
- 双赢思维。 这是人际关系领导力的最重要方面，因为大多数的成果都是建立在双赢基础上的。 因此，管理人员在实践中需要寻求能够实现双赢的办法。
- 知彼解己。 管理人员要通过有效的沟通，建立积极的人际关系，理解同仁和下属，自己也能够被他人理解。
- 统合综效。 这一条是创造性合作习惯， 合作努力往往要比单枪匹马获得更多。
- 不断更新。 我们要向过去的经验学习， 同时要鼓励其他人也这么去做。 Covey视过往经历为我们应对挑战、发展更高能力的一项最重要的资源。
Why human resource management is so important
Chapter 10
The elements of project communications and its concepts。项目沟通管理的概念和要素
项目沟通管理概念：是确保项目团队信息能及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。
项目沟通管理的过程包括以下四个方面：1.沟通计划：包括确定干系人的信息和沟通需求。2.信息分发：包括及时向项目中的各个干系人提供所需信息。3.执行报告：包括收集并发布有关项目执行有关项目的执行信息4.管理干系人 包括管理沟通，使其满足项目中各个干系人的需求和期望以及解决问题。
The good communications management for stakeholder relationships良好的沟通管理干系人之间的关系
良好的沟通技能可以使管理关系人之间的冲突减少，采用一些处理冲突的方式可以使冲突得以有效的解决；
良好的沟通管理，可以使期望管理矩阵中的期望清晰化，可以增加额外的成功度量，以满足个体项目需求，比如满足质量期望，获取特殊客户满意排名，在项目完成后满足ROI估计等；
良好的沟通管理对于关系人来说可以知道他们周围的人为他们的能力起到补充作用，还可以使项目经理知道自己在这个领域的杭楚和弱点加以改进。
Seven guideline to run an effective meetings七项指导召开有效的会议
1 终止不必开的会议。如果手里有达到目标的更好的方式，就不要召开会议。
2 明确会议的目的和预期的结果。要明确会议的结果是什么。目的是集体采用头脑风暴。提供状态信息，还是要解决一个问题？使会议的每一个计划者和参与者都十分清楚会议的目的。
3 确定谁应该参加会议。是否某些干系人参加会议能使会议更有效？是否只需要项目团队的领导者参加会议，还是全体项目团队成员参加会议？依据会议的目的和预期的结果决定谁应该参加会议是很重要的。
4 在开会之前想参加者提供议程。议程可以破事会议组织者对会议进行计划，给有可能出席的人机会来决定是否真正需要出席会议。
5 实现准备分发的印刷品。多媒体辅助设施和后勤安排。会议的组织者要借助印刷品和多媒体辅助设施组织他们的想法，这通常有助于使整个会议更有效。
6 使会议专业化。指定专人记录并在会议结束后尽快把备忘录发送出去。会议记录要剪短，着重于会议关键的决定和行动事项。
7 建立关系。根据组织和项目的文化，使会议生动有趣，可能有助于建立关系。
Performance reporting: progress reporting and forecasting执行报告：进展报告和预测
执行报告使干系人直销为了达到项目的目标，该如何使用资源。执行报告的两个关键的输出是执行报告和预测。执行报告一般提供状态报告和进展报告。
进展报告：介绍项目团队在某一特定时期内完成的工作。项目团队负责人根据从各个成员收集的信息完成统一的进展报告。
预测：实在以往信息和发展确实的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间？多少资金？项目经理实行挣值管理解决，根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算。
The importance of lessons-learned report when a project is finished.当项目完工时候经验教训报告的重要性
他们在项目工作过程中总结得到的重要内容，并以文档形式记录下来的需要人们认真思考的声明。经验教训报告中讨论的一些项包括项目目标是否完成，项目是否成功，造成项目变更的原因，修订选择活动的论证，不同项目管理工具和技术的使用，基于团队成员的经验形成的个人格言语录等。。这些报告提供了关于什么对项目真正起作用，什么对项目没用的有价值的反映。每一个成员都从不同的角度学习和研究项目，所以有用的经验教训报告将会成为帮助项目平稳运行的极好资源。
Template for a montly progress report
Chapter 11
Why risk management is important to any project ? 为什么项目风险管理是重要的？
风险管理队选择项目、确定项目管理范围和编制现实的进度计划和成本估算有着积极的影响。风险管理有助于干系人了解项目的本质使团队成员明确优势和劣势，并有助于集成其他项目管理知识领域。，只有好的项目风险管理才会使得项目更好的完成。，项目风险管理可以帮助软件项目经理阻止突发事件，改善沟通交流，满足客户需求，减少项目进度拖延及成本超支。
The common sources of risks in information technology projects。IT项目中的风险来源
1 市场风险
2 财务风险
3 技术风险
4 人力风险
5 结构/过程风险
The risk identification process, tools, and techniques风险识别的过程、工具、技术
风险识别的过程：举行会议，拖轮信息；提出与风险相关的重要问题
识别潜在的风险：进一步识别风险
风险识别的工具和技术：头脑风暴法，访谈。
Decision tree and emv method to do a selection
Chapter 12
Why a make-or-buy analysis is needed in a project? 在一个项目中为什么需要分析它的采购和生产？
了解项目的采购管理很重要主要可以概括为5个方面
1 降低固定和周期性成本。外包提供商经常能够使用不仅针对一个客户的规模经济，尤其是硬件和软件。外包在国内和境外其他组织的人力 成本也会更便宜。
2 使客户组织几种在自己的核心业务上。大多数组织不提供IT服务业务，然而在IT功能上往往需要花费宝贵的时间和资源。
3 获得技能和技术。在需要的时候组织能够通过使用外包资源来获得特定的技能和技术。
4 提供灵活性。在人力需求的最高峰时，通过外包提供额外的员工比整个项目都使用内部资源更经济。
5 提高责任性。一个写的很好的合同--------对双方都有约束的共识，使卖方有义务提供特定产品或服务，这样能够澄清双方责任和强化项目的核心交付成果。
Understand the seller selection process理解卖方的选择过程
1 列出可能买方的后续啊你包
2 进一步对建议书进行详细评价
3 进行合同谈判
4 确立合同
Understand the importance of good contract management理解良好的合同管理的重要性
好的合同和严密的合同管理能够帮助组织避免问题。项目经理/项目组成员或者参与项目活动的用户应当积极的参与撰写和管理合同，从而使每一方都理解好的采购管理的的重要性，，项目组成员必须警惕由于不理解合同而引起的潜在法律问题，合同的控制是合同管理过程的重要部分。