组织型社会的三个最根本问题— 读《卓有成效的领导者》第三周

第三周 正常运作的组织型社会的三个根本问题

引言

鲍勃委托书法家Timothy Botts 创作了一幅画，这是一幅挂毯画，画着各种肤色的手互相交织、紧握在一起。这些众多的手体现了多样性，互相紧握体现了相互间的温暖，相互交织体现了人与人之间的需要。这幅画呈现了德鲁克对工作与生活的核心想法，也就是他反复说的“管理是人的活动。”当德鲁克和鲍勃的朋友Chunk Fromm 拿着这幅画让德鲁克审阅并请他签字时，德鲁克用带有浓重奥地利口音的英语对弗洛姆说：“这是我的生命。”

德鲁克先生终其一生在践行，他说这是我的生命，是心声，高山仰止！

德鲁克认为社会三大部门的管理都应该专注于满足社会中人们的需求。这幅画的底部印着德鲁克的三个根本问题。第一个问题是：“我们的业务是什么？”从人开始，从人与人之间的相互依存开始，无论这个业务是提供妇女用的化妆品，还是在造船厂建造未来美国海军的航空母舰。第二个问题是：“我们的客户是谁？”这是三个问题中最与人直接相关的。第三个问题是：“客户的认知价值是什么？”这是最需要了解，同时也是最容易变化的客户特点。

（三个非常经典的问题，我个人的理解是：1、我们提供什么？2、谁需要？3、他认为我们真正在满足他们什么需要？看似非常简单的三个问题背后大有深意，对于第一个问题而言我们到底提供什么？产品？服务？什么样的产品or 服务？到底谁需要我们提供的东西，他们在哪里，他们是否真的已经在使用或未来一定会使用？第三个问题非常经典：他到底需要什么？我们真正满足了他们什么需求？最重要的是他认知到了没有。

但凡是一家卓越的组织这三个方面一定回答的非常清晰。我进而开始思考自己：方圆智库的业务是什么？组织和个人的深度转型服务；我们的客户是谁？凡是需要转型的组织和个人；他们认知我们的价值是什么？对组织而言，助力其转型成功，打造健康而卓有成效的组织；对个人而言，通过转型实现内外丰盛的人生。这些是我目前的思考，细思极恐，尤其是第三个问题，要去问问我们的客户在他们心中我们是这样的吗？）

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德鲁克从来不会以相同的方式问这三个问题。有时，他会根据不同的情况，把它们扩展为四五个问题。不过所有的问题都专注于满足人的需求。在这次采访中，德鲁克用不同的方式问了这三个问题，用来说明企业与社会部门组织之间的异同。

当我与教会、企业或大学的人见面时，我总是问同样的三个问题，无论是在美国还是在日本，无论是在教会、商业机构还是大学，没有差别。第一个问题是：你的业务是什么？你想实现什么？什么使你与众不同？第二个问题是：成果是什么？非商业机构比商业机构更难回答这个问题。第三个问题是：你的核心能力是什么？你必须做什么才能凭借出色的或者伟大的能力取得成果？这就是全部问题。要说哪点略有不同，那就是21世纪比20世纪的组织在数量上要多很多。在过去的100年间，我们进入了组织型的社会。我们现在需要大量的管理者 ，所以我们需要有组织地培养管理者。

                                                                     “管理大师德鲁克”，波士顿公共广播电台（WBRU）

（这段读起来很感动，进而在想，假如我们的每一个社会组织，我们的高校、医院、甚至政府部门都在问自己这三个问题，围绕这三个问题不断纠偏，这将对我们的社会带来多么大的价值。）

                                                                         为全国公共广播电台准备的节目，2004年12月8日

思考

1、“我教他们管理”

在研究20世纪欧洲法西斯主义政府的兴起之后，德鲁克把一生献给了对管理实践的研究。一个由各类组织构成的、正常运作的社会能满足公民的需求，同时确保在社会功能失调时公民免受诱惑、转向独裁者。因此，在社会各种组织中，有效的领导和管理是代替专制的唯一选择，是保护负责任的自由和机会平等的良方。

2、“管理是避免专治的唯一选择”

       如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们将无法拥有个人主义，无法构建一个人人拥有自我实现机会的社会。取而代之的将是强加于我们的绝对控制，不允许有任何的自治权。我们将无法享有参与性的民主，更不要讲愉悦地发自内心地做自己喜欢的事了。专制会取代健康的、高绩效的自主的制度。

      专制以一个极权的首领角色来代替多元化的竞争制度，它用恐怖来代替责任。它的确废除了各种制度，然而，无非是用一个包办一切的政治组织（集团）的官僚机构取而代之罢了。它也提供产品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，让我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地运行是这个多元化社会中对自由和尊严的唯一保障。高绩效、负责任的管理是替代专制的唯一选择，也是保护我们免受专制的唯一途径。

                            彼德・德鲁克，《管理：使命、责任、实务》，1973年，精装本，序言

      这就是为什么德鲁克要论证企业的目的是创造客户，是满足人的需求。市场营销因此成为企业的首要功能，而且应该从市场营销这个角度审视整个企业。现在让我们深入地看一下这三个问题。

3、界定目的与使命1

    “我们的业务是什么？”

   一家企业是什么，并不是由企业的名称、规章制度或者企业的章程所决定的，而是由客户购买了产品或者服务后满足了他们哪些需求来决定的。满足客户的需求是每家企业的使命和目的。因此，“我们的业务是什么”这个问题，只有从企业的外部看，从客户和市场的角度看，才能够找到答案。在特定时期内，客户看到的是什么，想的是什么，相信什么，想要什么，管理者必须把这些作为客观事实去接受，就像对待销售人员的报告、工程师的测试或会计的数据那样，严肃、认真地对待。管理者必须有意识地努力从客户那里直接寻找答案，而不是试图猜测客户的想法。

                      彼德・德鲁克，2月27日，“界定企业的目的与使命”，《德鲁克日志》，2004年

（读到这段非常有感触，因为方圆的定位是帮助企业做深度转型，过程中接触了大量的企业，发现很多企业是从内部认知自己的业务的，我们对企业讲在做战略定位共识会的过程要至少邀请五名客户以及尽可能多的渠道来到现场一起共创，他们非常惊讶，同时，我们说，一线的销售人员要全部参加，他们更是惊讶：战略这么重要的事情一线员工怎能知道？殊不知，真正的第一手资料在企业里面恐怕只有一线营销人员有。读到这里一方面更加笃定我们的战略定位共识会的科学性和专业性，一方面也感叹似乎找到了自己曾经在企业内部做战略时无效的原因。）

       。。。下面是德鲁克（对“为您服务的公司”）的回答：“你们的业务简单来说就是培养和发展人。你们将其打包成各种服务以满足不同类型客户的需求和要求，其实你们的基本业务就是人员的培养和激励。你们提供各类服务，要提供服务就离不开人。你们不可能用没有被激励、没有被培养好的人来提供高质量的服务。”——《企业的灵魂》比尔・波拉德，1996年，原著第113页）

（又回到了人的问题，这个老先生最为关心的问题，的确是这样，组织清晰了自己要做什么之后，都要靠人去实现，如果没有培养好、没有激励好，如何能够真正满足客户的需求？我们在企业项目实践的过程中也是第一步确定企业的方向，第二步就是给高管团队甚至是所有的管理层配一对一或一对多的教练将个人能力提升与组织需要高度匹配。我经常想到的一个形象比喻：纵使知道前方是一座宝藏，没有能力去到那里，去到那里挖不出来，宝物也和我们没有关系。）

 德鲁克的“你们的业务是什么”，不是一个容易回答的问题，而且这个问题在不同的组织中，例如在经营多种产品的企业、在服务业或在社会部门的组织中会有不同的形式来问这个问题。

4、界定企业目的和使命2

     “谁是我们的客户？”

     “谁是我们的客户”是界定企业目的与使命的首要问题，也是最关键的问题。这绝不是一个容易回答的问题，更不用说是答案显而易见的问题了。这个问题的答案很大程度上决定了这家企业如何界定自身的业务。消费者——产品和服务的最终使用者——永远是客户。

      但很多企业至少有两类客户。这两类客户都需要购买，而其中一类是为了卖而买。日用消费品制造商至少有这两类客户：家庭主妇和零售商。如果家庭主妇渴望都买，而零售商却不进货，这对企业而言毫无益处；反过来也一样，如果零售商将产品放在醒目的货架上，而家庭主妇并不想购买，对企业也没有什么益处。如果只是满足了一类客户的需求而没满足另一类客户的需求，企业就没有绩效可言。

                          彼德・德鲁克，2月28日，“界定企业的目的与使命：顾客”，《德鲁克日志》，2004年

（这段有两个点打动我，第一，谁是我们的客户？这个问题真的极其重要，也是在接触了不少企业后发现，企业走的时间久了对于这个问题就有可能模糊，当企业的产品线不断扩充，甚至企业内部出现多焦点，一个品牌下，多款满足不同客户需要的产品时，似乎谁是我们的客户这个问题就模糊了。最重要的是客户模糊了，不清楚这个品牌到底是做什么的？所以，战略定位有一个非常经典的说法：“单焦点、多品牌”，企业可以有很多产品，如果这些产品是针对不同客户的需要，那么要建立不同的品牌。其中最经典的案例就是宝洁。

第二，我们的客户不仅是终端客户，包括我们的渠道，我们是否有重视他们的需求如终端客户一般？如果没有，可能我们的产品和服务就很难抵达。当然在这个互联网高速发达的时代有可能有一些变化，但是只要有渠道的企业仍是一个非常重要的话题。）

5、界定目的与使命3

    “客户的认知价值是什么？”

    与企业的目的和使命紧密相关的最后一个问题是：“对客户的价值是什么”，这可能是最重要的问题，但这也是最少被提出的问题。原因之一便是管理者确信他们知道答案。“价值”就是他们企业所定义的“品质”。这个答案几乎总是错的。客户购买的不是一个产品，客户购买的是对特定期望的满足。客户购买的是“价值”。

    。。。企业的不同客户如何看待价值，是个非常复杂的问题，这只能由客户自己来决定。因此管理层根本就不应该去猜测答案，而应该到客户身上系统地探求答案。

                            彼德・德鲁克，2月29日，“客户到底想买什么”，《德鲁克日志》，2004年

（客户到底想买什么？这可能也是世界五百强极其重视客户调研的原因，不是我们以为的客户需要，而是客户自己的需要，不是我们闭门造车的去想象而是真的深入客户中间去了解。我们在为企业做战略定位共识会的时候邀请客户的客户来到现场，往往贡献都很大，一方面客户的心声往往和组织内部认知差别非常大，另一方面，当客户参与进来就形成一种生态，是对企业在做什么的一种深度传达。）