阿里巴巴的管理层是如何给员工做Review的
不能给员工赋能的Review都是耍流氓。管理者做Review不能想着一蹴而就，而是要反复做迭代。
Review是阿里巴巴的“老鸭煲”，被称为“述职”或“复盘”。原本它只是绩效沟通的一个工具，但是阿里巴巴却把它用到了极致。
在阿里，有个人Review、业务Review、群Review，还有跨级Review的各种玩法。比如，马云经常为管理层进行群Review。
下面，我将具体给大家分享阿里巴巴是如何使用这一管理工具并将它有效落地的。
不能给员工赋能的Review都是“耍流氓”
为什么阿里巴巴如此钟情于“Review”这一管理工具呢？
一、赋能员工
阿里巴巴有一句土话：不能给员工赋能的Review都是耍流氓。管理者做Review不能想着一蹴而就，而是要反复做迭代。
Review要切实有效地赋能员工，要遵循以下三个原则：
第一：Review以对方为主，三分提问、七分倾听、支持协助为初心。
第二：敢于“棒喝”，乐于赞美，丑话当先、立场坚定、信心明确。
第三：进门有准备，充满力量，过程有痛苦，每次有期待。
做完Review之后，管理者还要根据结果进行奖罚，从而形成一个完整的周期。
在《韩非子》中说奖罚是管理者的“二柄”，奖罚做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；奖罚做得不好，军心涣散，拉帮结派，团队离心，内耗不断。
管理者要做到“丑话当先，而不是秋后算账”，明确奖惩，大鸣大放，奖励就要奖得员工心动，罚就要罚得员工心痛，这样使员工才能吃一堑长一智。
二、帮助管理者自省
Review不仅是管理者的管理抓手，也是给自己“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”的工具，能让管理者进行自我反思。马云的办公室命名为“思过崖”，华为的价值观里有一条是自我批判。由此可见，“自省”是管理者自我修炼的内容之一。
“自省”就是向内求，如同仁德的人射箭时会先端正自己的姿态，然后放箭，如果没射中，不会埋怨别人，反躬自问。
Review的“三招九式”
我根据在阿里九年做“Review”的经验，总结出了Review的“三招九式”。
一、用准招：表述结果、过程与规划
“用准招”的重点是让员工自己描述。员工需要做PPT，按照模板框架，详细地对自己上一个季度的工作进行总结梳理，并在20分钟内表述完毕。
二、出重招：从三维度进行双向沟通
管理者要与员工进行双向沟通，这是Review最重要的一招。双向沟通从三个维度进行：
1、结果维度
在结果维度上，管理者要做三件事：首先帮助员工回顾目标；其次将实际的结果和目标达成数据进行对比，一切用结果说话；最后对员工上个季度的工作结果给予及时的表扬、肯定、批评或者惩罚。在评价时，管理者不能模棱两可，好与坏要明确地表达出来。
在结果维度进行双面沟通之前，管理者一定提前做功课，把员工的数据搜集起来，根据数据，透过现象看本质。
2、过程维度
看完结果还要看过程。如果一个员工取得的结果好、过程也好，那么他可以在复盘时总结分享，全面复制。
我们团队在做每个季度的Review时，总会让1~2个伙伴分享自己在上个季度做得优秀的地方，这些是经验的传承。
如果一个员工有好结果、坏过程。管理者一定要及时警醒员工，并找出影响员工结果的关键因素，是因为上个季度的沉淀得好，还是因为过程造假了等；如果员工的过程好，但结果不好，那么这个员工肯定存在技能问题，管理者要及时辅导；如果员工的结果与过程都不好，管理者要先看员工的意愿度，然后签署绩效改进。如果持续两个季度该员工依旧没有改进，管理者可以直接辞退。
3、规划维度
规划维度的双面沟通是聊下个季度的目标规划。
有的管理者在员工描述规划之后，就无话可聊了，这是不会聊的表现，是管理者没有结构化思维的缘故。
我与团队伙伴沟通时，有着自己的体系框架。在员工聊完之后，我一定会从三个维度去看他的数据与结果：
第一个是业绩目标层面。
第二个是体系搭建层面。
第三个是组织能力方面。
总而言之，在沟通的过程中，管理者一定要记得三分提问，七分倾听，每遇见一个问题，管理者都可以连续追问三个为什么，一直追到本质上去。
三、有后招：管理者的指导
管理者的“后招”是管理者的指导。阿里巴巴将指导分为三个层面：揪头发、照镜子、闻味道。
1、揪头发
“揪头发”就是上一个台阶看问题，让员工别总掉在自己的一亩三分地里思考，提升系统思考的能力。“揪头发”可以从以下维度出发：
其一是管理者可以帮员工“揪头发”，让他对自己现今做的事有一个全面的了解，既能看到点，更能看到线、看到面、看到体。
例如，我的团队在研发基本动作课程时，有的伙伴认为这个课程太过基础，只涉及日常基础场景。这是因为他们没有看见客户外部的需求和企业的管理需求。
对企业而言，目标管理是大问题，许多管理者看似都会做，可实际上连早会都开不好，日报也抓不好，更别谈目标管理和拿结果了，这就是基本管理运作没有做好。
其二是在企业维度帮助员工“揪头发”，管理者需要让员工明确自己所在的企业是一家什么样的企业。
例如，我们“知行”正专注于管理者成长，我们的目标是成为一个内容服务商，成为一家教育科技公司，而不是一家培训公司，这是我一直在帮员工“揪”的内容。
在揪头发的过程中，我会带领着团队伙伴们一步一个台阶往前走，从胜利走向胜利，从而让员工愿意相信。
2、照镜子
管理者要帮助员工“照镜子”。我在帮员工“照镜子”时，会从以下两个方面出发：
第一：“照”员工对当前的工作喜欢与热爱。
喜欢与热爱是员工工作的动力源泉，员工在做运营、做技术时，他是真的喜欢运营与技术吗？如果管理者能够帮助员工找到喜欢与热爱，他将会获得飞速的成长。如果员工不喜欢他现在的工作，管理者应该给他建议，要么让员工换岗位，要么直接让员工换一份工作；
第二：通过“照镜子”，让员工找到他自己认可的目标。
“你想要成为怎样的人？你想要什么？你能为目标的达成放弃或付出什么？”这是管理者应该不断问员工的三个问题，从而让员工明白自己的使命、愿景。然后再帮助员工找到自己的使命、愿景与公司的关系，与公司成为命运共同体，这是管理者在管理过程需要不断明确的一点。
3、闻味道
阿里巴巴采用的是“双轨制考核制度”，除了考核绩效之外，还会考核文化。在这个过程中，管理者需要“闻味道”，判断伙伴与整个团队是否属于同一类人。
管理者在“闻味道”之前，首先要让自己具备“味道”，如此管理者才能闻到别人的味道。换言之，就是管理者首先要理解文化，形成自己的心智模式与味道，然后再用价值观帮助伙伴创造价值。
以上就是阿里巴巴Review的具体方法论，希望能对管理者们有所帮助。Review机制的初衷是帮助员工、为员工赋能，如果管理者们能抱着成就员工的心态去做Review，这就足够了。
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